5rik.ru

ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ

Средства коммуникации - это средства передачи ин­формации от одного человека к другому. Такая передача осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям. Без коммуникаций не может быть организации, так как без них невозможно обеспечить координацию деятельности людей. oни были бы связаны друг с другом посредством некоторой абстрактной цепи руководства, но действовали бы без понимания. Там, где коммуникации недостаточны, координация неразвита, так как она подразумевает взаимную информированность лю­дей об их планах. Более того, сотрудничество также пред­полагает наличие коммуникаций и зависит от них.

Элементарная коммуникационная система представлена на рис. 26 именно в том виде, в каком она изображается в большинстве учебников. Источник информации является и источником сообщения. Передатчик превращает сообще­ние в сигналы и передает их приемнику по коммуникаци­онному каналу. Приемник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направляется пользователю информа­ции. Слова «передатчик» и «приемник» употребляются здесь в самом широком смысле и включают такие понятия, как пишущие машинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные секретарем-машини­сткой. Источник шума вносит искажения в сигналы сооб­щения. Шум - это любой дополнительный сигнал, не пре­дусмотренный источником информации и искажающий или создающий ошибки в передаче. Термин «шум» исполь­зуется в техническом смысле и может совпадать с обще­употребительным значением этого термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки телетайпа или даже неверное истолкование про­изнесенной фразы. В устной речи источником информации является мозг, передатчиком - голосовые связки; комму­никационным каналом - воздух; приемником - ухо слу­шателя; пользователем - мозг слушателя.

Рис. 26. Диаграмма Шеннона и Уивера

Шум - это побочные звуки, которые затрудняют вос­приятие сообщения. Избыточность имеет место тогда, ког­да информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в английском язы­ке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы. Например, со­общение «Бж хр крлву» было бы правильно воспринято как «Боже храни королеву».

У. Уивер различает три области проблем в коммуника­ции. «Относительно коммуникаций в широком смысле, ка­жется, существует три уровня проблем. По-видимому, обос­нованна следующая их последовательность:

Уровень А. Насколько точно могут быть переданы ком­муникационные символы? (Техническая проблема.)

Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема.)

Уровень С. В какой степени полученное сообщение на­правляет поведение объекта? (Проблема эффективности.)

Уивер утверждает также, что: «математическая теория инженерных аспектов коммуникации, развитая под руко­водством Клода Шеннона в лаборатории компании «Белл телефон лаборэтэриз», впервые применялась только для разрешения проблем уровня А, т. е. технических проблем, связанных с точностью передачи сигналов различного ти­па от передатчика к приемнику».

Далее он замечает, однако, что теория уровня А в зна­чительной степени является также и теорией уровней В и С. Проблемы уровня А пока еще не являются настоль­ко важными в организационной работе, чтобы оправдать их широкое обсуждение, хотя информационная теория Шеннона используется в работе по теории организации У. Хика и У. Ли. Проблема уровней В и С имеет большее отношение к предмету нашего анализа, но и их теоретиче­ская разработка находится в начальной стадии [См., Например, статью. Р.Акоффа в: Management Science, April 1958.]. Поэтому в данном разделе мы ограничиваемся лишь общим рассмо­трением проблемы коммуникационных каналов.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ СЕТИ

Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А-- В означает, что между А и В существует комму­никация. Так как подобное изображение не показывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель-стрелка. Так, А-В будет озна­чать, что коммуникация осуществляется в обоих направ­лениях, тогда как А>В будет показывать, что коммуни­кация осуществляется только от А к В. Коммуникацион­ная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуника­ционная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производст­венной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие - от мозга. Мозг по­лучает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных уз­лах. Интересно заметить, что некоторые мышцы, лишенные коммуникационного сообщения с мозгом, быстро погиба­ют, если такое сообщение не восстанавливается.

а) Колесо

„А" является самой лучшей позицией для координации группы. Эта позиция с точки зрения коммуникации дает естественную возможность лидерства

b)Круг

Никто не занимает доминирующую позицию

с)Каждый с каждым

Нет участника, занимающего доминирующую позицию

Рис. 27. Коммуникационные сети]

На рис. 27 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты, проведенные психологами Э. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить, проста. Сеть же типа «каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», по­скольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей груп­пе. Такая сеть обычно используется в различного рода ко­митетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного об­мена идеями и постоянной обратной связи.

