Глава 24 Аппарат управления международной деятельностью фирм

Аппарат управления международной деятельностью в крупных промышленных фирмах

Организационные формы экспортно-импортных операций малых и средних промышленных фирм

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК

Изменения характера и содержания международной деятельности ТНК обусловили сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностью,  которые в последние два десятилетия оказали решающее влияние на изменение организационной структуры и методов управления ТНК в целом.

Как уже отмечалось, внешнеэкономическая деятельность ТНК не только охватывает экспортные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за границей, но и направлена на развитие заграничного зарубежного производства. Это обстоятельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за производственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем развитие заграничного производства обусловливает потребность взаимоувязки деятельности отдельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков сбыта, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в разных странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рациональ» ного снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами заграничных производственных дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то же время создание за границей производственных предприятий ставит перед ТНК проблему рационального учета специфических условий развития производства в каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли.

Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координации их деятельности. Здесь на первый план выступает также сочетание в управлении принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным компаниям известной самостоятельности в применении форм и методов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития ТНК.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны; размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

Принципиальные отличия в организационных формах управления международной деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производственными отделениями.

Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее, характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом.

Организационные формы управления заграничной деятельностью у различных ТНК во многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления выделяются самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение конкретно определенных функций, которые и определяют его место и роль в общей организационной структуре управления ТНК.

Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления заграничными операциями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом.

В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть:

отдел в центральных службах;

международное отделение;

дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.

Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором - международным (экспортным) отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входят управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом.

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (секторы, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входят поиск контрагентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное * комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдзние за исполнением контракта. Секторы, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.

Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.

Местоположение международного отделения в материнской компании в значительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний по управлению заграничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.

Управление заграничными операциями через международное отделение в наибольшей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в последние десятилетия претерпели заметные изменения.

Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функциональной ответственности от международного отделения к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении. Другое важное направление отражает противоположную тенденцию: передачу .линейной ответственности, т. е. ответственности за деятельность производственных предприятий, а следовательно, и ответственности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов производственным отделениям по продукту с сохранением за международным отделением линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация деятельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, лицензирования, маркетинга.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким направлениям. Первое - это создание региональных подразделений в международном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в определенной группе стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих международные отделения, например, «Дженерал моторе», «Крайслер», «Дженерал электрик», «Истмэн Кодак», «Пфайзер», «Ксерокс» и др.

Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, - выделение среди региональных подразделений Европейского региона со штаб-квартирой в одной из западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компании, расположенные в странах Западной Европы.

В некоторых компаниях, например «Форд мотор», Европейское отделение наделено штабными функциями. Для многих американских компаний характерно исключение из международного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, например, у «Форд мотор», «Истмэн Кодак», «Армко стил», либо выделение Канады в самостоятельное подразделение, как в «Дженерал моторе», «Крайслер».

Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответственности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным условиям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.

Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.

Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК как орган, специализированного управления этой деятельностью в отличие от международного отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний: финансирование, материально-техническое обеспечение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго индивидуализирована и отражает различные требования к системе управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном построении дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.

Будучи специализированным органом управления, такая дочерняя компания составляет органическую часть фирмы, а следовательно, отражает те общие черты и задачи, которые связаны с реализацией целей ТНК в целом.

Особенности организации управления международной деятельностью в американской компании «Я£М» обусловлены в значительной степени спецификой выпускаемой продукции и методами ее реализации, что определяет характер и масштабы заграничной производственной деятельности. «ИБМ» - крупнейший в мире производитель электронно-вычислительных машин, разработка и создание которых требуют крупных материальных и финансовых затрат, концентрации огромных научных сил и высококвалифицированных технических специалистов. При огромных объемах и масштабах заграничной деятельности, а также специфических методах реализации выпускаемой продукции возникает необходимость в тесной увязке деятельности всех подразделений компании, в координации научных исследований и разработок, в контроле за их внедрением в производство, в создании системы разнообразных программ технического обеспечения выпускаемых ЭВМ. Поэтому дочерняя компания «ИБМ Уорлд трейд», выступающая специализированным органом управления внешнеэкономической деятельностью компании «ИБМ», осуществляет широкий комплекс функций, направленных на координацию всех аспектов работы заграничных филиалов и дочерних компаний.

Важнейшими функциями «ИБМ Уорлд трейд» являются: координация деятельности заграничных научно-исследовательских и конструкторских центров, занимающихся разработкой новых моделей и отдельных блоков ЭВМ, распределение между ними тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирования; взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической политики корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями новыми изобретениями, технической документацией и опытом. При этом «ИБМ Уорлд трейд» согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными службами научных исследований и развития, технологии и конструирования. Одновременно «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет контроль за ходом исследований и разработок во всех заграничных лабораториях и информирует о них материнскую компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое предприятие будет внедрять новую разработку в производство.

Другое важное направление деятельности дочерней компании «ИБМ Уорлд трейд» - специализация дочерних компаний не только по видам выпускаемых ЭВМ, но и по производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим непосредственно связано определение направлений производственного кооперирования между заграничными предприятиями, а также между ними и предприятиями в США. Все заграничные предприятия включены в общую для «ИБМ» систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности «ИБМ Уорлд трейд» является координация всей заграничной деятельности, связанной с реализацией ЭВМ, выпускаемых как на предприятиях материнской компании, так и заграничных дочерних компаний. Она охватывает, прежде всего, разработку комплекса различных программ решения задач при помощи ЭВМ, включая индивидуальные программы для отдельных потребителей. Поскольку основная форма реализации крупных ЭВМ - предоставление их в аренду потребителям, а не непосредственная продажа, «ИБМ» продолжает сохранять собственность примерно на 80% выпускаемой продукции. Заграничные дочерние компании, сдающие ЭВМ в аренду, заинтересованы в обеспечении их правильной эксплуатации, квалифицированном обслуживании и целесообразном использовании. А это предполагает наличие в составе «ИБМ Уорлд трейд» специальных подразделений, координирующих в этой области деятельность всех заграничных дочерних компаний и действующих в тесном контакте с центральной службой обслуживания в материнской компании.

Для усиления внутрикорпорационных функциональных связей в материнской компании имеется штабное подразделение - отделение заграничных операций для обслуживания двух производственных отделений - отделения по изготовлению центральных процессоров и отделения по производству носителей информации. Отделение заграничных операций действует как промежуточное звено между материнской компанией и «ИБМ Уорлд трейд», обеспечивая координацию деятельности между материнской компанией и заграничными компаниями по малым ЭВМ и оборудованию по обработке данных.

