Глава 5. Коучинг как стиль менеджмента

Развитие и обучение.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

И что же происходит?

Есть несколько вариантов, из них крайние, как бы на "полюсах":

• руководство "вдруг" решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, ставится "галочка";

• прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно.

А вот о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что все в нем предусмотрено. И такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работников - что от него ждут, что "хорошо" и что "плохо" на каждой конкретной должности. Какими знаниями, навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в "золотой фонд" компании и т.п. И тем не менее - у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний. Что же происходит, когда мы "одеваем костюм с чужого плеча" без подгонки, не говоря уж о том, чтобы сшить его "по фигуре"?

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. И основной "пробел" выстраиваемых таким образом систем то, что не учитывается менталитет россиянина (бывшего советского человека) и индивидуальность каждого.

"Да, мне ясно, что от меня хотят. Но с какой стати я должен этому следовать? Почему именно в таком виде? Да и очень сложно проследить - выполняю ли я это на 100%." За годы советской власти мы научились мимикрировать и маскироваться, демонстрируя "бурную" деятельность, прятать свои истинные устремления и, хуже того, у нас только начинает формироваться культура осознания своих истинных ценностей, собственных желаний и сознательного выстраивания своей жизни в целом и профессионального развития в соответствии с этими ценностями. Нам приходилась встречать целые отделы, которые "уволились не увольняясь", то есть сотрудники продолжали ходить на работу, развивая кипучую деятельность, вводя руководство в недоумение "Почему результативность отдела падает, не смотря на создание всех необходимых условий: закупку оргтехники, обеспечение средствами связи, создания свободного графика и пр. Сотрудники стали "профессионалами" по части "почему это сделать нельзя", вместо того, чтобы эффективно искать и находить пути решения поставленных задач к назначенному времени, используя имеющиеся ресурсы. После анализа сложившейся ситуации, руководство решило обучить своих специалистов!!! При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: " Если человек чего-то не делает, значит не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно - его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать , надо показать , рассказать - как это надо делать?"

Да, в каких-то случаях это действительно так. Инструктаж "на входе" безусловно необходим. Мы не сторонники простого бросания в воду как способа обучения плаванию. Кроме того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан следовать неукоснительно, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими.

Но зачастую подход к обучению очень однобокий. Ряд заказчиков уделяют много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай недостаточно просто бросить качественные семена!

Обучение как средство демотивации.

Еще более опасно, когда происходит подмена двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)
Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения " так делать правильно" со ссылкой на авторитеты и " делайте так , как я рассказываю, не обладая нужными навыками и умениями, что бы продемонстрировать, как это работает", то последствия и вовсе плачевны.

Происходит перенасыщение знаниями. Но осознание того, что получена "эксклюзивная, бесценная" информация, потрачено время и немалые деньги, а так же потребность показать "свою возросшую ценность для компании" подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Люди начинают общаться на очень "умном", наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость с вытекающими последствиями. Происходит формирование "экспертов" знающих "правду жизни".

С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки подобны шлакам, засоряющим организм. Рано или поздно в этом случае наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной не являлась, не усваивается засорившимся организмом. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска "объективных" причин, почему новые знания не работают. Начинают звучать слова - "Мы это уже знаем". Или в режиме отторжения всего нового - "Это не работает, потому что не работает" - при этом, не прилагая труда не только попробовать, но, хотя бы попытаться воспринять то, что предлагается. Людей уже просто тошнит от обучения. Они развращены, демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Думать, тем более действовать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки "добывать" знания, содействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения! Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость: " если, что то не интересно, то виноват ведущий, не смог замотивировать. Если, что то не понятно, то из-за недостатка логики в изложении. Если что то не помнится, то по причине плохого качества раздаточного материала. Малая эффективность на занятиях из за того что тренер не позволял во время занятий: ходить, звонить, курить и т.д.

