2.2. функции планирования делового развития фирмы
Действенность осуществления планирования делового развития во многом зависит от качества выполнения основных его функций, к которым относятся:методическая;
политическая;
организацийна.
Методическая функция планирования делового развития фирмы заключается в соблюдении при осуществлении этого процесса логической последовательности и использовании соответствующих мер и методов с целью обеспечения упорядочения деловых планив.
Конкретные количественные методы, используемые при формировании деловых планов, будут рассматриваться в процессе раскрытия методики составления отдельных их разделов. Преимущественно их использования формализованы в программных продуктах, освобождает от большого объема рутинных операций, высвобождая время для творческих процессов анализа и разработки вариантов внедрения бизнес-идей.
Есть большое количество литературы по методическим вопросам составления бизнес-планов. Однако в основном внимание в ней уделяется количественным методам расчетов плановых показателей по сравнению с вопросами соблюдения логики делового планирования. Вместе с тем именно эти аспекты определяют качество и действенность будущего делового плану.
Прежде всего необходимо понимать, что содержанием плана является комплекс действий, ведущих к внедрению бизнес-идеи, а не количественное значение показателей. Плановые показатели образующие модель будущего состояния бизнеса в результате внедрения конкретных действий. Они необходимы для обоснования наилучшего варианта процесса осуществления проекта, сравнение доходов, расходов и рисков, объяснение необходимости тех или иных действий, но это вовсе не план. Вообще, подмена разработки комплекса мер, направленных на реализацию идеи, вопросом, какие показатели могут быть достигнуты, является главной ошибкой делового планирования. Она увеличивается, когда по степени достижения плановых показателей делаются выводы об успешности выполнения плана. Неопределенность относительно результатов шагов по выполнению плановых действий означает, что никто не в состоянии точно предсказать, какие конкретно показатели будут достижении по их завершении. Ставя задачи по их обязательного выполнения, надо помнить, что многие средства выполнения могут только навредить справи.
Примером этого является опыт выполнения плановых заданий в период функционирования директивного планирования в бывшем СССР. Тогда все выполняли плановые задания, заводы страны выпускали намного больше другие государства тракторов, комбайнов, обуви, тканей, станков, но это осуществлялось за счет низкой их качества и технико-экономических характеристик или за счет нерационального использования ресурсов. Казалось, что проблему можно решить за счет нахождения такого показателя, который бы стимулировал качество и учитывал потребности потребителей, однако это оказалось примарою.
Очень показательна в этом отношении была история с попыткой догнать страны Запада в техническом уровне производимой продукции. Эта политика получила название "ускорение" и продолжалась до провозглашения политики "перестройки" в 1984-1985 pp. Согласно логике тогдашнего экономического руководства страны для достижения цели достаточно было учитывать в планах задачи по процента продукции, соответствующей мировому уровню. Причем от уровня роста этого показателя устанавливались показатели прироста фонда оплаты труда и материального стимулирования. В начале такой практики уровень продукции, который отвечал мировым стандартам, составил около 7%, и это соответствовало действительности. Но уже через год согласно статистическим отчетам он уже превышал 70%. Причем на самом деле никаких изменений не видбулося.
В чем же дело? Получая задания по показателям технического уровня, достижение которых вело к значительному поощрения, ответственные работники предприятия начали находить легкий путь к достижению цели. Он заключался в нахождении таких технико-экономических характеристик производимой продукции серийно, которые, не имея принципиального значения, одновременно были бы выше мировые стандарты. Так, производители обуви включали в таких показателей длину шнурков. Увеличивая ее на несколько сантиметров по сравнению с моделями западных производителей, они имели формальное право относить свою продукцию такой, что превышает мировые стандарты. Такие же пути изобретали и в других галузях.
Несмотря на абсурдность такой ситуации, в научных и управленческих кругах впервые широко стала обсуждаться суть проблемы, которая заключалась в том, что сама система директивного планирования противоречит содержанию технического прогресса и повышению эффективности економики.