Оперативное руководство деятельностью заграничных дочерних компаний (все принадлежат полностью «ИБМ») осуществляется двумя подконтрольными «ИБМ Уорлд трейд» региональными дочерними компаниями «ИБМ Уорлд трейд Америка/Дальний Восток Корп» и «ИБМ Уорлд трейд Европа/Средний восток/Африка Корп». Через эти компании «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет централизованное стратегическое, функциональное и оперативное руководство деятельностью заграничных предприятий по всем направлениям развития, начиная с разработки новой продукции и кончая обеспечением бесперебойной эксплуатации ЭВМ на предприятиях покупателя (независимо от того, было это оборудование продано или сдано в аренду). Такая организация управления заграничной деятельностью позволила компании «ИБМ» занять доминирующее положение на мировом рынке.

ТНК, использующие для управления международной деятельностью отделения или дочерние компании, ставят целью сосредоточить в одном органе кадры, имеющие опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков, избежать дублирования и дополнительных издержек путем координации заграничной деятельности, планирования и принятия оперативных решений в управлении.

Использование таких органов управления заграничной деятельностью имеет и ряд недостатков. В частности, существует определенный разрыв между деятельностью на внутреннем рынке и за границей, в результате чего компания не может с максимальной эффективностью использовать общие финансовые ресурсы. Это затрудняет и общефирменное планирование. Кроме того, отделения по продукту, обслуживающие внутренний рынок, не предоставляют полностью техническую и другую помощь международному отделению и тем самым затрудняют развитие новых продуктов на заграничных дочерних предприятиях.

Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок страны местонахождения или развивающих заграничное производство в небольшом круге стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельностью либо по определенным продуктам, либо по отдельным регионам. Такой подход требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложнению организационной структуры ТНК в целом.

Организационные формы непосредственного экспорта промышленными фирмами довольно разнообразны. Выбор формы зависит от размеров фирмы; ее организационной структуры и формы управления; характера выпускаемой продукции и уровня специализации фирмы; объема экспортных операций и масштабов заграничной деятельности; характера экспортируемой продукции, специфики рынка страны-импортера; уровня конкуренции на нем и многих других факторов.

Промышленные фирмы, использующие функциональную структуру управления, обычно имеют собственный экспортный отдел.

Экспортные отделы в компаниях'создаются для проведения операций по экспорту товаров, производимых на предприятиях фирмы в стране производства. Функции экспортных отделов и их местоположение в фирме зависят от формы организации управления, а также от объема экспортных операций. Следует различать два вида экспортных отделов: встроенный и специальный.

Встроенный экспортный отдел создается в компаниях, имеющих сравнительно небольшой объем экспортных операций. Этот отдел встроен в коммерческий аппарат фирмы. В функции такого отдела входят только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешние рынки (транспортировка, страхование, техническое обслуживание, реклама и др.), осуществляются соответствующими отделами коммерческого аппарата фирмы. Поэтому экспортный отдел такого типа не имеет своих служащих, занимающихся вопросами упаковки, рекламы, кредита, транспорта, бухгалтерией. Всем этим занимаются отделы, ведающие соответствующими вопросами при сбыте товаров на внутреннем рынке.

Встроенный экспортный отдел возглавляется управляющим по экспорту, который подчиняется непосредственно одному из вице-президентов компании. Вице-президент наблюдает за работой экспортного отдела и контролирует работу по организации экспорта во всех конторах и отделах компании. Контроль над экспортными операциями может быть сосредоточен также в экспортном комитете, куда входят президент компании, управляющий по экспорту (председатель комитета), управляющий по сбыту на внутреннем рынке, директор рекламной конторы, казначей. Этот комитет определяет всю внешнеэкономическую политику компании. Непосредственное проведение экспортных операций возлагается на управляющего по экспорту, которой поддерживает связь со всеми другими отделами, следит за исполнением экспортных заказов и соответствием поставляемого товара требованиям рынка.

Местоположение встроенного экспортного отдела в фирме зависит от формы управления фирмой. При централизованной форме управления встроенный экспортный отдел входит в сбытовой отдел фирмы.

Экспортный отдел, входящий в коммерческий аппарат фирмы, обычно осуществляет только сбыт продукции материнской компании; заграничным дочерним и ассоциированным компаниям может быть предоставлено право самостоятельного сбыта продукции на тех рынках, где они находятся. В этом случае они непосредственно подчиняются высшей администрации материнской компании, которая контролирует и координирует их деятельность.

Специальный экспортный отдел в отличие от встроенного самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, их кредитование и др.). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу, обслуживающую несколько отделений фирмы. Специальный отдел иногда называют отделом международной торговли или международным отделом.

Специальный экспортный отдел находится в непосредственном подчинении вице-президента компании и занимается только экспортными операциями. Он возглавляется управляющим по экспорту, который наблюдает за всеми экспортными операциями и осуществляет контроль за заграничными сбытовыми предприятиями (розничными торговцами, агентами по сбыту). На него возлагается также ответственность за продвижение товаров на иностранные рынки. Вопросами транспортировки экспортных грузов ведает служащий по транспорту, в обязанности которого входит наблюдение за упаковкой и транспортировкой грузов со специальных складов, предназначенных для экспортных операций. Все счета экспортного отдела, а также официальная документация по экспортным операциям сосредоточиваются у экспортного ревизора. Предоставление экспортным отделом кредитов контролируется специальным кредитным комитетом, состоящим из управляющего по экспорту, его помощника, казначея, главного управляющего компании и экспортного ревизора (контролера). За исключением предоставления кредитов экспортный отдел является автономным во всех отношениях.

Специальный экспортный отдел обычно имеет секторы, построенные по функциональному, территориальному либо товарному принципу.

Экспортный отдел, построенный по функциональному принципу, может иметь в своем составе секторы заказов, транспорта, счетов, рекламы и др. В каждом секторе выполняются соответствующие операции по всем экспортным сделкам независимо от страны назначения и вида товара. Эти секторы призваны не только выполнять оперативную работу в соответствии с возложенными на них функциями, но и вести сбор информации и снабжать ею оперативных работников в период подготовки и ведения переговоров по совершению внешнеторговой сделки.

Специальные экспортные отделы, построенные по территориальному принципу, делятся на секторы по странам, каждый из которых занимается всеми вопросами, связанными с торговлей с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара. Иногда выделяются лишь страны - крупные контрагенты или группы стран.

Отделы, построенные по отраслевому принципу, имеют секторы по отдельным товарам или группам товаров. Они совершают весь круг операций, связанных с экспортом той или иной группы товаров. Территориальные и товарные секторы обычно имеются у фирм, совершающих значительное количество экспортных операций с широким кругом стран. Фирмы, имеющие небольшой объем экспорта, обычно ограничиваются в составе экспортного отдела только секторами, построенными по функциональному признаку.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произведенных на предприятиях материнской компании, по согласованным с ней ценам, ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской компанией так же, как и всякий другой покупатель. Довольно часто крупные фирмы создают не одну, а несколько дочерних экспортных компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

В Германии практически все крупнейшие металлургические фирмы осуществляют свои экспортные операции через дочерние экспортные компании. Такая форма организации экспорта характерна и для крупных металлургических концернов Франции.

