6.5. Оценка стратегической позиции предприятия в контексте задач диагностики потенциала выживания
Одним из важных этапов работы по проведению диагностики кризисного состояния и направлений дальнейшего развития ситуации является определение стратегической позиции предприятия. Во стратегической позицией принято понимать место предприятия на определенном сегменте рынка, его потенциальные возможности по улучшению, или, как минимум, поддержанию на постоянном уровне своего положения в конкурентной боротьби.Оценка стратегической позиции не являются исключительной необходимостью предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Это загальномето-логического проблема, поскольку любая стратегия эффективна только при условии определения стратегической силы (возможностей) и стратегической слабости (опасностей, угроз) предприятия. Но для кризисного предприятия это направление исследования приобретает огромное значение, поскольку именно в его процессе определяются внутренние возможности предприятия по нормализации положения и выхода из состояния кризи.
Наиболее известными и распространенными в специальной литературе методами диагностики являются СВОТ-анализ и стратегический (портфельный) анализ.
Метод СВОТ-анализа (англ. SWOT: S - сила (strength), W-
Слабость (weakness), О - возможности (opportunities) и Т - угрозы (treats)) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Используя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и можливостями.
Сила - это то, в чем предприятие преуспело или какая-то особенность, что дает ему дополнительные возможности. Сила может сосредотачиваться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, более узнавания торговой марки). Сила может также быть результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности пидприемства.
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (по сравнению с другими), или нечто, что ставит ее в неблагоприятные условия. Слабые стороны в зависимости от того, насколько они важны в конкурентной борьбе, могут сделать предприятие уязвимым, иметь фатальные последствия, в то время как другие (не очень важны) могут быть легко исправленными или не враховуватися.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а его слабые стороны - это пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают его слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 обусловлено нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активив.
Сильные стороны предприятия, с точки зрения формирования антикризисной программы, важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования концепции санации и конкурентного преимущества. В то же время успешная антикризисная программа должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные можливости.
Возможности и угрозы не только влияют на позицию предприятия, но и указывают на необходимость антикризисных мер. Антикризисная программа предприятия должна:
быть нацеленной на использование перспектив, соответствующих возможностям предприятия;
обеспечивать защиту от внешних загроз.
Проведение SWOT-анализа предусматривает указанную ниже последовательность дий.
1 этап - определение набора характеристик, позволяющих сделать вывод о слабых и сильных сторон предприятия. В специальной литературе предлагается несколько вариантов набора характеристик для проведения SWOT-анализа. В качестве примера в табл. 6.3 приводятся характеристики, предложенные известными английскими исследователями А.Томпсоном и А.Стрикладом [218, с.166].
Из этап - обоснование выводов и предложений по результатам SWOT-аналЬу. Местонахождения предприятия в пределах матрицы СВОТ обусловливает направленность антикризисной (санационной) концепции:
в поле СИМ - использование его сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
в поле СЛМ - преодоление слабостей за счет имеющихся возможностей;
в поле СИЗ - использование сил и возможностей для устранения угроз;
в поле СЛЗ - избавление от слабости, попытка отвлечения от загроз.
Разрабатывая стратегии, следует учитывать тот факт, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно отвлечено угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же погрозу.
4 этап - ранжирование проблем и возможностей по уровню их значимости для дифференциации отношение к ним в процессе антикризисного управления. С этой целью целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для кризисного предприятия, необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля CM, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. Использовать возможности, которые попали на все остальные поля, можно только в случае достаточности объема ресурсив.
Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 6.11). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Module . Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, является очень большой опасностью для кризисного предприятия и требуют срочного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устраненными в первую очередь. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Угрозы, попавшие на остальные поля, также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия, необходимо внимательно отслеживать их розвиток.
5 этап - оценка значимости для предприятия каждого фактора внутренней и внешней среды. Для проведения этого этапа исследования целесообразно использовать метод разработки профиля середовища.
Суть метода заключается в экспертной оценке влияния конечного фактора, исходя из следующей шкалы оценивания :
важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
влияния на предприятие по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренный, 1-слабый, 0 - отсутствие влияния;
направленность воздействия по шкале: (1) - положительная, (-1) - негативна.