Рис. 28. Организационная схема управления маркетингом

Предположим, что директору по вопросам маркетинга (см. рис. 28) необходимо разработать стратегию маркетин­га: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, по­скольку участники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходимость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам маркетинга прини­мает решения только о сроках проведения ежегодных со­вещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто за­прашивает соответствующую информацию у подчиненных.

Сеть можно проверять так же, как проверяется инфор­мация, получаемая менеджером.

1. Сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояже­ров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей работы.

2. Сами каналы могут быть перегружены. Как и в слу­чае с телефонной службой, может стать необходимым:

а) увеличение числа каналов;

б) установление очередности. Это положение Роу по­ясняет следующим образом: «Поток информации может вносить запаздывания в систему из-за нали­чия очереди. В этом смысле информацию, проходя­щую через ряд руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком авто­мобилей на шоссе. Например, если принимающий решение рассматривается как обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необхо­димое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить прини­маемым решениям соответствующие приоритеты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время задержки. Другой способ умень­шения задержек - использование запасных кана­лов. Фильтрация или отбор решений - еще один способ сокращения времени прохождения через си­стему»;

в) допущение более высокой степени ошибок: избыточ­ность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сооб­щения, которые необходимо передать точно и в пер­вую очередь.

3. Сеть может быть проверена на экономичность.

а) Списки адресатов информации могут быть слишком обширными.

б) Возможно, источник информации и место назначе­ния могут быть сближены.

в) Возможно, выбран не самый эффективный канал.

4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и ис­пользовать это отношение как базу при рассмотрении дру­гих сетей.

Дж. Форрестер, профессор Массачусетского технологи­ческого института, показал, как внутренние задержки в коммуникациях могут создавать колебания выпуска про­дукции и запасов на складах, ошибочно приписываемые внешним воздействиям.

ГРУППИРОВКА ОБЛАСТЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ МИНИМИЗАЦИИ ЗАГРУЖЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ

Мы утверждали выше, что можно изображать организа­ционную структуру в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необ­ходимо точно определить основные области решений. На рис. 29 показаны восемь таких областей.

Для координации необходимо взаимодействие между этими решениями. Чем теснее взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной единицей, нагрузка на общего координа­тора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки.

1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимо­действующих областей решений. Такие области решений группируются по иерархии под одним координатором.

Рис. 29. Области принятия решений

Рис 30 Группировка областей принятия решений

В примере на рис. 30 мы разделили восемь зон решений между двумя координаторами - А и В.

Решения сгруппированы так, что взаимодействие меж­ду координаторами А и В сведено к минимуму. Необходи­мость взаимодействия между областями решений одного координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако оста­ется еще проблема координации работ через границы, от­деляющие координатора А от координатора В.

2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации взаимодействия с ЛПР других единиц, как, например, в управлении по проектам.

Основная проблема заключается в измерении степени необходимого взаимодействия между ЛПР организацион­ных единиц как показателя потребности в координации.

Возьмем для примера организацию, в которой основны­ми подразделениями являются:

1. Прядильный участок (П);

2. Крутильный участок (К);

3. Энергетический участок (Э);

4. Механический участок (М);

5. Группа исследования операций (Г);

6. Технологический отдел (Т).

Определяя потребность в координации между этими подразделениями, мы можем утверждать, что координация тогда становится проблемой, когда она является основным видом деятельности, т. е. когда координация требует по­стоянного взаимодействия (обратной связи) между подраз­делениями, вовлеченными в процесс принятия решений. На табл. 6 показаны области решений, которые, предполо­жительно, могут требовать такой координации с помощью обратной связи (графа 1). В графах 5-8 перечислены организационные подразделения, действующие как источники информации, а в графе 9 приведены степени влияния этих источников на ЛПР. В графе 10 перечислены подраз­деления, исполняющие решения. Наиболее важными явля­ются графы 2-4. В графе 3 проставлена частота принятия решений в форме интервалов времени (в днях) между ре­шениями. Данные графы 4 показывают относительную важность координации между подразделениями, вовлечен­ными в процесс принятия решения, по трехбалльной шка­ле. И наконец, в графе 2 проставлены значения важности коммуникационных звеньев (гр. 4 : гр. 3-100%).