Промышленные фирмы, у которых объем экспортных операций невелик, а также мелкие и средние фирмы, как правило, не имеют специально выделенного экспортного аппарата. Для осуществления экспортных операций они используют разнообразные формы: коммерческий аппарат своей фирмы, совместные сбытовые компании, сбытовой аппарат других фирм, экспортные ассоциации, аппарат заграничных представителей и др.

Коммерческий аппарат фирмы может быть представлен либо сбытовым отделом фирмы, либо сбытовой (торговой) дочерней компанией, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рынке. В функции сбытовой дочерней фирмы обычно входит организация экспорта стандартных видов продукции, вывозимых на основе ранее заключенных контрактов. Сбытовые дочерние компании юридически самостоятельны и осуществляют расчеты за реализуемую продукцию с материнской компанией по согласованным между ними ценам. Сбытовые фирмы выполняют обычно транспортно-экспедиторские операции по доставке экспортных грузов конечному потребителю, а также могут осуществлять рекламу.

Совместные сбытовые компании создают, как правило, небольшие промышленные фирмы с целью снижения издержек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой продукции. Такие компании довольно часто осуществляют экспортные операции наряду со сбытом продукции компаний-членов на внутреннем рынке. Совместные сбытовые компании чаще создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, капитал которого принадлежит его учредителям, которыми, как правило, бывают фирмы, производящие аналогичную продукцию, или фирмы одной отрасли. В функции сбытовых компаний помимо совместного экспорта обычно входят также предоставление технической и коммерческой информации ее участникам, исследование рынков, проведение совместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование агентов на иностранных рынках, организация технического обслуживания.

Совместная сбытовая компания приобретает товары у фирм-учредителей за свой счет и производит с ними расчеты, как с любой другой компанией. В зависимости от степени объединения участников экспортные сделки (включая согласование цен, подписание контрактов, кредитование и транспортировку) могут осуществляться либо от имени совместной сбытовой компании, либо фирмами-участниками от своего имени.

Основное отличие совместной сбытовой компании от объединения экспортеров (экспортной ассоциации) в том, что цель ее деятельности - извлечение прибыли, которая возникает из разницы между покупной и реализационной ценами, а в отличие от независимого торгового посредника-купца акциями владеют фирмы-учредители и они организуют и контролируют ее деятельность.

Тенденция к созданию совместных экспортных компаний наблюдается в настоящее время также и среди крупных промышленных фирм, стремящихся к более полному использованию ресурсов, координации экспортной деятельности, лучшему обслуживанию покупателей, к коллективному выполнению крупных экспортных заказов.

Сбытовой аппарат других фирм используют в основном мелкие и средние фирмы, производящие экспортную продукцию, но не имеющие возможности содержать собственную сбытовую организацию. В этом случае так называемые «приемные фирмы» реализуют экспортную продукцию на комиссионных началах, но от имени экспортирующей фирмы. «Приемные фирмы» могут находиться как в стране экспортера, так и на заграничном рынке.

Экспортные ассоциации создаются, как правило, мелкими и средними фирмами, выпускающими стандартные виды продукции. Среди функций этих ассоциаций: осуществление экспорта продукции их членов, изучение рынков, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности компаний-членов, определение уровня цен, найм агентов по сбыту, организация рекламы и др. Они осуществляют экспортные операции от своего имени и за свой счет, выступая на рынке с едиными ценами.

Членами ассоциации обычно бывают предприятия приблизительно одного размера. Они могут быть либо конкурирующими между собой, либо, производящими смежные изделия. Однако чаще участники ассоциации, производя аналогичную и конкурирующую продукцию для внутреннего рынка, специализируются в производстве экспортной продукции.

Ассоциация строго разграничивает географические рынки сбыта: обычно она получает заказы от покупателей и распределяет их между своими участниками в заранее установленной пропорции, используя коэффициент или квоту продаж, которая находится в прямой зависимости от производственной мощности предприятий-участников. Ассоциация существует на взносы своих членов, исчисляемые либо как определенный месячный взнос (без учета фактической прибыли), либо как процент от суммы продаж на экспорт. В отличие от совместной сбытовой компании цель деятельности ассоциации - не извлечение прибыли для себя, а распределение этой прибыли между участниками.

Заграничные представители - это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

Заграничные представители, постоянно проживающие в стране сбыта, как правило, занимаются не только вопросами оптовой и розничной торговли. Через них фирмы обычно получают информацию о строящихся объектах, о планах расширения мощностей отдельных заграничных компаний и о размещении предстоящих заказов. Эту информацию представители собирают через печать, банки, союзы предпринимателей. Постоянные представители принимают участие в торгах от имени своей фирмы, осуществляют контроль за деятельностью агентов, если таковые имеются в стране пребывания представителя, оказывают им помощь техническими знаниями. Представитель, как правило, обладает опытом работы и высокой квалификацией, так как он по существу совмещает в одном лице функции управляющего, специалиста по продаже, технического эксперта, юриста и специалиста по изучению рынка.' Размер оплаты представителя, как правило, исчисляется в процентах от суммы реализованной продукции. Обычное число1 представителей у фирм 48, но ведущие автомобильные компании имеют их свыше 50.

Поскольку содержание одного представителя обходится фирмам довольно дорого, они часто прибегают к совместному представительству, которое осуществляется либо совместно оплачиваемым резидентом, либо совместной конторой. Чаще всего такие объединения носят временный характер и используются при выполнении крупных контрактов на поставку оборудования и строительство объектов. Если .фирма не имеет постоянного представителя на рынке, специальный представитель фирмы, как правило, регулярно посещает эту страну.

Малые и средние фирмы, а также сбытовые заграничные филиалы промышленных фирм для продвижения своих товаров на иностранные рынки используют институт разъездных агентов, или коммивояжеров. Коммивояжеры направляются фирмой к возможным покупателям для получения от них заказов по образцам, изучения рынков и инструктажа иностранных посредников, технических консультаций по наладке оборудования.

Коммивояжеры информируют свою фирму о требованиях местного рынка, вкусах и обычаях населения, условиях торговли и расчетов за поставленный товар, таможенных правилах и т.д. Для успешного выполнения своей задачи коммивояжер должен владеть местным языком и знать местные условия. На коммивояжеров могут быть возложены и обязанности инкассации причитающихся с покупателей платежей. Коммивояжеры выступают от имени фирмы и за ее счет. Оплачиваются коммивояжеры по-разному: твердый оклад, сдельная оплата или определенный процент с суммы принятых заказов.

Промышленные фирмы, как правило, не ограничиваются одной из перечисленных форм организации экспорта, а в зависимости от конкретных условий на определенном рынке используют в сочетании различные формы, детально приспосабливая их к собственным потребностям.

Промышленные фирмы все шире осуществляют непосредственные импортные операции через собственные каналы, минуя посредников. К непосредственному импорту прибегают обычно промышленные фирмы, постоянно закупающие сырье, топливо, материалы, оборудование для своих заводов. Организационные формы осуществления импортных операций, так же как и операций по экспорту, весьма разнообразны и во многом зависят от объема и характера совершаемых операций, структуры управления компанией, наличия собственных источников снабжения, торгово-политических условий, существующих в странах экспортера и импортера.

Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда компания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей. Структура импортного аппарата промышленных фирм, так же как и экспортного, зависит в первую очередь от объема и характера совершаемых импортных операций. Импортный аппарат создается как в стране импортера, так и за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата промышленных фирм в стране импортера являются встроенные импортные отделы. Они создаются внутри отделов снабжения или отделов закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке у местных производителей.

Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе специальные импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения: закупочное и административное. Функции закупочного отделения: обработка полученных образцов, подготовка поездок представителей за границу для закупки товаров, поддержание связей с закупочными конторами за границей, информация иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране импорта, выдача заказов, ведение корреспонденции. Административное отделение оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов, за переводом денег, производит перепродажу импортированного товара с поставкой с причала или таможенного склада. Специальный импортный отдел возглавляет управляющий по импорту, который должен хорошо знать товар, торгово-политические условия своей страны и технику торговли.

Чаще всего импортные отделы фирмы располагаются в портах, где им удобнее осуществлять транспортно-экспедиторские и таможенные операции.

Заграничное представительство. В крупных центрах, где закупки товаров носят регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда создаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров непосредственно у производителя или у торгово-посреднических фирм. Иногда фирмы командируют своих служащих за границу для приобретения необходимых товаров. Это так называемые вояжеры по закупкам. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный характер (чай, кофе, каучук, шерсть, специи). Вояжеры по закупкам устанавливают личные контакты с иностранными поставщиками или посредниками, осматривают товар и заключают контракты или направляют предложения своим фирмам. Нередко для заключения контрактов по закупке фирмы направляют за границу одного из своих директоров.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для осуществления централизованных закупок и организуют общую импортную контору - ассоциацию. Через такие ассоциации американские фирмы импортируют часы, каучук, шкуры, кожи, меха, джут, белье, алкогольные напитки, оливковое масло, чай и прочие товары. Такими закупочными ассоциациями в США являются «Ассошиэйтед мерчендайзинг корп.», «Ассошиэйтед импортез оф фуд продаете», «Америкэн спайс трейд ассошиэйшн». Широкое распространение импортные ассоциации получили во Франции (в особенности это касается импорта промышленного сырья, потребителями которого выступают крупные промышленные фирмы). Например, асбест ввозится во Францию только через ассоциацию «Сосьете групман франсэ д'Амьянт», созданную четырьмя крупнейшими потребителями асбеста; марганцевая руда -* через импортную ассоциацию «Сосьете де манганез», созданную семью ее потребителями - крупнейшими металлургическими компаниями Франции. Импорт чугуна во Францию осуществляется через импортную ассоциацию «Сосьетэ контуар де фонт», фосфатов - через «Контуар де фосфат», хромовой руды - через «Сосьетэ де хром э де феррохром».

Ассоциации позволяют их участникам получать выгоды от закупки товаров крупными партиями, отказываться от услуг торговых посредников. Такие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем члены этих ассоциаций платят одинаковые ежегодные взносы в оплату предоставляемых им услуг. Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конкуренции между импортерами своей страны.

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими заграничными производстзенными филиалами и дочерними компаниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачественных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего  переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудования и контроля за производственным процессом - контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек производства. Важное значение придается организации устойчивой системы сбыта, предполагающей создание стабильной клиентуры и квалифицированного послепродажного обслуживания.

В зависимости от назначения и целей деятельности заграничные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:

• филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех филиалов обрабатывающей промышленности;

• филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производственные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

• филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырьем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиалов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей посылают самых первоклассных специалистов, которые занимают руководящие должности, а также используются в качестве руководителей финансового, технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Сущестгует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционерном капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих. Например, в заграничной компании «Мацусита» в Малайзии в совет директоров, состоящий из 10 человек, входили четыре малайзийца и шесть японцев, четверо из которых жители Токио. В тех дочерних компаниях, где 100% капитала принадлежит японской материнской компании, число местных представителей намного меньше. Например, в филиале компании «Сони», находящейся в Англии, - четыре директора, из которых три японца, два из них живут в Токио, и один англичанин. Все они служащие «Сони».

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных национальностей на руководящие посты.

Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне.

ЛИТЕРАТУРА

1. Булатов А.С. Вывоз капитала: своя компания за рубежом. Пособие для предпринимателей. - М.: Бек, 1996.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 1996.

3. Глобальная стратегия международных монополий США. Экономический аспект. - М.: Наука, 1988.

4. Дэниеле Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. Ч. 6, 7.

5. Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. Гл. 18.

7. Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1988.

8. Марата А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони»: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.

9. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - Международные отношения, 1993. Гл. 11.

Аппарат управления международной деятельностью в крупных промышленных фирмах

Организационные формы экспортно-импортных операций малых и средних промышленных фирм

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК

Изменения характера и содержания международной деятельности ТНК обусловили сдвиги в организационных формах и методах управления этой деятельностью,  которые в последние два десятилетия оказали решающее влияние на изменение организационной структуры и методов управления ТНК в целом.

Как уже отмечалось, внешнеэкономическая деятельность ТНК не только охватывает экспортные операции и реализацию продукции через сбытовые дочерние компании за границей, но и направлена на развитие заграничного зарубежного производства. Это обстоятельство вызывает необходимость усиления и усложнения контроля за производственно-сбытовой деятельностью в масштабах фирмы в целом. Вместе с тем развитие заграничного производства обусловливает потребность взаимоувязки деятельности отдельных заграничных предприятий, раздела между ними рынков сбыта, специализации каждого предприятия по определенным продуктам, развития кооперированных связей между дочерними компаниями, расположенными в разных странах, а также вызывает необходимость решения проблемы рациональ» ного снабжения сырьем, полуфабрикатами, компонентами заграничных производственных дочерних компаний, предоставления им лицензий, технической помощи и услуг. В то же время создание за границей производственных предприятий ставит перед ТНК проблему рационального учета специфических условий развития производства в каждой стране и приспособления к особенностям и требованиям каждого рынка.

Решение всех этих проблем в комплексе вызывает необходимость усиления координации внешнеэкономической деятельности с деятельностью всех других подразделений международной фирмы - как линейных, так и функциональных. В результате международная деятельность становится важной составной частью управления ТНК. При этом она оказывает решающее влияние на стратегию, политику и оперативные мероприятия всей фирмы. Это ведет к тому, что централизованное управление ТНК осуществляется в международном масштабе с глобальным подходом к вопросам маркетинга, планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, специализации и кооперирования отдельных предприятий. Отсюда необходимость перемещения управления международной деятельностью на высший уровень управления в материнской компании. Теперь она составляет органическую часть общей стратегии ТНК, направленной на получение устойчивой прибыли.

