6.4.2. Планирование каналов реализации продукции
В рыночных условиях особого внимания заслуживает планирования выгодных каналов реализации продукции. За последние годы ситуация изменилась к лучшему. Если раньше хозяйства были директивно закрепленные за сырьевыми зонами конкретных перерабатывающих предприятий (сахарных и молочных заводов, элеваторов, мясокомбинатов и др.) и должны были всю продукцию продавать только на эти предприятия, то теперь они получили право выбора: продавать любым перерабатывающим предприятиям или заготовительным организациям независимо от их формы собственности, на биржах, на экспорт, на городских и сельских рынках, непосредственно своим работникам и другим гражданам. И некоторые из них успешно пользуются этим правом.Например, агрофирма «Победа» до 1996 г. почти все молоко (наименее ликвидную продукцию) продавало на ОАО «Галактон» (г. Киев). Но когда в соседней Черкасской области появилось совместное украинское-швейцарское предприятие «РТС-Черкассы» и начало платить за молоко на 29% дороже, агрофирма «Победа» начала резко наращивать реализацию молока этим каналом и он достиг в июне 1997 г. 94% общего объема реализации (рис. 6.7). ОАО «Галактон», не желая терять значительного поставщика сырья, предложил высокие цены, и в сентябре 1997 г. эти два покупателя сравнялись в объемах закупок сировини.
Однако за последние годы существенно повысил свои конкурентные возможности местный Кагарлицкий молочный завод ЗАО «Кагма» благодаря техническому переоснащению, значительному расширению ассортимента продукции и повышению ее качества, эффективной маркетинговой политике. Он смог предложить такую же закупочную цену (400 грн. / Т) и победил в конкурентной борьбе (рис. 6.7) за счет дополнительных факторов:
- Выгодных для агрофирмы условий транспортировки молока: если конкуренты забирали молоко своим транспортом, то «Кагма» предложил агрофирме на выгодных условиях транспортировать продукцию ее молоковозами. А это - дополнительные рабочие места;
- Определенного влияния районной госадминистрации, которая заинтересована, чтобы как можно больше продукции перерабатывалось на местных предприятиях, что способствует наполнению местного бюджету.
Однако, несмотря на значительное давление райгосадминистрации, агрофирма «Победа» в декабре 1997 г. продавала ЗАО «Кагма» только 65% молока, а остальные - другим двум заводам, поддерживая конкурентную среду. И была права: когда в 1998 г. ЗАО «Кагма», пользуясь административной поддержкой местных властей, перестало выполнять договор (несвоевременно перечисляло средства за продукцию и т.д.), агрофирма уменьшила поставки молока ему и увеличила - конкурентам (рис. 6.7).
Естественно возникает вопрос: почему так борются за этого поставщика молочные заводы, платя ему на 10-15% более высокую цену, чем другим поставщикам? Дело в значительной концентрации производства: агрофирма «Победа» в 1997 г. реализовала 44,6 тыс. ц молока (30% от всех 27 КСП района), 18 хозяйств района продали 40,2 тыс. ц (от 0,5 до 3, 7 тыс. ц в расчете на одно хозяйство) и остальные 8 хозяйств - 65,7 тыс. ц (от 4 до 13 тыс. ц). В этой ситуации молочному заводу несравненно выгоднее иметь дело с одним поставщиком, чем с двадцятьма.
Рост концентрации производства и реализации молока способствует повышению эффективности его производства: снижается себестоимость 1 ц молока, повышается цена реализации, прибыль в расчете на корову и рентабельность (рис. 6.8). При общей по Кагарлыкском района убыточности производства молока в агрофирме «Победа» прибыль в расчете на корову составляет 83 грн., А рентабельность - 6,7%.
| 6.4.1. Планирование качества продукции | 6.4.3. Планирование сроков реализации продукции |