Полученные оценки по каждому фактору заносятся в таблицу профиля среды (рис.6.12).
Интегральная оценка влияния фактора рассчитывается как произведение 3-х экспертных оцинок.Module . Ранжирование факторов, исходя из интегральной оценки их влияния, позволяет определить факторы среды, которые имеют относительно более важное значение и, исходя из этого, заслуживают самого серьезного внимания, а также те, которые имеют незначительный вплив.
SWOT-анализ не является методом , что гарантирует предприятию получение количественной оценки, полностью свободной от субъективизма. Но даже сам процесс проведения SWOT-анализа имеет подавляющее ценность для осознания состояния, проблем и возможных перспектив развития предприятия, в том числе его возможностей и предпосылок для преодоления кризисных явищ.Module . Полученный вывод относительно общей оценки возможностей восстановления конкурентоспособности предприятия может быть углублено за счет проведения портфельного стратегического анализа, целью которого является определение конкурентной позиции предприятия на освоенном товарном рынке, оценка эффективности его товарной и ассортиментной политики. Таким образом оценивается способность предприятия получать стабильные доходы от продажи товаров, является основным внутренним источником формирования денежных поступлений, необходимых для выполнения обязательств, безубыточности и прибыльной дияльности.
С целью исследования состояния и перспектив реализации отдельных видов и групп товаров (стратегических зон хозяйствования, направлений деятельности предприятия) может быть использован матричный метод оценки, получил достаточного распространения и признания. В современной литературе по вопросам стратегического маркетинга широко описаны различные типы матриц, которые могут быть построены с этой метою.
1. Матрица "рост - рыночная доля" или Бостонской консультационной группы (БКГ) Module . Построение этой матрицы позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности и на основе результатов анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между различными направлениями дияльности.
Виды (направления) деятельности предприятия исследуются по двум параметрам: 1) темп роста рынка, который является важнейшей характеристикой привлекательности рынка, 2) относительная доля рынка, которая определяет силу позиции предприятия в конкурентной борьбе на данном ринку.
Определение этих параметров позволяет классифицировать все направления деятельности предприятия по четырем группам: "звезда", "дойная корова", "собака" и "дикая кошка" (рис. 6.13).
Построение матрицы БКГ
Определяется диапазон изменений темпов роста или сокращения на отдельных целевых рынках в пределах одной отрасли (минимальное и максимальное значение). Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы (РР).
По горизонтальной оси отмечается диапазон изменения относительной доли рынка (ВГС) предприятия, исследуется. Относительная доля рынка рассчитывается путем деления рыночной частиковых предприятия на рыночную долю его ведущего конкурента. ВГС ниже единицы свидетельствует слабых конкурентных позиций, чем больше единицы фактически достигнутое значение ВГС, тем более высока конкурентоспособность данного пидприемства.
Полученное поле матрицы разделяют вертикальной и горизонтальной линиями на четыре квадрата, каждый из которых определяется определенными характеристиками стратегического направления деятельности (хозяйственного подразделения, вида бизнеса, товарной группы и т.п.), получает оценку в указанных межах.
Существуют также методики, которые рекомендуют проводить горизонтальные и вертикальные границы квадратов, учитывая определенные значения РР и ВГС, а оси масштабировать относительно определенных значень.
Для каждой товарной группы (вида товаров) оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается доля рынка, что позволяет идентифицировать его положение в пределах матрицы. Для обеспечения наглядности полученного результата каждая товарная группа отражается в виде круга, диаметр которого соответствует ее удельному весу в общем объеме реализации пидприемства.
Для каждого квадрата построенной матрицы разрабатываются специальные рекомендации, которые должны быть учтены при разработке антикризисной товарной политики (табл. 6.4).
