2.7. Концептуальная модель процесса антикризисного управления предприятием
В современной специальной литературе отсутствует единство взглядов на процесс антикризисного управления предприятием, т.е. последовательность действий, которые должны быть осуществлены с целью выведения его из состояния кризиса. В отдельных исследователей последовательность процесса антикризисного влияния вообще не формализуется, и только с логической изложения материала можно сделать необходимые выводы относительно причинно-следственных связей, которые существуют между отдельными направлениями (блоками, этапами) работы, подсистемами антикризисного управления, а другие, в частности проф . И.А. Бланк [152, т.2, с.257-276; 153, с.243-245], предлагают четкое структурирование последовательности управленческих зусиль.Основываясь на изложенных выше теоретических основах, антикризисное управление предприятием должно осуществляться поэтапно и предусматривать последовательность действий, показанном на рис. 2.4.
Содержание каждого этапа процесса антикризисного управления состоит в нижчезазначеному.
1 этап - диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия. Диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия может осуществляться либо непосредственно сотрудниками предприятия или внешними независимыми експертами.
Второй вариант признается как более действенный. В состав такой аналитической группы наиболее целесообразно привлекать независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других профессиональных специалистов (бухгалтеров, финансовых аналитиков, оценщиков и др.). При этом специалисты и должностные лица предприятия, которое диагностируется, должны способствовать работе экспертов, предоставлять им всяческую информацию и обеспечить максимально благоприятные условия роботи.
Желательно, чтобы созданная аналитическая группа была подчинена непосредственно лицу, инициирует диагностику, и имеет соответствующий правовой статус и определены в приказе по предприятию полномочия. На этом этапе работы путем использования специальных приемов и методов исследования необходимо:
1) осуществить комплексный анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности и финансово-имущественного состояния предприятия, изучить динамику важнейших объемных (объемы производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг), доходов, расходов, прибыли активов и капитала) и качественных показателей деятельности (рентабельности , ликвидности, оборачиваемости, финансовой устойчивости)
2) оценить ритмичность и синхронность денежных потоков;
3) размеры и периодичность возникновения дефицита денежных средств;
4) определить объем, структуру и время погашения внешних финансовых обязательств;
5) определить основные причины возникновения и углубления кризиса развития предприятия
6) оценить масштаб и возможные последствия дальнейшего углубления кризисных явлений, вероятность и сроки возникновения ситуации банкротства;
7) осуществить анализ и прогнозирование развития рыночной ситуации для определения благоприятности внешней среды для преодоления кризиса;
8) оценить внутренние возможности предприятия по локализации и преодоления кризисных явищ.
Проведение описанного комплекса исследований позволяет сформировать необходимую аналитическое основу для дальнейшей роботи.
2 этап - определение целей и задач антикризисного управления. Результаты проведенной диагностики позволяют определить глыбы на кризис, который охватил предприятие, а следовательно - определить цель и зав
ставления антикризисного управления. Зависимости от глубины кризиса такими задачами могут быть: выведение предприятия из состояния юридического банкротства; недопущения возникновения ситуации банкротства;
локализация кризисных явлений; финансовая стабилизация; предотвращения повторения кризи.
Различают текущие (актуальные) и следующие задачи антикризисного управления. Текущее (актуальное) задачи определяется после проведения диагностики кризиса и соответствует определенной фазе кризиса. Зависимость между глубиной кризиса, целью и задачами антикризисного управления приведены в табл. 2.2.
Приведенные задачи антикризисного управления являются главными или первоочередными. их выполнение свидетельствует об уменьшении глубины кризиса и предполагает переход к выполнению следующих задач антикризисного управления (по степени очередности), вплоть до полного выхода из нее. То есть каждое следующее задание в приведенном цепи задач становится актуальным после реализации задач предыдущего етапу.
3 этап - определение субъекта антикризисной деятельности. На
этом этапе работы необходимо определить субъект, который берет на себя ответственность за разработку и реализацию антикризисных процедур, установить его полномочия по разработке и внедрению антикризисной програми.
Проблематичной признается разработка мероприятий по выводу предприятий из кризиса теми же лицам ^ (или командой менеджеров), Деятельность или бездеятельность которых обусловила ее появление. Поэтому, как правило, успешная нормализация деятельности возможна при условии изменения высшего руководства или, как минимум, путем привлечения к разработке антикризисной программы молодых кадров среднего звена управления. Новизна и неординарность их мышления могут стать серьезной поддержкой высшему руководству, обеспечить разработку эффективного плана выхода из кризи.
В странах с развитой рыночной экономикой для выполнения этой работы используют внештатных профессионалов-специалистов по вопросам несостоятельности или антикризисных управляющих (во многих государствах их называют синдиками, в Украинском профессиональном сленге - "ликвидаторами" или "чистильщиками"). Поскольку эффективность данной работы во многом определяется опытом и профессионализмом привлеченных специалистов, их поиск и привлечение к сотрудничеству является необходимым этапом процесса антикризисного управлиння.