Теперь нам надо расставить организационные подраз­деления и сгруппировать их в соответствии с их взаим­ными потребностями в координации по данным гр. 2.

В графе 1 табл. 7 расставлены взаимосвязи между под­разделениями в убывающем порядке по отношению к цен­ности звеньев координации. Ценность коммуникационного звена менаду подразделениями П и К получается путем суммирования ценностей звеньев для областей решений, включающих эти подразделения. Суммарная ценность коммуникационного звена между П и К равна 491, что и по­казано в табл. 7 в графе 1. Далее, ПК и ПТ - звенья с наивысшей коммуникационной ценностью - связываются друг с другом и образуют значения для графы 2. Первая из них - ПКТ. (Так как буквы представляют организаци­онные единицы, то каждая буква записывается в группу только один раз.) Затем мы переходим к ЭК, размещенно­му за КТ, и связываем его с ЭП, что дает ЭКП в графе 2.

Таблица 6

Таблица 7

Та же процедура производится и с данными графы 2 для получения графы 3. И наконец, данные графы 3 объ­единяются тем же самым способом в окончательную груп­пировку, занесенную в графу 4. Очередность подразделе­ний в графе 4 показывает, что координация между П и К более необходима, чем между К и Т, а координация между К и Т более необходима, чем между Т и Э, и т. д.

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ КОММУНИКАЦИОННЫХ КАНАЛОВ

Системный подход утверждает, что координация требу­ет коммуникации. Это в свою очередь вызывает необходи­мость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объем информации. Когда коммуникационная загружен­ность каналов становится чрезмерной, мы можем увеличи­вать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникацион­ное общение друг с другом.

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшается, хотя объем внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т. д. С другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте.

Когда коммуникационная загруженность руководителя становится чрезмерной, мы можем увеличивать число уров­ней, упрощать решения, делегировать более низкому уров­ню отбор данных или просто задерживать обработку сооб­щений. Некоторые из этих «рецептов» имеют очевидные недостатки.

Избыток каналов может потворствовать передаче не­нужных сообщений, а колебания, вызываемые неопреде­ленностью в выборе каналов, могут препятствовать эффек­тивному выполнению функций. Это возможно в организа­ции с нечеткой структурой.

ПЛОСКИЕ И ВЫСОКИЕ СТРУКТУРЫ

Мы уже отмечали, что высокая иерархическая струк­тура не всегда приемлема из-за своей не оперативности, поскольку в такой структуре основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, за­висящих от объема сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вно­сит неопределенность в объект координации. Это делает целесообразным использование плоских структур, в кото­рых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посред­ством обратной связи с требованиями ситуации.

Плоские структуры эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникаци­онная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда как в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосред­ственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется ис­пользование коммуникационной сети типа «колесо», и, по­скольку управленческая иерархия, по сути, и есть «коле­со», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально организация имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие цент­ральные органы, или фильтры, зависит от их числа в ис­пользуемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность фильтров. Эта зако­номерность справедлива до тех пор, пока не возникнет опасность серьезного нарушения коммуникаций и подавле­ния фильтром мнения тех, с кем он контактирует. Как по­казали Фочикс и К. Маккензи в своих экспериментах с коммуникационными сетями, большинство эксперименталь­ных групп использовали для решения рутинных задач централизованную структуру (сеть типа «колесо»). В тех же случаях, когда сложные проблемы требовали постоян­ной обратной связи с центральным органом или координа­тор оказывался перегруженным, переходили к децентрали­зованным или плоским структурам с использованием сетей типа «каждый с каждым».

По мере того как решения различных людей или от­делов становятся более взаимозависимыми, чтобы спра­виться с информационным потоком, увеличивают число самостоятельных координационных подразделений (цент­ральных органов, фильтров). А если эти подразделения формируются в соответствии с некоторой иерархией влас­ти, то мы снова приходим к высоким структурам. Следо­вательно, мы, казалось бы, стоим перед дилеммой. Живая, творческая деятельность с чуткой реакцией на изменения диктует использование плоской (децентрализованной) структуры, в то время как координация деятельности тре­бует высокой (централизованной) структуры. К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не обра­зовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладая не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети могут проходить больше по гори­зонтальным каналам, чем по вертикальным. Но для обес­печения общей координации в этом случае необходима еди­ная политика. (Этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без исполь­зования иерархии власти.) В самом деле, большинство свя­зей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по горизонтальным [Здесь и в других разделах автор не разграничивает понятия неформальных/формальных и вертикальных/горизонтальных свя­зей. В данном случае горизонтальные связи - синоним нефор­мальных.- Прим. ред.]. Именно поэто­му в условиях взаимозависимости, дефицита времени и не­определенности обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по го­ризонтальным каналам проходит подавляющее большин­ство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая прави­лами) координация и по ним проходят связи неформаль­ной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимость действий, тем больше горизонтальный поток информации, необходимый для обеспечения требуе­мого уровня координации.