Название группы (клетки матрицы) Рекомендации по антикризисным заходам
"Звезды" Идеальный случай, который сочетает высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды - источник не только краткосрочного, но и долгосрочного прибыли предприятия, именно поэтому они наилучшим объектом для выгодных капиталовложений. "Звезды" следует оберегать и укреплять. Стратегия предприятия по отношению к направлениям деятельности, которые признаны «звездами», должна быть направлена на поддержание или увеличение удельного доли рынка, сохранение достигнутых преимуществ и факторов успеха. 3 этой целью может применяться политика предоставления ценовых скидок, увеличение рекламы, расширение сети пунктов продажи тощоModule . "Дойные коровы" Предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокий стабильный доход, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких направлений деятельности предприятие стремится сохранить свою долю рынка на данном уровне. Основная цель предприятия в отношении "дойных коров" - получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь ограничиваются необходимым минимумом. Прибыль "дойных коров" инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности. Наиболее распространенные стратегии в отношении этих направлений деятельности предприятия это: сохранение достигнутых преимуществ и политики ценового лидера, инвестирования средств в новые технологии и развитие, перелив средств в более перспективные сфери
Название группы (клетки матрицы) Рекомендации по антикризисным заходам
"Собаки" Слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, поэтому в общем случае предприятие должно избавиться от "собак". Как следствие, в отношении "собак" используются стратегии изъятие капиталовложений и сбора урожая, то есть получение максимально возможной прибыли за минимально возможный срок, использования средств, высвобождаемых для поддержки других направлений деятельности пидприемства
"Дикие кошки" Позиции предприятия неустойчивы, но перспективы развития рынке достаточно привлекательные. их иногда называют также "вопросительными знаками" или "тяжелыми детьми". Такие направления деятельности требуют более детальной оценки. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей: инвестировать в такие направления деятельности, чтобы укрепить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить "дикую кошку" на "звезду" или ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществить инвестиции
Несмотря на простоту и понятность, которые обусловили распространенность матрицы БКГ, ей присущи серьезные недостатки:
темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: помимо роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения, учет стадии жизненного цикла продукции и др..;
относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия; важную роль играет финансовое могущество предприятия, качество продукции, владение патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием и др.;
модель не учитывает взаимодействие различных направлений деятельности предприятия (синергический эффект их взаимодействия).
Отрицательные особенности матрице Мак-Кинзи, выполненные по заказу фирмы "Дженерал Электрик", заключаются в изменении показателей, образующих матрицу: вместо темпа роста рынка используется комплексный показатель привлекательности рынка, вместо относительной доли рынка - комплексный показатель конкурентоспособности предприятия. Каждый показатель оценивается за трехмерной шкале - слабый (низкий), средний, сильный (высокий), вместо двухмерной матрицы БКГ. Это позволяет определить большее количество сегментов матрицы и соответственно углубить и дифференцировать рекомендации, услуг (рис. 6.14).
Анализ портфеля предприятия на базе матрицы Мак-Кинзи предполагает предварительную оценку параметров матрицы - показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса пидприемства.
Методика их количественной оценки была разработана выдающимся исследователем А.Ансофом [145] и приобрела мировое визнання.
Комплексный показатель привлекательности рынка рассчитывается по формуле :
K = aG $ P yO-cjT, (6.18)
где G, Р, 0, Т - комплексные показатели соответственно перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей, а, р \ у, а - весовые коэффициенты, а (3 в ст = 1.
Расчет комплексных показателей перспектив роста G и рентабельности Р проводится аналогичным чином.
Для оценки перспектив роста используются следующие параметры: темп роста соответствующего сектора экономика; прирост численности потребителей, степень зистаривання продукции, степень обновления технологии; динамика географического расширения рынка и ин.
Оценка рентабельности предполагает учет следующих факторов: колебания цен; колебания объемов продаж; цикличность спроса; емкость рынка по сравнению с производственными мощностями в области (т.е. есть в отрасли мощности стоят?), продолжительность жизненного цикла продукции; затраты, которые необходимы для выхода на рынок; перспективы движения цен на рынках ресурсов, время и стоимость разработки новой продукции и ин.
Предложенный А.Ансофом показатель конкурентного статуса предприятия основывается на учете возможностей (потенциала).
Комплексный показатель конкурентного
| 6.4. Исследование состояния внешней среды предприятия и его благоприятности для выхода из кризисного состояния | 6.6. Оценка потенциала выживания предприятия на основе прогнозирования денежных потоков |