Вскоре директивная экономика была разрушена рыночными преобразованиями, но фетиш плановых показателей еще и сегодня остается одной из существенных ошибок при осуществлении планирования делового розвитку.
Деловой план - это прежде всего план действий, есть перечень обоснованных шагов, которые нужно сделать для достижения цели. Сформировать такой деловой план значительно сложнее, чем рассчитать плановые показатели и довести их к исполнению. Но именно в этом заключается смысл делового планирования. Если же, облегчая управленческие функции, совершить подмену вопрос "что сделать?" на "каких показателей достичь?", пользы от такого плана не буде.
План в виде инструкции является бессмысленным по определению. Надо помнить, что исполнители такого плана всегда умнее любые указания. Они обязательно выполнят и отчитаются о достижении установленных плановых заданий в виде определенных показателей, но будет ли это полезным для самой ДЕЛА - это совсем другой вопрос, который согласно практическим опытом чаще всего является негативним.
Реализация методической функции планирования предполагает правильный выбор разработчиков плана. Мысль о том, что составление плана является функцией только плановиков, глубоко ошибочно. Плановики не в состоянии генерировать коммерческую идею и определить пути ее реализации. Это дело руководства и функциональных управленцев. Задача плановиков в том, чтобы помочь им это сделать. Эта задача решается благодаря:
правильному определению проблем, наличие которых не позволяет фирме достичь желаемых результатов;
грамотной постановке вопросов к функциональных руководителей о сущности проблемы и возможности их решения;
помощи в полном и определенном формулировке основной коммерческой идеи плана;
расчета показателей затрат и результатов в случае реализации идеи;
совместному решению со специалистами установленных проблем и неопределенных аспектов реализации деловой идеи;
окончательном расчете параметров и вариантов реализации идеи и последствий ее внедрения в практику работы фирмы и представления плана на рассмотрение руководству фирми.
Таким образом, функции специалиста по планированию напоминают действия поводыря, который помогает функциональным руководителям в выполнении ими основной функции управления - планирование. Имея более широкий кругозор по всесторонних последствий при реализации бизнес-идеи и одновременно не будучи узким специалистом в отдельных функциях бизнеса, он приводит руководителей и специалистов на правильное решение проблеми.
Как говорил Козьма Прутков, "специалист подобен флюсу. Полнота его односторонняя". Эта черта очень мешает узким специалистам предлагать эффективные бизнес-идеи прежде всего потому, что такие идеи имеют комплексный характер. А участие в этом процессе плановиков решает эту проблему.
Политическая функция планирования имеет два аспекта: внутренний и внешний. Внутренний аспект политической функции планирования делового развития заключается в создании в коллективе атмосферы общей заинтересованности в деловом развитии, разработке деловых планов и их исполнении. Важность и необходимость этой функции следует из того, что любой деловой план предусматривает определенные изменения в исполнении частью работников своих служебных обязанностей, нарушает установленный порядок вещей создает в них определенный дискомфорт. В таких условиях неизбежна оппозиция по внедрению нововведень.
Бороться с этим явлением - дело, наверное, бесперспективное. Человеческую природу очень трудно переделать, а она очень склонна к конформизму: "Рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше". Чаще всего оппозиция здесь имеет скрытый характер. Никто, особенно если идею горячо поддерживает шеф, не имея серьезных аргументов, кроме - "это мне не нравится потому, что нарушает установленный порядок вещей", не решится на открытый протест. Всего, чего можно ожидать, так это пессимистических характеристик и выражений о бесполезности запланированных шагов. Но при этом будет все делаться, чтобы помешать осуществлению замысла. И все только для того, чтобы в случае неудачи с воплощением идеи заявить: "А я говорил (а), что из этого ничего не получится!".