Важной стороной управления международной деятельностью ТНК стало использование национальных кадров на руководящих постах в заграничных дочерних компаниях. Это обстоятельство вызывает необходимость приспособления таких кадров к методам управления, применяемым материнской компанией, и усиления координации их деятельности. Здесь на первый план выступает также сочетание в управлении принципов централизации и децентрализации, предполагающее предоставление заграничным компаниям известной самостоятельности в применении форм и методов, позволяющих в наибольшей степени учитывать особенности отдельных стран и регионов и вместе с тем предусматривающее подчинение производственно-сбытовой деятельности общим целям функционирования и развития ТНК.

Реализация принципов централизации и децентрализации в управлении международной деятельностью решается по-разному в различных ТНК и по существу определяет организационные формы управления этой деятельностью. Выбор той или иной организационной формы управления международной деятельностью зависит от многих обстоятельств. Среди них наиболее важны; размеры фирмы, значение и характер ее заграничной деятельности; степень диверсификации и сложности выпускаемой продукции; характер экспортируемой и производимой на заграничных предприятиях продукции, ориентированной на конечного потребителя; специфика рынков принимающих стран и уровень конкуренции на них.

Принципиальные отличия в организационных формах управления международной деятельностью у различных ТНК состоят в том, выделяется ли управление этой деятельностью в самостоятельные подразделения или осуществляется производственными отделениями.

Тенденции в развитии организационных форм управления международной деятельностью обычно отражают степень вовлечения фирмы в эту деятельность и ее, характер, а также особенности в развитии организационной структуры компании в целом.

Организационные формы управления заграничной деятельностью у различных ТНК во многом индивидуализированы и поэтому, выделяя общие черты, важно не упустить из виду специфические, присущие конкретной ТНК.

В зависимости от характера международной деятельности ТНК и ее масштабов, а также от организационной структуры в разных фирмах создаются различные специализированные подразделения, выполняющие широкий круг функций аппарата управления. Поэтому в рамках специализированного органа управления выделяются самостоятельные виды деятельности, включающие в себя выполнение конкретно определенных функций, которые и определяют его место и роль в общей организационной структуре управления ТНК.

Орган специализированного управления международной деятельностью входит в различные подразделения и имеет разную подчиненность. Его место в иерархической структуре управления зависит от условий деятельности конкретной фирмы. Через органы специализированного управления осуществляется централизованное управление заграничной деятельностью в масштабах компании в целом. Местоположение и функции специализированных органов управления заграничными операциями зависят в первую очередь от организационной структуры управления ТНК в целом.

В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть:

отдел в центральных службах;

международное отделение;

дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.

Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью.

Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором - международным (экспортным) отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление международной деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входят управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом.

Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (секторы, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входят поиск контрагентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное * комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдзние за исполнением контракта. Секторы, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.

Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входят развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т. е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.

Местоположение международного отделения в материнской компании в значительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компаний по управлению заграничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.

Управление заграничными операциями через международное отделение в наибольшей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в последние десятилетия претерпели заметные изменения.

Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функциональной ответственности от международного отделения к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении. Другое важное направление отражает противоположную тенденцию: передачу .линейной ответственности, т. е. ответственности за деятельность производственных предприятий, а следовательно, и ответственности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов производственным отделениям по продукту с сохранением за международным отделением линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация деятельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, лицензирования, маркетинга.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким направлениям. Первое - это создание региональных подразделений в международном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в определенной группе стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих международные отделения, например, «Дженерал моторе», «Крайслер», «Дженерал электрик», «Истмэн Кодак», «Пфайзер», «Ксерокс» и др.

Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, - выделение среди региональных подразделений Европейского региона со штаб-квартирой в одной из западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компании, расположенные в странах Западной Европы.

В некоторых компаниях, например «Форд мотор», Европейское отделение наделено штабными функциями. Для многих американских компаний характерно исключение из международного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, например, у «Форд мотор», «Истмэн Кодак», «Армко стил», либо выделение Канады в самостоятельное подразделение, как в «Дженерал моторе», «Крайслер».

Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответственности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным условиям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.

Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.

Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК как орган, специализированного управления этой деятельностью в отличие от международного отделения обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и обеспечивает весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний: финансирование, материально-техническое обеспечение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго индивидуализирована и отражает различные требования к системе управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном построении дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.

Будучи специализированным органом управления, такая дочерняя компания составляет органическую часть фирмы, а следовательно, отражает те общие черты и задачи, которые связаны с реализацией целей ТНК в целом.

Особенности организации управления международной деятельностью в американской компании «Я£М» обусловлены в значительной степени спецификой выпускаемой продукции и методами ее реализации, что определяет характер и масштабы заграничной производственной деятельности. «ИБМ» - крупнейший в мире производитель электронно-вычислительных машин, разработка и создание которых требуют крупных материальных и финансовых затрат, концентрации огромных научных сил и высококвалифицированных технических специалистов. При огромных объемах и масштабах заграничной деятельности, а также специфических методах реализации выпускаемой продукции возникает необходимость в тесной увязке деятельности всех подразделений компании, в координации научных исследований и разработок, в контроле за их внедрением в производство, в создании системы разнообразных программ технического обеспечения выпускаемых ЭВМ. Поэтому дочерняя компания «ИБМ Уорлд трейд», выступающая специализированным органом управления внешнеэкономической деятельностью компании «ИБМ», осуществляет широкий комплекс функций, направленных на координацию всех аспектов работы заграничных филиалов и дочерних компаний.

Важнейшими функциями «ИБМ Уорлд трейд» являются: координация деятельности заграничных научно-исследовательских и конструкторских центров, занимающихся разработкой новых моделей и отдельных блоков ЭВМ, распределение между ними тематики научно-исследовательских работ и устранение дублирования; взаимоувязка работы отдельных лабораторий исходя из общей технической политики корпорации; содействие обмену между отдельными лабораториями новыми изобретениями, технической документацией и опытом. При этом «ИБМ Уорлд трейд» согласовывает свои действия с соответствующими центральными штабными службами научных исследований и развития, технологии и конструирования. Одновременно «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет контроль за ходом исследований и разработок во всех заграничных лабораториях и информирует о них материнскую компанию, которая в конечном итоге решает вопрос, какое предприятие будет внедрять новую разработку в производство.

Другое важное направление деятельности дочерней компании «ИБМ Уорлд трейд» - специализация дочерних компаний не только по видам выпускаемых ЭВМ, но и по производству деталей и узлов установленной номенклатуры. С этим непосредственно связано определение направлений производственного кооперирования между заграничными предприятиями, а также между ними и предприятиями в США. Все заграничные предприятия включены в общую для «ИБМ» систему управления и функционируют как составные части единого механизма.

