2.5. Организования разработка стратегии

Характеристика процесса разработки и внедрения корпоративной стратегии и бизнес-стратегии может составить ложное впечатление, что эти процессы происходят автономно. Однако на практике некоторые их этапы совмещены во времени и пространстве. Опыт зарубежных корпораций свидетельствует, что процесс стратегического управления состоит из следующих основных стадий: формирование миссии деятельности организации; стратегической диагностики ее среды, определение основных плановых показателей - стратегических целей; углубленного анализа рынка (сегментация рынка, оценка привлекательности сегментов, формирование в структуре организации СГЦ и оценка их конкурентоспособности); выбора стратегий СГЦ и предыдущих стратегических программ действий формирование функциональной стратегии (определение роли и места конкретной функциональной службы в плановой деятельности СГЦ, разработка программы действий, согласование стратегий СГЦ и функциональных стратегий) формирование и оценки конкретных программ действий на уровне СГЦ и функциональных служб; разработка бюджета СГЦ и функциональных служб, согласование бюджетов и разработки общекорпоративного бюджету.
Организационная структура, которая обеспечивает функцию выбора стратегии, зависит от сложности системы управления, ее специфических свойств, накопленного опыта и т.д.. Основном в процессе планирования задействованы такие категории работников, как: высшее руководство организации, руководители и специалисты подразделений организации; специалисты по планированию, консультанты. их роль и место определяются особенностями конкретной организации и системы управления. Однозначный подход к организации планирования стратегии не выработан, и не может быть виробленим.
Как показывает опыт зарубежных корпораций, формирование и внедрение корпоративной стратегии осуществляет высшее руководство, в частности ограниченный круг менеджеров. Они формируют общее направление развития на длительную перспективу, определяют основные сферы деятельности организации и т.д.. Уточняются и утверждаются стратегические планы на совещаниях высшего руководства, которые проводятся ежегодно. В течение года деятельность по стратегическому планированию координирует небольшой плановый отдел корпорации. Разработанная стратегия обязательно для низших уровней управлиння.
Основная ответственность за разработку и внедрение стратегии возложена на исполнительного директора. Проблемы, решение которых он считает самыми важными для успешной деятельности организации в будущем, становятся стратегическими задачами. Преимущественно исполнительный директор персонально принимает решение о серьезных стратегических дий.
В диверсифицированной организации высшему руководству довольно трудно учесть все особенности различных сегментов рынка, поэтому возникает потребность в передаче части полномочий на разработку стратегии руководителям самостоятельных хозяйственных подразделений. Они организуют разработку бизнес-стратегии, а также отвечают за успешную ее реализацию.
Стратегическое планирование в такой организации обеспечивает отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и службы стратегического планирования, которые входят в состав СГЦ. При этом центральный отдел планирования может разрабатывать стратегию для всей организации и ее подразделений, или осуществлять стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СГЦ. СГЦ определяют свою стратегию в соответствии с согласованных условий, ответственность за результаты своей деятельности. Управление подразделениями характеризуется открытыми деловыми стосунками.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители также отвечают за разработку и осуществление стратегии. Например, вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу - маркетинговую т.д.. Функциональные руководители, работая вместе с исполнительным директором и достигая консенсуса, повышают эффективность отдельных составляющих стратегического плану.
Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы, местные бюро) несут основную ответственность за внесенные во время работы уточнения и реализацию корпоративной стратегии на соответствующем ривни.
В большой одногалузевий организации к разработке стратегии привлекают такие категории: исполнительного директора, который является главным руководителем работ по выбору стратегии и отвечает за ее реализацию; функциональных вице-президентов; менеджеров оперативных подразделений. В небольших организациях деятельность по выбору и реализации стратегии сосредоточивается в руках одного-двух менеджерив.