Скрытая оппозиция является наибольшей угрозой для организации плодотворного процесса разработки и внедрения делового плана. Задачей плановика как политика в такой ситуации, во-первых, своевременное ее выявление и, во-вторых, разработка действий, направленных на ее нейтрализацию. Арсенал методов для этого может быть достаточно широким, но в любом случае он сводится к трем направлениям: устранить скрытую оппозицию от процессов разработки и внедрения плана;
учесть требования скрытой оппозиции даже за счет снижения уровня революционности идеи и ее прогнозируемой эффективности;
попытаться перетянуть скрытую оппозицию в лагерь искренних сторонников идеи.
Первый путь является наиболее радикальным, но его трудно реализовать в случаях, когда скрытая оппозиция в своих рядах руководителей высокого ранга (главного бухгалтера, ответственных за сбыт и т.д.). В таких случаях может быть целесообразным пойти на второй вариант и продвигаться к цели медленнее, мелкими шажками. Такая политика в планировании называется инкре-ментализм.
В основе этой политики лежит особый взгляд на понятие "эффективный план". Таким считается тот план, который обещает достижения более весомых экономических показателей, а тот, что реализуется. Следовательно, более разумным является решение об отказе от внедрения плана, согласно которому ожидается рентабельность инвестиций в 200%, но который не очень воспринимается персоналом, в пользу более скромных 70% и отсутствии су-той опозиции.
Вероятность реализации делового плана обратно пропорциональна ожидаемому эффекту. Чем более амбициозные намечаются изменения, тем большей оппозиции следует. При этом в плане, в котором обещаются высокие показатели эффективности, но который не реализуется, нет никакого смысла. Эффективность плана определяется фактическими показателями, которые действительно достигнуты от внедрения бизнес-идеи, а не расчетам возможного их размера в случае внедрения радикальных змин.
Учитывая это, инкрементализм является своеобразным компромиссом между желаемым и возможным. При условии применения его кардинальный план разбивается на отдельные шаги, с прохождением которых удается постепенно обуздать скрытую оппозицию, тем самым обеспечить условия для достижения конечной мети.
Третий путь требует от плановика не только высокого профессионального уровня, но и психологических способностей. Реализация этого пути требует точного установления индивидуальных факторов скрытых противников внедрения конкретных бизнес-идей, а также разработки политических действий, направленных на их переконання.
Наиболее типичным конфликтом при осуществлении новаций является конфликт "мы - они". Его сущность заключается в том, что одни специалисты скептически воспринимают идеи, которые высказываются специалистами другого направления и касаются определенным образом процесса выполнения своих функций. В таких условиях очень эффективно убеждения их в том, что именно они сделали в эту идею вклад, который значительно улучшил ее и сделал более привлекательной. Услышав, что они являются авторами идеи, оппозиционеры изменят бывший скептицизм на энтузиазм в достижении установленной мети.
На склад конкретных средств обеспечения политической функции планирования влияют разнообразные индивидуальные факторы, среди которых можно выделить следующие основные принципиальные подходы по выполнению ее задач:
Разработка основной идеи плана должна осуществляться так, чтобы как можно большее количество работников чувствовала прямую причастность к ней. Это предотвращает конфликта типа "мы - они", который заключается в предвзятом отношении к преобразованиям, пришедших извне. Задачей плановика здесь постоянное подчеркивание профессионального уровня ответственных исполнителей, интересы которых пересекаются с выполнением делового плана. Даже если для плановика идея уже понятна, это не следует показывать. Наоборот, надо постоянно обращаться к исполнителям, ставить перед ними вопрос так, чтобы им стала понятна их важность в формировании будущего нововведения, заинтересованность руководства в их услугах, "безоблачности" собственных перспектив на майбутне.
Конструктивная часть оппозиции должна активно привлекаться к разработке плана. ей надо дать возможность обоснованно выражать свои взгляды и отстаивать их. Проверка соображений, выражаемых ими по делового плана, должны обязательно проверяться, даже если это требует дополнительного времени и средств. Независимо от того, подтвердятся их опасения или нет, необходимо выражать благодарность, обосновывая это тем, что их негативное отношение к делового плана объясняется ответственным отношением к своим профессиональным обязанностям, а не собственными интересами.