Важной стороной деятельности «ИБМ Уорлд трейд» является координация всей заграничной деятельности, связанной с реализацией ЭВМ, выпускаемых как на предприятиях материнской компании, так и заграничных дочерних компаний. Она охватывает, прежде всего, разработку комплекса различных программ решения задач при помощи ЭВМ, включая индивидуальные программы для отдельных потребителей. Поскольку основная форма реализации крупных ЭВМ - предоставление их в аренду потребителям, а не непосредственная продажа, «ИБМ» продолжает сохранять собственность примерно на 80% выпускаемой продукции. Заграничные дочерние компании, сдающие ЭВМ в аренду, заинтересованы в обеспечении их правильной эксплуатации, квалифицированном обслуживании и целесообразном использовании. А это предполагает наличие в составе «ИБМ Уорлд трейд» специальных подразделений, координирующих в этой области деятельность всех заграничных дочерних компаний и действующих в тесном контакте с центральной службой обслуживания в материнской компании.

Для усиления внутрикорпорационных функциональных связей в материнской компании имеется штабное подразделение - отделение заграничных операций для обслуживания двух производственных отделений - отделения по изготовлению центральных процессоров и отделения по производству носителей информации. Отделение заграничных операций действует как промежуточное звено между материнской компанией и «ИБМ Уорлд трейд», обеспечивая координацию деятельности между материнской компанией и заграничными компаниями по малым ЭВМ и оборудованию по обработке данных.

Оперативное руководство деятельностью заграничных дочерних компаний (все принадлежат полностью «ИБМ») осуществляется двумя подконтрольными «ИБМ Уорлд трейд» региональными дочерними компаниями «ИБМ Уорлд трейд Америка/Дальний Восток Корп» и «ИБМ Уорлд трейд Европа/Средний восток/Африка Корп». Через эти компании «ИБМ Уорлд трейд» осуществляет централизованное стратегическое, функциональное и оперативное руководство деятельностью заграничных предприятий по всем направлениям развития, начиная с разработки новой продукции и кончая обеспечением бесперебойной эксплуатации ЭВМ на предприятиях покупателя (независимо от того, было это оборудование продано или сдано в аренду). Такая организация управления заграничной деятельностью позволила компании «ИБМ» занять доминирующее положение на мировом рынке.

ТНК, использующие для управления международной деятельностью отделения или дочерние компании, ставят целью сосредоточить в одном органе кадры, имеющие опыт и знания по обслуживанию иностранных рынков, избежать дублирования и дополнительных издержек путем координации заграничной деятельности, планирования и принятия оперативных решений в управлении.

Использование таких органов управления заграничной деятельностью имеет и ряд недостатков. В частности, существует определенный разрыв между деятельностью на внутреннем рынке и за границей, в результате чего компания не может с максимальной эффективностью использовать общие финансовые ресурсы. Это затрудняет и общефирменное планирование. Кроме того, отделения по продукту, обслуживающие внутренний рынок, не предоставляют полностью техническую и другую помощь международному отделению и тем самым затрудняют развитие новых продуктов на заграничных дочерних предприятиях.

Выделение управления международной деятельностью в специализированный аппарат обычно используется в компаниях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры и ориентирующих свое местное производство на емкий рынок страны местонахождения или развивающих заграничное производство в небольшом круге стран или по ограниченному кругу продуктов. Рост международной деятельности ТНК привел к тому, что многие из них стали строить управление этой деятельностью либо по определенным продуктам, либо по отдельным регионам. Такой подход требует усиления функциональных связей внутри фирмы и приводит к усложнению организационной структуры ТНК в целом.

Организационные формы непосредственного экспорта промышленными фирмами довольно разнообразны. Выбор формы зависит от размеров фирмы; ее организационной структуры и формы управления; характера выпускаемой продукции и уровня специализации фирмы; объема экспортных операций и масштабов заграничной деятельности; характера экспортируемой продукции, специфики рынка страны-импортера; уровня конкуренции на нем и многих других факторов.

Промышленные фирмы, использующие функциональную структуру управления, обычно имеют собственный экспортный отдел.

Экспортные отделы в компаниях'создаются для проведения операций по экспорту товаров, производимых на предприятиях фирмы в стране производства. Функции экспортных отделов и их местоположение в фирме зависят от формы организации управления, а также от объема экспортных операций. Следует различать два вида экспортных отделов: встроенный и специальный.

Встроенный экспортный отдел создается в компаниях, имеющих сравнительно небольшой объем экспортных операций. Этот отдел встроен в коммерческий аппарат фирмы. В функции такого отдела входят только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешние рынки (транспортировка, страхование, техническое обслуживание, реклама и др.), осуществляются соответствующими отделами коммерческого аппарата фирмы. Поэтому экспортный отдел такого типа не имеет своих служащих, занимающихся вопросами упаковки, рекламы, кредита, транспорта, бухгалтерией. Всем этим занимаются отделы, ведающие соответствующими вопросами при сбыте товаров на внутреннем рынке.

Встроенный экспортный отдел возглавляется управляющим по экспорту, который подчиняется непосредственно одному из вице-президентов компании. Вице-президент наблюдает за работой экспортного отдела и контролирует работу по организации экспорта во всех конторах и отделах компании. Контроль над экспортными операциями может быть сосредоточен также в экспортном комитете, куда входят президент компании, управляющий по экспорту (председатель комитета), управляющий по сбыту на внутреннем рынке, директор рекламной конторы, казначей. Этот комитет определяет всю внешнеэкономическую политику компании. Непосредственное проведение экспортных операций возлагается на управляющего по экспорту, которой поддерживает связь со всеми другими отделами, следит за исполнением экспортных заказов и соответствием поставляемого товара требованиям рынка.

Местоположение встроенного экспортного отдела в фирме зависит от формы управления фирмой. При централизованной форме управления встроенный экспортный отдел входит в сбытовой отдел фирмы.

Экспортный отдел, входящий в коммерческий аппарат фирмы, обычно осуществляет только сбыт продукции материнской компании; заграничным дочерним и ассоциированным компаниям может быть предоставлено право самостоятельного сбыта продукции на тех рынках, где они находятся. В этом случае они непосредственно подчиняются высшей администрации материнской компании, которая контролирует и координирует их деятельность.

Специальный экспортный отдел в отличие от встроенного самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, их кредитование и др.). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу, обслуживающую несколько отделений фирмы. Специальный отдел иногда называют отделом международной торговли или международным отделом.

Специальный экспортный отдел находится в непосредственном подчинении вице-президента компании и занимается только экспортными операциями. Он возглавляется управляющим по экспорту, который наблюдает за всеми экспортными операциями и осуществляет контроль за заграничными сбытовыми предприятиями (розничными торговцами, агентами по сбыту). На него возлагается также ответственность за продвижение товаров на иностранные рынки. Вопросами транспортировки экспортных грузов ведает служащий по транспорту, в обязанности которого входит наблюдение за упаковкой и транспортировкой грузов со специальных складов, предназначенных для экспортных операций. Все счета экспортного отдела, а также официальная документация по экспортным операциям сосредоточиваются у экспортного ревизора. Предоставление экспортным отделом кредитов контролируется специальным кредитным комитетом, состоящим из управляющего по экспорту, его помощника, казначея, главного управляющего компании и экспортного ревизора (контролера). За исключением предоставления кредитов экспортный отдел является автономным во всех отношениях.