Антикризисный управляющий должен обладать такими редкими личными качествами:
1) высокий профессионализм в таких областях, как финансовый менеджмент, экономика, маркетинг, менеджмент, хозяйственное право;
2) опыт практической деятельности;
3) инициативность, способность к активным действиям по выводу предприятия из кризиса, несмотря на отдельные неудачи, промахи или неэффективные решения;
4) творческий подход, способность к построению нестандартных бизнес-схем и программ
5) бизнес-интуиция, способность к предчувствие получения прибыли и достижения поставленной цели;
6) высокая ответственность за порученное дело;
7) умение работать в команде, прислушиваться к мнению специалистов предприятия и быть их лидером;
8) высокие морально-этические качества, ответственность за использование конфиденциальной информации тощо.
Кроме личных качеств эффективность деятельности антикризисного управляющего определяется определенными факторами (предпосылками, которые должны быть созданы для него):
• полная передача полномочий и ответственности за результаты деятельности предприятия в период проведения антикризисных процедур;
• доступ ко всей информации, касающейся деятельности предприятия и его взаимоотношений с внешними контрагентами;
• создание действенного механизма заинтересованности (материального и морального) в преодолении кризиса и сохранении предприятия как жизнеспособного субъекта ринку.
4 этап - оценка временных ограничений процесса антикризисного управления, которые определяются тем, имеющимся у предприятия до возбуждения дела о банкротстве и административного полномочий существующего керивництва.
Временные ограничения антикризисных процедур определяются интенсивностью распространения кризисных явлений. Понимание этого обусловливает недопущения дальнейшего углубления кризиса, поскольку преодоление более глубокого кризиса связано с более значительными затратами и труднощами.
В случае реальной угрозы инициирования банкротства, фактор времени становится жестко лимитированным ограничением, приобретает центральное значение. Это определяет необходимость прогнозирования вероятного срока банкрутства.
Если за отправную точку взять день возможного невыполнения обязательств перед i-м кредитором, то возникновение ситуации банкротства может иметь место как минимум через 160 дней. Такой временной лаг объясняется существующей процедуре возбуждения дела о банкротстве [2, 6]:
ЗО дней - время ответа на официальное письменное обращение кредитора с требованием выполнения финансовых обязательств;
ЗО дней - время ответа на претензию кредитора;
ЗО дней - время рассмотрения в судебном порядке иска кредитора из-за невыполнения финансовых обязательств и получения решения о взыскании долга;
10 дней - время вступления в силу решения суда о взыскании долга с должника
ЗО дней - время на исполнение судебного решения относительно выполнения срочного обязательства (перечисление суммы долга кредитору)
ЗО дней - время до возбуждения дела о банкротстве после подачи заявления кредиторив.
Следовательно, к непосредственному возбуждению дела должны состояться определенные процедуры, регламент которых (последовательность и времени) четко определены существующим хозяйственным законодательством. их графически представлено на рис. 2.5.
Периоды времени ОО], ААИ, ВВы ДДи являются дополнительными отсрочками, предоставляемых кредитором должнику. их продолжительность может быть весьма разнообразной в зависимости от отношения кредитора, хода переговоров по внесудебного урегулирования претензий и достижение соглашения о сроках погашения долга, финансовых возможностей кредитора (в связи с необходимостью уплаты государственной пошлины на этапе вви и ДДи) и других факторов. Условно их общая продолжительность составляет 20 дней. Итак, в распоряжении предприятия для проведения антикризисных процедур, как правило, шесть месяцев после возможного прогнозируемого срока невыполнения долговых обязательств перед кредиторами.
Вероятный срок невыполнения долговых обязательств перед кредиторами определяется в ходе разработки финансового плана (в частности, таких его разделов, как план движения денежных средств и план обслуживания внешних обязательств) как дата начала периода постоянной (кумулятивной) неплатежеспособности предприятия, то есть отрицательного денежного потока с учетом необходимого объема средств для погашения внешних обязательств.
5 этап - оценка ресурсного потенциала антикршовои в управления. В современной экономической литературе предприятие рассматривается как система ресурсов, которые взаимодействуют между собой и обеспечивают достижение определенных результатов, цели деятельности. Основными видами используемых ресурсов: технические, технологические, кадровые, пространственные, ресурсы организационной структуры системы управления, информационные, финансовые и (для торговых предприятий - товарные ресурсы).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей функционирования предприятия и достижения стратегических целей его деятельности. Существующие потенциальные возможности у предприятия при наиболее эффективном использовании имеющихся в его распоряжении ресурсов представляют собой ресурсный потенциал пидприемства.
Оценивая ресурсный потенциал предприятия в процессе анти-кризисного управления, необходимо обратить внимание на такие его характеристики:
• достаточность ресурсов для решения поставленных задач и комплексность ресурсного потенциала;
• гибкость и адаптируемость ресурсного потенциала, определяет способность предприятия к инновациям
• перспективность ресурсного потенциала или наличие жизнеспособного ядра.