Необходимо быть готовым к тому, что руководство фирмы очень нетерпеливо относится к срокам разработки плана. Задачей плановика является обоснование того, что эти потери времени являются продуктивными, а подталкивание этого творческого процесса может привести к реальным и невероятных убытков в будущем. Сложность этой задачи состоит в том, что оно требует определенного мужества в поведении с руководством фирмы, в отстаивании точки зрения специалиста. Надо помнить, что в случае возникновения трудностей при выполнении некачественно разработанного плана виновными все равно будут его разработчики. И ссылки на предупреждение о недопущении поспешности в обосновании плана никто не будет обращать уваги.
Надо выявлять наиболее пылких сторонников идеи, чтобы потом именно из них сформировать команду для выполнения плана. Необходимо помнить, что вера в идею имеет не меньшее значение, чем профессиональный уровень. Относительно оппозиции проекта, то она имеет смысл только на этапе разработки плана. На стадии выполнения плана ее надо использовать как можно дальше от непосредственных процессов реализации идеи, несмотря даже на должность и профессиональный ривень.
Если оппозиция плану будет устойчивая и прочная, то стоит подумать над возможностью компромисса. Лучше сделать план менее амбициозным, обеспечив при этом поддержку его выполнения, чем обречь его на неудачу вследствие действий оппозиции, даже в случае поддержки со стороны руководства. Надо помнить, что более эффективным деловым планом не тот, что гарантирует более высокую рентабельность капитала, а тот, что виконуеться.
Еще одной из важнейших проявлений политической функции планирования делового развития (внешний аспект) является деятельность по защите плана, представления его инвестору. Дело в том, что, как правило, деловой план нуждается в привлечении инвестиций, рынок которых характеризуется значительной конкуренцией проектов. Чтобы разработанный проект был принят к финансированию, необходимо завладеть вниманием инвестора, склонить его к намерению принять участие в реализации делового плана. Проблема здесь состоит в том, что в основном инвестор мало разбирается в конкретном бизнесе, а те доводы, которые подходят при обосновании плана в группе его разработчиков, для потенциального инвестора малопонятны. И то, что не понятно, чаще отвергается. Эта проблема усугубляется консерватизм инвесторов, что проявляется в боязни за свои средства, тщательной проверке реальности плана и способности исполнителей реализовать задум.
Искусство плановика заключается в выявлении этих опасений и умении найти доводы, чтобы убедить в обратном. Уже в начале разработки делового плана следует определиться с потенциальными инвесторами и ввести разведку их предвзятости при рассмотрении деловых планов. Это может быть любой их аспект: маркетинговые перспективы делового плана, техническая возможность реализации идеи, достаточный уровень квалификации персонала и т.п.. Важно правильно выявить это направление, учтя его при представлении плана на розгляд.
Например, если при предыдущих переговорах окажется, что инвестора беспокоит обоснованность прогнозируемых маркетинговых результатов проекта, то необходимо формировать план таким образом, чтобы именно в этом направлении были приведены как можно больше доказательств в поддержку проекта. Следует привлечь документы о намерениях покупателей продукта проекта (контракты, протоколы о намерениях), привести результаты пробной продажи товара, предоставить письменные отчеты известных консалтинговых фирм или специалистов с этого рынка, добавить отзывы потенциальных покупателей о перспективности реализации проекта тощо.
Предпринимательская практика знает немало примеров того, что перспективные проекты не принимаются к финансированию инвесторами. Это не их вина. Риск инвестора всегда выше, чем разработка делового плана, хотя бы потому, что ему не хватает осведомленности в конкретном бизнесе.
| 2.1. Определение планирования делового развития | 2.3. Понятие и характеристика делового цикла |