К этому следует добавить, что, как уже указывалось, при высокой иерархической структуре в большей мере ис­кажаются коммуникации, так как информация на пути вверх проходит через многочисленные фильтры. Это осо­знается управлением, которое принимает меры для борьбы с искажениями. К таким мерам Э. Дауне относит:

1. Дублирование информации: а) использование внеш­них источников контроля; б) создание пересекающихся сфер ответственности, предупреждающее образование коа­лиций.

2. Исправление возможного искажения. При этом пред­полагается, что характер будущих искажений известен заранее.

3. Уменьшение числа уровней: а) использование плос­кой иерархической структуры; б) использование прямой связи с источниками информации.

4. Разработка устойчивых к искажению сообщений. Сообщения передаются без изменений либо изменяются некоторым заранее оговоренным способом, ограничиваю­щим искажение.

В высокой структуре могут также искажаться сообще­ния, проходящие по цепи управления сверху вниз, так как каждый уровень склонен интерпретировать их в свою пользу. Для минимизации таких искажений используется специальный персонал, следящий за тем, чтобы сообщения передавались в первоначальном виде.

Можно заметить, что автор делает акцент на группиров­ку центров принятия решений в административные под­разделения. Классический подход основное внимание уде­ляет группировке видов деятельности. Возможен конфликт между этими группировками. Но координация решений, касающихся распределения деятельности, с другими реше­ниями может осуществляться с помощью планирования заблаговременно. Например, решения о разработке новой продукции могут быть заранее скоординированы с реше­ниями, касающимися технической политики. В таких слу­чаях координация центров принятия решений осуществля­ется посредством планирования, и потому нет нужды в их постоянном взаимодействии, нет также и необходимости в объединении данных видов деятельности для обеспече­ния координации.

МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПО ПРОЕКТАМ

Большинство компаний организовано на функциональ­ной основе; каждое подразделение выполняет определен­ную функцию - производства, маркетинга и т. д. Такой тип организации сегодня не отвечает всем требованиям, предъявляемым к организации предприятий, и поэтому некоторые фирмы переходят к «управлению по проектам». Оно может рассматриваться как организация отделений на основе проектов. Фирмы, принимающие ту или иную разновидность управления по проектам, обычно относятся к следующим категориям.

1. Фирмы, участвующие в проектировании и строи­тельстве крупных заводов или изготовляющие оборудова­ние на заказ.

2. Фирмы, зависящие от внедрения инноваций, так как продукция, которую они выпускают, быстро стареет.

3. Фирмы, продукция или проект которых отличаются технической сложностью и требуют большого объема на­учно-технических разработок, выполняемых с помощью значительного числа технических специалистов разного профиля

4. Фирмы, которые, чтобы удовлетворить условиям за­казчика или требованиям рынка, должны производить про­дукцию в жесткие сроки.

Фирмы, относимые к одной или более из указанных выше категорий, вероятно, должны видеть основную про­блему в координации деятельности по проекту. При таких обстоятельствах компания, организованная по функцио­нальному признаку, обнаруживает свою медлительность, громоздкость и негибкость. Необходимо, чтобы специа­листы, занимающиеся тем или иным проектом, были со­браны вместе, а не разбросаны по всем отделам. Чтобы быть уверенными в своих результатах, они должны сосре­доточить свое внимание на одном проекте. Кроме того, мо­жет оказаться необходимым их подчинение общему руко­водителю, отвечающему за проект в целом.