Служба планирования принимает непосредственное участие в разработке стратегии организации, формировании ее основных целей. Специалисты по планированию осуществляют сбор и обработку информации, необходимой для соответствующего уровня управления при формировании стратегии, способствуют внедрению передовых методов планирования стратегии. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для разных отделов организации. Однако, как показывает опыт, такие специалисты не должны давать рекомендации по формированию стратегии, принимать стратегические решения, готовить стратегические планы для выполнения другими, так как это может привести к негативным последствиям. Во-первых, наделяя службу планирования ответственностью за разработку стратегии, а линейных руководителей - за ее выполнение, довольно трудно установить причины недополучения результатов. Выбор стратегии обязательно должно быть функцией линейных руководителей, а не только плановиков. Во-вторых, когда линейные руководители знают, что стратегический план сформирован плановой службой, то относятся к нему не всегда серьезно и прилагают недостаточно усилий для его реализации. Стратегический план, за который высшее руководство не несет ответственности и в котором не особенно заинтересовано, вызывает аналогичную реакцию и у руководителей низших ривнив.
Как показывает опыт многих зарубежных фирм, часто к процессу формирования стратегии привлекают консультантов, которыми могут быть как работники этой организации (внутренние консультанты), так и приглашенные специалисты (внешние консультанты). К ним предъявляют повышенные требования, в частности они должны обладать знаниями по теории и практике внутрифирменного планирования, иметь опыт выполнения аналогичных работ. Внутренний консультант должен обладать информацией о сильных и слабых сторонах организации. Среди обязанностей консультантов - проведение тренингов и консультирование высшего руководства по вопросам планирования; организования совещаний по планированию и обобщения их результатов; рекомендации по ведению плановой документации, подготовка решений по разработке и внедрению стратегии. Однако, несмотря на особую привлекательность привлечения квалифицированных консультантов, недостатком считают то, что они не несут ответственности тогда, когда их рекомендации не дают желаемого результата. Руководители линейных подразделений тоже не отвечают за выполнение стратегии, сформированной не ими. И наоборот, они несут персональную ответственность, если выбор и выполнение стратегии входит в их функции.
Необходимость привлечения консультантов и их роль определяются различными факторами. Для малых организаций внешние консультанты играют особую роль: их привлекают в противовес созданию собственной плановой службы. Время средние организации основном предусматривают в своем штате наличие работника, который занимается планированием стратегии без помощи внешних консультантов. Крупные организации создают специальные службы планирования и привлекают консультантов, обеспечивая лучшую организацию формирования стратегии.
В процессе стратегического управления могут быть реализованы три подхода к формированию стратегии: "сверху - вниз", "снизу - вверх" и по принципу "цели вниз - план вверх".
Централизованный подход основном применяют узкоспециализированные организации. Основную плановую работу в них выполняют соответствующие службы, непосредственно подчиненные высшему руководству, а СГЦ, организованных преимущественно в разрезе региональных рынков, только выполняют доведенные им планы. Финансовая ответственность СГЦ при этом ограничена. Децентрализованный подход свойственен для организаций конгломератного типа, а также для тех, кто научно-техническими лидерами на соответствующих рынках. Полностью автономные СГЦ отвечают за выбор и реализацию своих стратегий, включая поиск новых сфер инвестирования капитала, а также за организования всего цикла работ по разработке, производства и сбыта новой продукции. Высшее руководство контролирует своевременность и объем поступления средств от СГЦ в бюджет организации. Такую систему считают довольно эффективным с позиций нацеленности на перспективу.
При комбинированном подходе руководство, исходя из возможностей внешней и внутренней среды организации, определяет цели ее деятельности; СГЦ формируют планы, направленные на достижение этих целей; утверждает эти планы высшее руководство организации. Эта система достаточно распространенной, поскольку наиболее полно удовлетворяет потребности диверсифицированных организаций.
Таким образом, особенности организации стратегического планирования определяются многими факторами: сложностью организационной структуры организации, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т.п.. При этом решается вопрос о том, отдел планирования должен быть линейным или штабным и до какого уровня управления он должен принадлежать. Состав и численность службы планирования в организации зависит от организационной структуры управления (централизованная или децентрализованная), стиля управления, размеров организации и т.д..
2.4. Особенности формирования бизнес-стратегии Глава З. Определение миссии и целей ОРГАНИЗАЦИИ