1.3.2. Элементы системы стратегического менеджмента

Методологической основой стратегического управления является системный подход, согласно которому организации характеризуют следующие особенности: изменчивость отдельных ее параметров; уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях, способность изменять структуру и формировать варианты поведения, противостоять разрушительным тенденциям, адаптироваться к изменению условий, стремление к формулированию целей внутри системи.
Стратегический менеджмент состоит из отдельных элементов. По классификации американской консалтинговой фирмы "МакКинси" целесообразно различать следующие элементы: стратегия, структура, стиль, кадры, искусство управления, участие в распределении доходов. Однако зачастую стратегический менеджмент организации рассматривают как систему из трех элементов: а) стратегия, как совокупность управленческих решений по перспективному ее развития б) соответствующая структура управления, ориентированная на разработку и внедрение стратегии в) организационная культура. Считают, что организационная структура, очерчивая границы подразделений и устанавливая формальные связи между ними, является "скелетом" организации, а организационная культура - своеобразная ее "душа", которая производит "правила игры" в коллективе. В результате образуется треугольник: "стратегия развития - организационная структура - организационная культура", который должен быть внутренне устойчивым и находиться в гармонии с внешней средой (рис. 1.3).
Стратегию организации считают центральным понятием в теории стратегического менеджмента. Срок стратегия (с греческого stra-tegos - искусство генерала) заимствовано из военного лексикона, где он означает теорию и практику ведения крупных боевых действий. В современном лексиконе это понятие преимущественно объясняется, как разработка перспективных мероприятий или подходов. В теории менеджмента срок длительное время употребляли для характеристики управления ресурсами. В процессе эволюции он приобрел более широкое значение и часто трактуется как обобщающая модель действий, которые необходимо осуществить для реализации миссии организации, достижения определенных целей путем координации и распределения ресурсив.
Интересным является определение понятия стратегии по Г. Минцбергом как комбинации пяти "П": план действий; прикрытия (совокупность действий относительно конкурентов) порядок действий (упорядоченная совокупность определенных мероприятий), позиция (место относительно своего окружения) перспектива (предсказания состояния , к которому нужно стремиться). Хорошо сформированная стратегия интегрирует основные цели организации, нормы и действия в единое целое, помогает направлять и размещать ее "ресурсы так, чтобы достичь относительных внутренних преимуществ и учесть ожидаемые изменения в оточенни.
По мнению К. Омайя, которую он изложил в своей книге "Мышление стратега", стратегия обеспечивает определение мер, которые нацелены непосредственно на развитие сильных сторон организации по отношению к конкурентам. Этим они отличаются от мер, направленных на достижение оперативных целей (например, повышение нормы прибыли, порядок организационной структуры, повышение эффективности деятельности менеджеров, улучшение подготовки персонала). Следовательно, стратегическое мышление менеджера должно быть сориентировано на формирование стратегических целей и соответствующих способов их досягнення.
Наличие стратегии можно обнаружить в любой организации, иногда даже без воплощения ее в определенных документах (без формализации). Объясняется это тем, что организация не может постоянно менять свой курс, вести абсолютно гибкую политику и сразу же реагировать на изменения в среде. Попадая в ситуацию, требующую принятия решения, менеджер формирует его под влиянием системы принципов, правил, приоритетов, действующих в организации и обусловленные обстоятельствами места (где?), времени (когда?), причины (почему?), способа (как?) и цели (для чего?). Это помогает менеджеру действовать согласно стратегической линии поведения организации, проявляя при этом максимальную самостоятельность.
Однако целесообразнее рассматривать стратегию как совокупность запланированных действий (сформированная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Изменения могут происходить так быстро, что менеджер не успеет предусмотреть все стратегические действия и, соответственно, реализовать стратегию без внесения необходимых изменений. Хоть в случае, когда менеджер игнорирует необходимость формирования стратегии, организация понесет еще большие потери. Следовательно, стратегия одновременно является проективной (направленной) и реактивной (адаптированной к изменениям).
Организационная структура. Осуществление стратегической и оперативной деятельности требует различных организационных структур . Многие организации, которые сформировали структуру для решения внутренних оперативных проблем, встречаются с определенными трудностями при выборе и реализации стратегий. Более того, стратегические и оперативные структуры могут вступать в противоречие. Вместе с тем формирование новой стратегии основном требует пересмотра существующей организационной структуры. Один из постулатов теории менеджмента, который сформулировал Д. МакКонси, утверждает: "Структура следует за стратегией". При этом трансформация организационной структуры должно происходить таким образом, чтобы обладать потенциалом для осуществления стратегии. Для крупных многоотраслевых комплексов различают четыре уровня разработки стратегии: корпоративный, бизнес-уровень , функциональный и оперативний.
Первый уровень - корпоративный исполнительный директор или другой работник высшего звена управления - несет основную ответственность и осуществляет личное руководство разработкой стратегии. Высшее руководство принимает решение о расширении, ликвидацию или перепрофилирование некоторых сфер деятельности, рассчитывает стратегические соотношения между отдельными видами деятельности и распределением ресурсов, формирует планы диверсификации. На этом уровне разрабатывают общие стратегии, которые являются основой для последующих ривнив.
Второй уровень - бизнес-уровень - высшее руководство независимых узкоспециализированных организаций или самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в состав диверсифицированных организаций и отвечают за разработку и реализацию стратегии.
Третий уровень - функциональный - руководители функциональных сфер: маркетинга, производства, финансов, персонала, научных исследований и разработок. Организационно эти сферы представлены функциональными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность отдельных хозяйственных подразделений и организации загалом.
Четвертый уровень - оперативный - менеджеры оперативных подразделений и региональных отделов - отвечают за уточнение отдельных деталей стратегического плана и реализацию его на низовом ривни.
Основным принципом координации усилий различных уровней является их иерархическая соподчиненность. Стратегии низших уровней следует разрабатывать на основе сформированной стратегии высшего уровня. Однако конкретный механизм взаимодействия между уровнями для разных организаций может принимать определенных особенностей. Итак, особое значение организационной структуры состоит в том, что стратегический менеджмент - организационный процесс, тогда как стратегическое планирование - только аналитичний.
Организационная культура . Сравнительно новым элементом стратегического менеджмента считают организационную культуру, т.е. систему ценностей, верований, традиций, норм поведения, которые культивируются в организации. Составляющими организационной культуры являются: философия, выражающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентов приоритетные ценности, на которых базируется организация, нормы, определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра»; атмосфера в организации и стиль взаимодействия с внешним миром, порядок проведения определенных церемоний тощо.
течение последнего десятилетия этот элемент стратегического менеджмента неоднократно вызывал дискуссии среди ученых и практиков. Особенно интересен опыт японских компаний, организационную культуру считают основой своих достижений. время попытки переноса их опыта в европейские и американские компании в основном были неудачными. Причины называют разные, в частности различия в направлениях развития, но чаще всего - в организационных структурах .
Между перечисленными элементами системы стратегического управления организации существует взаимозависимость: четко организованное стратегическое планирование находится в тесной взаимосвязи со структурой управления, которая обеспечивает разработку и реализацию стратегии для достижения целей, и организационной культурой, которая создает соответствующие возможности для сочетания стратегического планирования и организационной структуры. Это является еще одним доказательством того, что успех организации - результат взаимодополнения перечисленных элементов, хотя при различных условиях некоторые элементы могут преобладать над другими. Для определенного уровня нестабильности среды можно сформировать соответствующую комбинацию элементов, обеспечивающих наилучшие результаты деятельности организации.
1.3.1. Понятие стратегического менеджмента 1.3.3. Стадии процесса стратегического управления