С другой стороны - это формирует "правильный" менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляются умные сентенции, рассказывают - как надо делать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании, Сотрудники прячутся за "мы". Мы - команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов "я согласен с высказыванием; мы все…; на самом деле каждый из нас; я, как и все здесь"

У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны - прописанная система стандартов, процедура оценки (аттестации). С другой стороны - система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом. Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь, в этом случае, существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили!

Казалось бы всё прекрасно. Вот то, к чему ты должен стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание брать ответственность и делать (действительно делать на 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и "должен" в соответствии с инструкцией. Для того, чтобы взрослый "взял" знания и начал применять их в практике работы ему изначально необходимо ясное и четкое понимание - зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать: некую зону дискомфорта - что у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны "плюсы", "дивиденды" лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению.

Коучинг как механизм мотивации.

Во многих организациях создаются и прописываются механизмы финансовой и нефинансовой мотивации персонала. Выстраиваются могучие системы исчисления заработной платы с учетом всех возможных факторов, продумываются нематериальные стимулы. И это очень важно. Хорошо выстроенная система дает сотрудникам ощущение стабильности и безопасности. Без этого трудно представить и устойчивость бизнеса как такового.

Но основным недостатком таких систем является то, что они основаны на среднестатистическом понимании, что может стимулировать человека, формировать высокую лояльность к организации и желание трудится на ее благо. Мы обычно говорим, что среднестатистический диаметр камня на берегу Финского залива -50 сантиметров.

Но можно пройти многие километре по побережью и не встретить ни одного камня такого размера. Коучинг позволяет, опираясь на фундамент системы, перейти на индивидуальный уровень, на уровень отдельной личности и способствует возникновению очень устойчивой и высокой (действенной? Энергичной? Сильной?) мотивации. Внутри человека формируется то, что мы называем словом - ВАЖНО.. За счет чего?

Коучинг в менеджменте - это взаимодействие руководителя и сотрудника в ходе которого:

Достигаются цели организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки.

Осознаются и достигаются личные цели сотрудника, на основе чего формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника, и только после этого определяются те необходимые знания, которыми важно вооружить сотрудников, приглашаются соответствующие темам тренеры, формируются необходимые программы обучения.

Осознаются и достигаются личные цели менеджера.

Коучинг это процесс, организованный менеджером. Основная задача процесса - ясность и осознанность целей всех 3х участвующих сторон, нахождение зон их конгруэнтности и на этой основе и появляется это самое - "важно" как для решения конкретных задач, так и к работе в целом.

Если мой начальник дает себе труд спросить у меня, причем не формально, а искренне поинтересоваться - что мне интересно, как я думаю, что я планирую для своего профессионального развития, то, скорее всего и я дам себе труд подойти неформально к решению задач.

Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит ПЕРЕДАТЬ какие-то способы действия и пути решения. Одна из основных сверхзадач коучинга, не научить чему-то, но прежде всего стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно через личную мотивацию участников запускаются эти механизмы самостоятельного обретения знаний.

И тогда и система обучения как такового работает в полную мощь, любой тренинг, любой семинар превращается в бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные ископаемые. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему "лить воду", приводить надуманные примеры, не относящиеся к практике работы и т.п.. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием "запретных" тем, типичных ошибок и связанных с ними "болевых" моментов; находятся реальные решения рабочих задач.

Такой подход в целом позволяет достичь максимально возможного КПД при решении практически неограниченного круга задач.

Развитие сотрудников - развитие организации.

Необходим коучинг и на этапе внедрения полученных знаний. И это не беседа раз в 3 месяца по выполнению плана развития. Это система различных мероприятий, система взаимоотношений руководителя и сотрудника, направленная как на создание психологически комфортной атмосферы, безопасности для проявления инициативы, так и на стимулирование необходимых изменений.