Таким образом, ресурсный потенциал также является лимитирующим ограничением антикризисного процесса. Жесткость этого ограничения определяется рядом факторов:
1) возможностью высвобождения ликвидных средств в результате иммобилизации оборотных и внеоборотных активов предприятия (природной, осуществляемой в ходе операционного цикла, или насильственной, вследствие принятия решения о продаже отдельных элементов имущества);
2) возможностью получения дополнительных внешних финансовых ресурсов (дополнительных кредитов, займов, осуществления выпуска акций и облигаций, пополнение уставного фонда за счет денежных финансов и т.п.) или получение отсрочки возврата (пролонгации) полученных ранее;
3) конкурентным статусом предприятия, определяется совокупностью внутренних возможностей предприятия по генерированию потоков денежных средств, необходимых для расчета по внешним обязательствам и продолжение самофинансирования деятельности. Данный фактор является сложным и комплексным, поскольку определяет способность предприятия не только к ликвидации угрозы банкротства, но и к устранению глубинных причин кризисных явищ.
6 этап - разработка антикры зовоьи программы предприятия, яка
представляет собой обоснованную совокупность мероприятий, которые должны быть приняты для достижения определенных целей и задач антикризисного управления, ее содержание обусловливается результатам проведенной диагностики, временными и ресурсными ограничениями антикризисного процесса. В составе программы обычно выделяются отдельные антикризисные политики, то есть совокупность действий, средств и инструментов достижения определенных завдань.
В современной экономической литературе антикризисные меры и политику принято классифицировать по-разному. Так, выделяют тактические и стратегические решения, оборонительные и наступательные действия, механизмы оперативной, тактической и стратегической финансовой стабилизации, принятия неотложных мер и корпоративные восстановительные стратегии тощо.
Не сформировалось общепризнанной точки зрения на последовательность (очередность) применения тех или иных антикризисных процедур, оптимальную норму соотношения между ними. Многие исследователи акцентируют внимание на необходимости сочетания стратегии и тактики антикризисного управления, дифференцируют проведении отдельных политик.
В работе [127, с.42] сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению представлен в виде отдельных временных интервалов предотвращения, недопущения и выхода из кризиса, которые определены в зависимости от интенсивности нарастания кризисных явлений. Необходимость адекватности антикризисных действий глубине кризиса предусмотрена и в работе [187, с.55-57], где определены основные этапы финансовой стабилизации (устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости, изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста) и раскрыта система мероприятий, характерных для каждого из них.
Четкое ранжирование тех или иных антикризисных мер по сроку не является оправданным и жизнеспособным. В практической жизни невозможно четко определить день "X", что является пределом их применения. Зависимости от фазы кризиса, жесткости временных и ресурсных ограничений в антикризисной программе предприятия должно быть найдено оптимальное сочетание оперативных, тактических и стратегических решений. Рациональное соотношение между оперативными, тактическими и стратегическими мероприятиями по выводу предприятия из кризиса предлагается определять в зависимости от характера проявления временных и ресурсных ограничений антикризисного процесса (рис. 2.6).
7 этап - внедрение антикризисной программы и контроль за ее выполнением. Важнейшей управленческой функцией на этапе непосредственного проведения запланированных мероприятий является организация контроля за ходом выполнения разработанной антикризисной программы для своевременного принятия мер по модернизации или корректировки ранее разработанной политики (процедур, мероприятий) в связи с не прогнозируемыми возмущениями во внутреннем и внешнем среде и поведением отдельных кредиторив.
Система контроля должна обеспечивать, по- Во-первых, отслеживание динамики внешних проявлений кризисных явлений, причин и факторов развития кризиса, интегральных показателей кризисного состояния, во-вторых, оценку результатов принятых антикризисных мер (по их характеру, срокам, результатам реализации).
8 этап - разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса. Целью этого этапа процесса анти-кризисного управления является создание или модернизация основных элементов системы противодействия банкротству на уровне предприятия, разработка и реализация профилактических мероприятий по предотвращению повторения кризиса в майбутньому.
С этой целью должны быть внесены соответствующие изменения в основные функциональные стратегии и политики предприятия: управление денежным оборотом и запасами, хозяйственным риском формирование и использование прибыли, закупка товарно-материальных ресурсов, управление дебиторской задолженностью, привлечение кредитных ресурсов, инвестиционную и другие политики, связанные с генерированием или расходованием денежных средств. Изменения , вносимых должны учитывать передовые технологии, средства и инструменты управления экономическими процессами, обеспечить высокоэффективную и устойчивую работу предприятия в майбутньому.
Рассмотрена концептуальная модель процесса антикризисного управления определяет логику дальнейшего изложения учебного материала. Следующие разделы учебника будут посвящены изложению методологических основ и практического инструментария отдельных этапов процесса антикризисного управления предприятием.
| 2.6. Эффективность антикризисного управления и факторы , ее определяющие | 2.8. Антикризисное государственное регулирование ( администрирование): сущность и исходные положения |