Специальный экспортный отдел обычно имеет секторы, построенные по функциональному, территориальному либо товарному принципу.

Экспортный отдел, построенный по функциональному принципу, может иметь в своем составе секторы заказов, транспорта, счетов, рекламы и др. В каждом секторе выполняются соответствующие операции по всем экспортным сделкам независимо от страны назначения и вида товара. Эти секторы призваны не только выполнять оперативную работу в соответствии с возложенными на них функциями, но и вести сбор информации и снабжать ею оперативных работников в период подготовки и ведения переговоров по совершению внешнеторговой сделки.

Специальные экспортные отделы, построенные по территориальному принципу, делятся на секторы по странам, каждый из которых занимается всеми вопросами, связанными с торговлей с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара. Иногда выделяются лишь страны - крупные контрагенты или группы стран.

Отделы, построенные по отраслевому принципу, имеют секторы по отдельным товарам или группам товаров. Они совершают весь круг операций, связанных с экспортом той или иной группы товаров. Территориальные и товарные секторы обычно имеются у фирм, совершающих значительное количество экспортных операций с широким кругом стран. Фирмы, имеющие небольшой объем экспорта, обычно ограничиваются в составе экспортного отдела только секторами, построенными по функциональному признаку.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произведенных на предприятиях материнской компании, по согласованным с ней ценам, ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской компанией так же, как и всякий другой покупатель. Довольно часто крупные фирмы создают не одну, а несколько дочерних экспортных компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

В Германии практически все крупнейшие металлургические фирмы осуществляют свои экспортные операции через дочерние экспортные компании. Такая форма организации экспорта характерна и для крупных металлургических концернов Франции.

Промышленные фирмы, у которых объем экспортных операций невелик, а также мелкие и средние фирмы, как правило, не имеют специально выделенного экспортного аппарата. Для осуществления экспортных операций они используют разнообразные формы: коммерческий аппарат своей фирмы, совместные сбытовые компании, сбытовой аппарат других фирм, экспортные ассоциации, аппарат заграничных представителей и др.

Коммерческий аппарат фирмы может быть представлен либо сбытовым отделом фирмы, либо сбытовой (торговой) дочерней компанией, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рынке. В функции сбытовой дочерней фирмы обычно входит организация экспорта стандартных видов продукции, вывозимых на основе ранее заключенных контрактов. Сбытовые дочерние компании юридически самостоятельны и осуществляют расчеты за реализуемую продукцию с материнской компанией по согласованным между ними ценам. Сбытовые фирмы выполняют обычно транспортно-экспедиторские операции по доставке экспортных грузов конечному потребителю, а также могут осуществлять рекламу.

Совместные сбытовые компании создают, как правило, небольшие промышленные фирмы с целью снижения издержек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой продукции. Такие компании довольно часто осуществляют экспортные операции наряду со сбытом продукции компаний-членов на внутреннем рынке. Совместные сбытовые компании чаще создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью, капитал которого принадлежит его учредителям, которыми, как правило, бывают фирмы, производящие аналогичную продукцию, или фирмы одной отрасли. В функции сбытовых компаний помимо совместного экспорта обычно входят также предоставление технической и коммерческой информации ее участникам, исследование рынков, проведение совместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование агентов на иностранных рынках, организация технического обслуживания.

Совместная сбытовая компания приобретает товары у фирм-учредителей за свой счет и производит с ними расчеты, как с любой другой компанией. В зависимости от степени объединения участников экспортные сделки (включая согласование цен, подписание контрактов, кредитование и транспортировку) могут осуществляться либо от имени совместной сбытовой компании, либо фирмами-участниками от своего имени.

Основное отличие совместной сбытовой компании от объединения экспортеров (экспортной ассоциации) в том, что цель ее деятельности - извлечение прибыли, которая возникает из разницы между покупной и реализационной ценами, а в отличие от независимого торгового посредника-купца акциями владеют фирмы-учредители и они организуют и контролируют ее деятельность.

Тенденция к созданию совместных экспортных компаний наблюдается в настоящее время также и среди крупных промышленных фирм, стремящихся к более полному использованию ресурсов, координации экспортной деятельности, лучшему обслуживанию покупателей, к коллективному выполнению крупных экспортных заказов.

Сбытовой аппарат других фирм используют в основном мелкие и средние фирмы, производящие экспортную продукцию, но не имеющие возможности содержать собственную сбытовую организацию. В этом случае так называемые «приемные фирмы» реализуют экспортную продукцию на комиссионных началах, но от имени экспортирующей фирмы. «Приемные фирмы» могут находиться как в стране экспортера, так и на заграничном рынке.

Экспортные ассоциации создаются, как правило, мелкими и средними фирмами, выпускающими стандартные виды продукции. Среди функций этих ассоциаций: осуществление экспорта продукции их членов, изучение рынков, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности компаний-членов, определение уровня цен, найм агентов по сбыту, организация рекламы и др. Они осуществляют экспортные операции от своего имени и за свой счет, выступая на рынке с едиными ценами.

Членами ассоциации обычно бывают предприятия приблизительно одного размера. Они могут быть либо конкурирующими между собой, либо, производящими смежные изделия. Однако чаще участники ассоциации, производя аналогичную и конкурирующую продукцию для внутреннего рынка, специализируются в производстве экспортной продукции.

Ассоциация строго разграничивает географические рынки сбыта: обычно она получает заказы от покупателей и распределяет их между своими участниками в заранее установленной пропорции, используя коэффициент или квоту продаж, которая находится в прямой зависимости от производственной мощности предприятий-участников. Ассоциация существует на взносы своих членов, исчисляемые либо как определенный месячный взнос (без учета фактической прибыли), либо как процент от суммы продаж на экспорт. В отличие от совместной сбытовой компании цель деятельности ассоциации - не извлечение прибыли для себя, а распределение этой прибыли между участниками.

Заграничные представители - это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

Заграничные представители, постоянно проживающие в стране сбыта, как правило, занимаются не только вопросами оптовой и розничной торговли. Через них фирмы обычно получают информацию о строящихся объектах, о планах расширения мощностей отдельных заграничных компаний и о размещении предстоящих заказов. Эту информацию представители собирают через печать, банки, союзы предпринимателей. Постоянные представители принимают участие в торгах от имени своей фирмы, осуществляют контроль за деятельностью агентов, если таковые имеются в стране пребывания представителя, оказывают им помощь техническими знаниями. Представитель, как правило, обладает опытом работы и высокой квалификацией, так как он по существу совмещает в одном лице функции управляющего, специалиста по продаже, технического эксперта, юриста и специалиста по изучению рынка.' Размер оплаты представителя, как правило, исчисляется в процентах от суммы реализованной продукции. Обычное число1 представителей у фирм 48, но ведущие автомобильные компании имеют их свыше 50.