При проведении обучения по программе "Коучинг как стиль менеджмента" мы задаем участникам вопросы: "Когда, несмотря на то, что не было специально организованного обучения, Вы очень интенсивно развивались, вносили изменения в свою жизнь, начинали делать что-то качественно иначе? Что в этих ситуациях стимулировало, толкало Вас, являлось движущей силой?" Основными движущими силами признавались - новая обстановка, новая должность, изменение круга обязанностей, полномочий, изменения в организации, новые люди в коллективе, кардинальные изменения в жизни (переезд, женитьба, рождение ребенка) и связанный со всем этим стресс; экстремальные и кризисные ситуации, страх утраты чего-либо, вплоть до жизни.

Участники приводят яркие примеры из своей жизни. "Когда мне было 18 лет, я впервые попал за за границу, в Лондон. Это был шок - вот оказывается КАК надо жить. В принципе, в моей семье был достаток. Но то, что я увидел там, этот уровень жизни, меня потряс! И я решил - я ХОЧУ так жить. Я хочу по меньшей мере иметь возможность бывать там, где хочу и пользоваться всеми благами цивилизации. С этого момента я начал учиться, учиться со рвением. Если в школе я занимался расслабленно, учеба давалась легко, четверок мне было достаточно, то теперь я точно знал - я должен быть лучшим, чтобы сделать карьеру и сделать ее быстро!"

"Меня направили работать за границу, в представительство нашей организации. Удивительно. Как такое случилось - я не был ничьим протеже или ставленником. А обычно именно так и происходили назначения. Меня игнорировали, начальник передавал мне поручения через помощника, и так продолжалось месяца три. Как я выдержал - не знаю. Но я работал, работал очень интенсивно, делая нереальные вещи. Откуда взялась у меня воля, не знаю, но мне очень важно было выжить. В противном случае я никогда бы не смог подняться выше рядового сотрудника, да и просто работать здесь. А работа была ОЧЕНЬ ХОРОШЕЙ. Терять ее не хотелось. И меня ЗАМЕТИЛИ! С тех пор я начал очень быстро расти по карьерной лестнице..."

На другой вопрос - "Когда, несмотря на организованное обучение, вы не производили изменений в своей деятельности, не начинали делать что-то иначе, лучше?"

Ответ -- Когда не было необходимости делать что-то по-новому, все и по-старому получалось как надо; когда не знали куда конкретно и каким образом знания применить; когда все казалось недоступным, неприменимым вообще или для меня; когда по истечении времени все забывалось; когда не было поддержки и когда никто не контролировал - что и как я делаю по-новому, иначе.

Когда все это проговаривается, многие участники делают буквально открытие - "Ах вот что я должен делать, чтобы мои сотрудники развивались!" И как отмечают многие в этом "новом" открытии, слишком много старого знания. Все мы это знаем или догадываемся. Вопрос в области "что" остается в позновательской плоскости. Как перейти в практическую плоскость? Как сделать это "что"? И именно здесь коучинг является мощнейшим инструментом, позволяющий учитывать особенности текущего момента и личностную специфику людей - для создания мотивации.

Пример. В компании необходимо было "разобраться с кадрами, выстроить процесс обучения и подготовки специалистов собственными силами, организовать аттестацию сотрудников" . Сложность, с точки зрения заказчика, состояло в том, - они это, таким образом, будут делать в первые. И самое главное, у них нет толковых специалистов, которые смогли бы, а главное захотели, с "огоньком" этим заняться. Поэтому хорошо бы для начала найти таких специалистов на "стороне". Мы подошли иначе. Пообщавшись с имеющимися в компании сотрудниками, выяснили их персональные цели и желания. В группе оказалась женщина, которая не хотела работать в этой компании, а мечтала стать не зависимым консультантом.

В результате коучинга с ней и президентом компании, она блестяще решила поставленную задачу на всех уровнях! А став независимым консультантом, при поддержке президента компании, остается в компании консультантом номер один .