Можно рассмотреть ситуацию и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневных консультаций между всеми его исполнителя­ми. Для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Коммуникационные сети различаются для разных проектов. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Рис. 31. Матричная организация

Потребность в управлении по проектам часто выявля­ется с помощью анализа сетей (например, по Э. Баттерсби) и иногда приводит в первом приближении к матричному типу организации, который изображен на рис. 31. При этой форме организации специалисты, занятые в проекте, подчиняются как функциональному руководителю, так и координатору проекта. Специалисты являются одновремен­но и членами функциональной группы, и членами бригады проекта [Подробно об управлении по проектам см.: L. Sау1еs and М. Chandler Managing Large Systems. Harper & Row, 1971, Ch. 10 and 11.].

Матричная организация не всегда приводит к той сте­пени контроля над проектом, которая считается необхо­димой, и может возникнуть конфликт между функциональным управляющим и координатором проекта. «Матрич­ный» руководитель не может отдавать распоряжений ни одному из функциональных руководителей, а вынужден рассчитывать лишь на «консультации, кооперацию, ком­промисс». Кроме того, исполнители проекта имеют прак­тически двух начальников и поэтому иногда сомневаются, есть ли он у них вообще. И наконец, если такой конфликт возник, то спор может быть разрешен только на более высоком уровне иерархии. И как следствие, фирмы скло­няются к управлению по проектам, при котором специа­листов прикрепляют к проекту на весь период его осуще­ствления, а подчиняются они на этот период только коор­динатору проекта. Цель состоит в максимальной автономизации бригады проекта. Это может привести к дублирова­нию работ и недоиспользованию ресурсов, однако такие потери - приемлемая плата за координацию.

Компании не переходят на полное управление по про­екту, а сохраняют некоторое число функциональных от­делов, без которых невозможно общее руководство орга­низацией. Кроме того, дробление всех отделов на проект­ной основе (юридический отдел - хороший тому пример) может оказаться явно менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания компании в целом. Некоторые службы, вероятно, должны обеспечивать работу всех остальных подразделений компании, например теле­фонное обслуживание, почта, служба безопасности, внутри­заводской транспорт, отдел внешних сношений, отдел за­работной платы, отдел страхования, техническая библио­тека. Степень участия таких служб в работе над проектом сильно зависит от положения бригады проекта по отноше­нию к ним.

Управление по проектам эффективно в обеспечении ко­ординации работ по отдельному проекту, в создании силь­ных бригад, отождествляющих свои цели с целями проек­та. Однако остается еще проблема сравнения этих преиму­ществ со следующими потерями:

1) недоиспользование ресурсов, связанное с автономией бригад;

2) невозможность получения экономии на масштабах деятельности;

3) невозможность обеспечить координацию функций в масштабах компании. Трудно установить стандарты ква­лификации и унифицировать методы работы специалистов, если они недостаточно долго работают под общим руковод­ством;

4) ненадежность положения членов проектных бригад, связанная с тем, что эти бригады расформировываются по завершении проекта.

Резюмируя, можно сказать, что формирование органи­зации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и коор­динации функций в рамках компании, но проблема коор­динации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает коор­динацию в рамках проекта, но не может обеспечить эко­номичность масштабов деятельности и координацию функ­ций в рамках компании.

РЕКОМЕНДАЦИИ СИСТЕМНОГО И КЛАССИЧЕСКОГО ПОДХОДОВ

Нагрузка

Говоря о загруженности административного персо­нала, Роу утверждал, что экономичность диапазона кон­троля может быть измерена так, как это показано на рис. 32.

Рис. 32. Экономичность диапазо­на контроля.

Если руководитель всегда доступен (нет подчиненных), то высоки затраты, связанные с его простоем; однако, если подчиненных слишком много, загруженность руководителя работой по принятию решений приводит к тому, что руко­водитель оказывается практически недоступным. Это резко увеличивает затраты на ожидание. Таким образом, целе­сообразный диапазон контроля должен учитывать суммар­ную величину задержек в решениях по всей организации. Поскольку затраты на ожидание и обслуживание по очере­ди растут по экспоненте, может быть определен оптимум доступности руководителя, связанный с диапазоном конт­роля.

Роу совершенно справедливо обращает внимание на появление очередей как часть проблемы загруженности руководителя, поскольку ориентация на максимальную загруженность может быть не оправданна. Однако это разъяснение недостаточно, поскольку оно игнорирует, как и классический подход, тот факт, что, кроме тех работ, объем которых возрастает при увеличении числа подчи­ненных, руководитель выполняет и другие. Кроме того, колебания диапазона контроля имеют и социально-психо­логические последствия, не отраженные в модели Роу.

