2. Организационные формы управления предприятием

В настоящее время выделяют шесть основных организационных форм управления: 1) линейная, 2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) программно-целевая, 5) дивизиональная; 6) матрична.
По линейной структуры управления осуществляется во взаимоотношениях между начальником и подчиненными по иерархической структурой сверху вниз. Так, в американской компании "Эксон" и многих других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего пидроздилу.
Основным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, потому разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и при коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней отсутствует автономия руководителей подразделений, существуют бюрократизм и другие черты. Линейную структуру управления используют также на средних предприятиях с относительно однородным технологическим циклом.
ц По функциональной структуры общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органа (подразделения) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Таким образом субординация в управлении осуществляется функциями.
Положительным в этой организационной форме является то, что она позволяет избегать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. Недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении деятельностью по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной степени можно устранить линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. По матричной структуры подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за определенные проекты или виды деятельности корпорации.
По программно-целевой структуры управления существуют руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения по наиболее эффективному использованию всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и т.д.. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется штат працивникив.
Отдельные подразделения выполняют определенные задачи, что затрудняет координацию между этими подразделениями. Для согласования их деятельности, создают единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, т.е. относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем пидроздили.
Матричная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональные формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, за массового серийного производства больше подходят линейные и функциональные формы управления, при разработке новой техники - программно-цильова.
Дивизиональная форма управления объединяет процесс управления по продуктовым (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональным (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах) принципами. Главными элементами этой формы управления являются отделы (англ. division, откуда и происходит название "дивизиональная форма"), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая прибыли, осуществляют самофинансування.
Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановки основных задач, расширения масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.д.). По такому принципу построено управление в американской корпорации "IBM" ("International Business Machines"), причем дивизиональная форма управления сочетается с программно-цильовою.
Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей страны и т.д.. Но знание основных организационных форм управления, как и принципов и функций управленческого процесса, для эффективного управления предприятием оказывается недостаточно. Для осуществления непосредственного влияния на отдельных индивидов, коллективы определенных подразделений необходимо еще одно звено управления людьми. Ею является методы управлиння.
Методы управления. В рамках определенных форм управления используют различные методы, стили, средства руководства и др.. Так, в Японии получили распространение кружки качества, поставки комплектующих изделий и сырья в точно определенное время (благодаря чему можно избавиться складских помещений или уменьшить их количество), электронные «конторы без бумаг и машинисток" тощо.
В японской автомобильной компании "Тойота" высшему руководству подчинено 6 Директор-распорядителей, им, в свою очередь, - 8 директоров-управляющих и 17 директоров, управляющих подразделениями. Весь процесс управления ориентирован на выполнение двух важнейших целей: повышение качества продукции и снижение издержек производства. Достижение этих целей обеспечивается при выполнении следующих функций:
инженерного обеспечения (планирование и разработка продукции);
производственной (подготовка производства и само производство)
коммерческой (сбыт продукции и поставки сырья и комплектующих изделий).
Остальные функции процесса управления рассматривают как допомижни.
Большинство руководителей компании отвечают за отдельное подразделение, но выполняют несколько функций. Каждый из шести директоров-распорядителей отвечает за координацию деятельности определенных подразделений. Президенту фирмы подчинена деятельность Совещания директоров по вопросам управления и Совета по вопросам управления. Этот совет, в свою очередь, руководит работой шести функциональных совещаний и Совещания пидроздилив.
Функциональная совещание является единственным официальным единицей в форме функционального управления. В таком совещании принимают участие все управляющие и руководители отделов, в том числе 6 директоров-распорядителей. При этом каждый из них участвует в тех совещаниях, касающихся деятельности подчиненных ему подразделений. Функциональная совещание насчитывает до 10 членив.
Важными в процессе принятия управленческих решений являются административные совещания. Это исполнительный орган, который утверждает решения функциональных совещаний. В упомянутой компании действует шесть функциональных совещаний, в том числе совещание по вопросам обеспечения качества совещание по стоимости, по новой продукции и ин.
Функциональные совещания по вопросам качества продукции проводят один раз в месяц. На них выносят наиболее важные вопросы, которые обсуждают в "кружках качества", собирают 1-2 раза в неделю. Вследствие эффективного управления качеством продукции на предприятиях компании "Тойота" в 1984 г. на одного работника приходилось 35 рационализаторских предложений, 95% из которых были внедрены. Соответственно в США на одну промышленную компанию приходится лишь по одной рационализаторской предложения на одного работника.
1. сущность менеджмента 3. Принципы и критерии труда менеджера