Поскольку содержание одного представителя обходится фирмам довольно дорого, они часто прибегают к совместному представительству, которое осуществляется либо совместно оплачиваемым резидентом, либо совместной конторой. Чаще всего такие объединения носят временный характер и используются при выполнении крупных контрактов на поставку оборудования и строительство объектов. Если .фирма не имеет постоянного представителя на рынке, специальный представитель фирмы, как правило, регулярно посещает эту страну.

Малые и средние фирмы, а также сбытовые заграничные филиалы промышленных фирм для продвижения своих товаров на иностранные рынки используют институт разъездных агентов, или коммивояжеров. Коммивояжеры направляются фирмой к возможным покупателям для получения от них заказов по образцам, изучения рынков и инструктажа иностранных посредников, технических консультаций по наладке оборудования.

Коммивояжеры информируют свою фирму о требованиях местного рынка, вкусах и обычаях населения, условиях торговли и расчетов за поставленный товар, таможенных правилах и т.д. Для успешного выполнения своей задачи коммивояжер должен владеть местным языком и знать местные условия. На коммивояжеров могут быть возложены и обязанности инкассации причитающихся с покупателей платежей. Коммивояжеры выступают от имени фирмы и за ее счет. Оплачиваются коммивояжеры по-разному: твердый оклад, сдельная оплата или определенный процент с суммы принятых заказов.

Промышленные фирмы, как правило, не ограничиваются одной из перечисленных форм организации экспорта, а в зависимости от конкретных условий на определенном рынке используют в сочетании различные формы, детально приспосабливая их к собственным потребностям.

Промышленные фирмы все шире осуществляют непосредственные импортные операции через собственные каналы, минуя посредников. К непосредственному импорту прибегают обычно промышленные фирмы, постоянно закупающие сырье, топливо, материалы, оборудование для своих заводов. Организационные формы осуществления импортных операций, так же как и операций по экспорту, весьма разнообразны и во многом зависят от объема и характера совершаемых операций, структуры управления компанией, наличия собственных источников снабжения, торгово-политических условий, существующих в странах экспортера и импортера.

Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда компания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей. Структура импортного аппарата промышленных фирм, так же как и экспортного, зависит в первую очередь от объема и характера совершаемых импортных операций. Импортный аппарат создается как в стране импортера, так и за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата промышленных фирм в стране импортера являются встроенные импортные отделы. Они создаются внутри отделов снабжения или отделов закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке у местных производителей.

Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе специальные импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения: закупочное и административное. Функции закупочного отделения: обработка полученных образцов, подготовка поездок представителей за границу для закупки товаров, поддержание связей с закупочными конторами за границей, информация иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране импорта, выдача заказов, ведение корреспонденции. Административное отделение оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов, за переводом денег, производит перепродажу импортированного товара с поставкой с причала или таможенного склада. Специальный импортный отдел возглавляет управляющий по импорту, который должен хорошо знать товар, торгово-политические условия своей страны и технику торговли.

Чаще всего импортные отделы фирмы располагаются в портах, где им удобнее осуществлять транспортно-экспедиторские и таможенные операции.

Заграничное представительство. В крупных центрах, где закупки товаров носят регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда создаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров непосредственно у производителя или у торгово-посреднических фирм. Иногда фирмы командируют своих служащих за границу для приобретения необходимых товаров. Это так называемые вояжеры по закупкам. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный характер (чай, кофе, каучук, шерсть, специи). Вояжеры по закупкам устанавливают личные контакты с иностранными поставщиками или посредниками, осматривают товар и заключают контракты или направляют предложения своим фирмам. Нередко для заключения контрактов по закупке фирмы направляют за границу одного из своих директоров.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для осуществления централизованных закупок и организуют общую импортную контору - ассоциацию. Через такие ассоциации американские фирмы импортируют часы, каучук, шкуры, кожи, меха, джут, белье, алкогольные напитки, оливковое масло, чай и прочие товары. Такими закупочными ассоциациями в США являются «Ассошиэйтед мерчендайзинг корп.», «Ассошиэйтед импортез оф фуд продаете», «Америкэн спайс трейд ассошиэйшн». Широкое распространение импортные ассоциации получили во Франции (в особенности это касается импорта промышленного сырья, потребителями которого выступают крупные промышленные фирмы). Например, асбест ввозится во Францию только через ассоциацию «Сосьете групман франсэ д'Амьянт», созданную четырьмя крупнейшими потребителями асбеста; марганцевая руда -* через импортную ассоциацию «Сосьете де манганез», созданную семью ее потребителями - крупнейшими металлургическими компаниями Франции. Импорт чугуна во Францию осуществляется через импортную ассоциацию «Сосьетэ контуар де фонт», фосфатов - через «Контуар де фосфат», хромовой руды - через «Сосьетэ де хром э де феррохром».

Ассоциации позволяют их участникам получать выгоды от закупки товаров крупными партиями, отказываться от услуг торговых посредников. Такие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем члены этих ассоциаций платят одинаковые ежегодные взносы в оплату предоставляемых им услуг. Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конкуренции между импортерами своей страны.

Японские ТНК большое внимание уделяют вопросам управления своими заграничными производстзенными филиалами и дочерними компаниями, перенося на них японский стиль управления производством и персоналом.

Важнейшие задачи: производство зарубежным предприятием высококачественных товаров, отвечающих потребностям и спросу местного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не уступающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего  переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудования и контроля за производственным процессом - контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек производства. Важное значение придается организации устойчивой системы сбыта, предполагающей создание стабильной клиентуры и квалифицированного послепродажного обслуживания.

В зависимости от назначения и целей деятельности заграничные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:

• филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Это 78% всех филиалов обрабатывающей промышленности;

• филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производственные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

• филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырьем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обычно производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости закупки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятельность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально создаваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных филиалов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, трудовым отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководителей посылают самых первоклассных специалистов, которые занимают руководящие должности, а также используются в качестве руководителей финансового, технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности полностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Сущестгует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акционерном капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих. Например, в заграничной компании «Мацусита» в Малайзии в совет директоров, состоящий из 10 человек, входили четыре малайзийца и шесть японцев, четверо из которых жители Токио. В тех дочерних компаниях, где 100% капитала принадлежит японской материнской компании, число местных представителей намного меньше. Например, в филиале компании «Сони», находящейся в Англии, - четыре директора, из которых три японца, два из них живут в Токио, и один англичанин. Все они служащие «Сони».

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые позиции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных национальностей на руководящие посты.

Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуществляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их филиалов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годовых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и сосредоточено на низовом уровне.

ЛИТЕРАТУРА

1. Булатов А.С. Вывоз капитала: своя компания за рубежом. Пособие для предпринимателей. - М.: Бек, 1996.

2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 1996.

3. Глобальная стратегия международных монополий США. Экономический аспект. - М.: Наука, 1988.

4. Дэниеле Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. Ч. 6, 7.

5. Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. Гл. 18.

7. Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1988.

8. Марата А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони»: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1993.

9. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - Международные отношения, 1993. Гл. 11.