Делегирование полномочий

Коммуникации устанавливаются между источником информации и ЛПР или же между ЛПР и точкой испол­нения. Если источник информации и точка исполнения фиксированы, то коммуникационная нагрузка может быть уменьшена только при изменении точки принятия реше­ния. В этих условиях делегирование права принимать ре­шения играет главную роль. Кроме того, если неизвестно, кто и какие решения принимает, распределение информа­ции становится невозможным.

Централизация коммуникационной сети

Анализ коммуникационных сетей позволяет проник­нуть в самую суть проблемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон утверждал: «Возможность раз­решения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необходимая информация и может ли он в свою очередь пере­дать свое решение тем членам организации, на поведение которых предполагается воздействовать... По-видимому, простым способом распределения функции принятия реше­ний была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная сложность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, не­обходимой для принятия данного решения».

Рис. 33. Пример коммуникационной сети

А - бухгалтер

В - управляющий сбытом

С - заведующий сбытовой конторой

D - торговый представитель

Е - покупатель

Применяя эти идеи к случаю решения простой пробле­мы, следует заметить, что принятие решений тяготеет к тому индивиду, который находится в центре коммуникаци­онной сети.

Предположим, например, что изображенная выше сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображениям. Все руково­дители в сети обладают определенной релевантной инфор­мацией, но кто же должен принимать решение?

На этом простом примере удобно показать, что решение должно приниматься человеком, находящимся в центре сети. Произведем следующие расчеты. Все звенья или ка­налы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

для А: АБ = 1, АС = 1, AD = 1, АЕ =3, сумма = 7;

для B: ВА = 1, ВС = 1, BD = 2, BE = 3, сумма = 7;

для C: СА = 1, СВ = 1, CD = 1, СЕ = 2, сумма = 5;

для D: DA = 2, DB = 2, DC = 1, DE = 1, сумма = 6;

для E: ЕА = 3, ЕВ = 3, ЕС = 2, ED = 1, сумма = 9.

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуальную сумму, получим коэффициент централь­ности для всех позиций: для А-4,9; для В - 4,9; для С - 6,8; для D - 5,7; для Е - 3,8.

В случаях, когда правильное решение зависит от ин­формации, поставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся информация собрана, быстрее всех может принять правильное решение индивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем примере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна поступать к нему.

Такой способ распределения полномочий принимать решения налагает много ограничений.

1. Никакое принятие решения не является простым арифметическим заключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими инфор­мацию и их опыт нельзя, до тех пор пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.

2. Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче принять решение, так как любому другому при­дется усваивать всю эту информацию.

3. Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения - не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как п скорость. В не­которых случаях можно оправдать принятие решения на более низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости хуже, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.

4. Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже принятые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, на­ходящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть в худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.

5. Самый высокий «коэффициент центральности» мо­жет быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консультантом.

Решая вопрос о том, исходя из чего должно принимать­ся каждое решение, системный подход может учитывать факторы, упоминаемые другими подходами. Однако в си­стемном подходе переоценивается тот факт, что координа­ция улучшается, если улучшается коммуникация, а при­нятие решения может быть ускорено, если решение при­нимается там, где коммуникационная нагрузка минималь­на. Это справедливо лишь для решения простой проблемы и для позиции, которая находится в центре коммуника­ционной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределе­ния задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь, по-видимому, нет необходимости в значительной формализации. Нет и необходимости точно устанавливать способы исполнения, так как речь идет о профессионалах, хотя и ими необходимо руководить с точ­ки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без фор­мальных инструкций, так как они определяются бюджета­ми, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализации избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответствен­ности осуществляется другими способами.

Определение ответственности за исполнение

В приложении показано, как полномочия принимать решения могут распределяться, исходя из информационных и коммуникационных потребностей. В то же время пока­зано, что в принятии решений нет однозначности и прямо­линейности (например, многие решения являются резуль­татом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется в зави­симости от обстоятельств. Первая часть схемы показывает распределение полномочий в сфере сбыта, а другая часть относится к принятию основных решении по маркетингу. Использованные сокращения объяснены в схеме. Заголов­ки граф следующие:

1. Область принятия решения. В эту графу внесены распределяемые решения. Широта охвата решения уточня­ется в зависимости от степени диффузии процесса приня­тия решения в организации. Например, в некоторых ком­паниях три различных решения, внесенные в группу «Ме­тоды работы», могут быть объединены в одно решение - «установление рабочих стандартов».

2. Разработка рекомендаций. В графу «Дает рекомен­дации» вносятся заглавные инициалы или числовой код тех, кто, не предпринимая особого исследования по реше­нию проблемы, тем не менее должен давать рекомендации, так как обладает соответствующим опытом. Авторитет та­ких лиц поддерживается путем включения их в схему, а разработка предложений является частью их работы

3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают заглавные инициалы тех, кого необходимо ин­формировать о принятом решении, с тем чтобы они могли выполнять свою работу.

4. Источник информации. Релевантная информация улучшает принятие решений, но получение такой инфор­мации может быть связано с привлечением консультантов или изучением выполненных ими отчетов. Такой источник информации ограничивает степень свободы ЛПР. Приня­тие решения в действительности может быть номинальным или рутинным, например когда руководитель задает такое узкое направление, что закладывает в него не только цель решения, но и то, какие альтернативные курсы действий должны быть найдены и оценены. С другой стороны, ис­точник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда управляющий исследованием рынка дает рекомендации управляющему маркетингом. В другом случае источник информации просто задает на­правление на цели. По этой схеме вышестоящий руководи­тель никогда не занимает только «совещательную» пози­цию по отношению к подчиненному, принимающему ре­шение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «само собой разумеет­ся, что, если менеджер дает «совет» подчиненному, он на­деется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избежать ответственности за его выполнение Со­вет - это скрытый способ инструктажа».

5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упроще­ние решений, бывают случаи, когда обстоятельства изме­няются и делают принятие решения более сложным. Вслед­ствие этого, хотя принятие частного решения, как правило, передается определенному человеку, всегда существуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно при­нимает решения и кто делает это лишь в исключительных случаях.

6. Информационная основа. В эту графу можно запи­сать заголовки или номера документов, относящихся к дан­ному решению. Если же информации нет, то каждый дол­жен спросить, где ее получить.

Установление взаимоотношений

Системный подход акцентирует внимание на процессе принятия решений и на передаче релевантной информации ЛПР. В этом процессе устанавливаются связи между людь­ми, вступающими в контакт по поводу некоторого реше­ния. Показывая способ, с помощью которого люди сотруд­ничают при принятии некоторого решения, можно полно­стью выявить также их формальные взаимоотношения друг с другом.

Организация труда

Все больше и больше бригады рабочих, выполняющих в основном физическую работу, заменяются машинами, которыми управляет один или два оператора. Проектиро­ванием таких человеко-машинных систем занимаются эргономисты. Акцент при этом делается не на то, как должна быть распределена работа между рабочими, а на разделе­ние труда между человеком и машиной. Разделение труда меняется по мере технического прогресса. Например, чело­век пока еще читает рукописный текст лучше любой ма­шины, но так будет не всегда.

Разделение труда между человеком и компьютером при­влекает особое внимание. Оно зависит не только от техни­ческого прогресса, сколько от возможности формализации процесса принятия решений. Когда этот процесс можно будет записать в виде последовательного ряда правил, он станет шаблонным и его можно будет поручить компьюте­ру. При таких условиях более логично рассматривать ЛПР как человека, разрабатывающего правила, а компью­тер - как средство для получения ответов.

Так как решения упрощаются, их можно передавать на более низкий уровень структуры. Хотя использование компьютера вызывает тенденцию централизации, она не обязательна, так как, обеспечивая информацией, компью­тер позволяет упростить процесс принятия решения и делегировать часть его на нижние уровни организации.

Чем больше упрощается процесс принятия решения, тем меньше остается места для творчества. Следовательно, появляется возможность конфликта между упрощением решений и расширением работы. Это происходит из-за смешения понятий расширения работы и выполнением ра­боты нерутинного характера вообще. Саймон замечает: «Работа Берлина и других предлагает применять некото­рую разновидность принципа умеренности. Люди не про­являют особого интереса к ситуациям либо совершенно незнакомым, либо полностью известным, не содержащим проблемы, которую можно было бы исследовать, применяя накопленный опыт».