Казалось бы так просто, схема ясна: коучинг - тренинг - коучинг……

Но на практике это дополнительная нагрузка на руководителя. Коучинг - процесс энергозатратный, и усилия должны быть направлены на развитие прежде всего тех сотрудников, чьи задачи требуют нестандартных, креативных решений, от кого напрямую зависит прибыль организации, кто является ее "золотым фондом" и, что немаловажно стремится к развитию, к расширению своих возможностей. Требуются постоянный труд руководителя для овладения принципами и философией коучинга, и, на основе этого, приемами и технологиями осуществления процесса коучинга. И, самое важное, развитие сотрудников может осуществлять только тот руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого себя. Для того, чтобы коучинг "приживался " в практике конкретного менеджера, он сам, лично должен быть кровно заинтересован в развитии сотрудников и видеть перспективы собственного развития. Без этого возникает страх - "Я его буду развивать, а он мое место займет?" При чем страх этот очень часто не осознается самим руководителем.

Еще три года назад коучинг не покупался на нашем рынке. Исключение составляли передовые "первые лица", которые поняли, что благодаря личному коучингу они экономят и зарабатывают, как сказал один из коучируемых: "НЕ большие, а очень большие деньги!", эффективно решают личные проблемы, четко осознают свои цели и задачи. Два года назад раздались первые звонки. Зазвучали вопросы: "Что делать? Я плачу своему менеджеру 10 тысяч долларов. Он собирается уходить в другую фирму. Я готов платить ему больше. Он все равно уходит?!!" На уровне топ- менеджеров деньги перестают быть мотивирующим фактором.

Наравне с персональной мотивацией, все больше и больше появляется задач, при решении которых коучинг как стиль менеджмента блестяще себя зарекомендовал. К некоторым из них относятся:

• формирование и поддержание работоспособной команды (в том числе и под конкретного руководителя);

• взращивание лидеров;

• создание и поддержание мотивирующей, объединяющей сотрудников корпоративной культуры, постоянно подпитывая принятые в ней принципы новыми, животворящими идеями, которые соответствуют текущему моменту развития компании;

• подбор кадров и их адаптация, интеграция в существующую структуру;

• при управлении разнопрофильными отделами (в этом случае коучинг позволяет вести эффективный контроль за процессами даже в тех случаях, когда квалификации менеджера как специалиста по каким- то причинам недостаточно);

• оказывать действенную помощь в решении задач подчиненным, даже в случае не понимания тонкостей специфики проблемы;

• организация систем обучения и аттестации

• создание высокоэффективной, динамично и постоянно развивающейся организации.

И, таким образом, создается бизнес "с человеческим лицом".

Коуч-менеджерами рождаются или становятся?

Все чаще и чаще появляются предложения от разных компаний обучить за короткий срок коучингу как стилю менеджмента. Обладая высокоэффективными технологиям, предлагаемый стиль, прекрасно зарекомендовавшим себя, как при индивидуальной работе с подчиненными, так и в работе с группами и организациями в целом. И все возвращается "на круги своя". Еще живы воспоминания об обучении английскому за три дня, печатанью в "слепую" за день, похудению, не отказываясь от привычного образа жизни и т.п.. И по человечески все очень понятно! Велик соблазн продать то, что стоит дорого и начинает пользоваться повышенным спросом. Велик соблазн стать мастером за короткий срок! Но….

Давайте посмотрим, что можно узнать о коучинге за три дня и, самое главное - чему можно научиться за такой короткий срок. Коучинг, как вид консультирования, как стиль менеджмента обладает своими приемами, техниками и технологиями, но самым главным инструментом коучинга является личность коуч-менеджера со своим "специфическим" видением мира, философией и ценностями.

Рассмотрим наиболее благоприятный случай. Вам повезло и коучинг проводит профессионал. В свое время у Станислава Жука, выдающегося тренера по фигурному катанию, спросили: "Какого фигуриста Вы бы назвали профессионалом?" " Того, - ответил он, кто откатав свою программу, создает впечатление у телезрителя, что для того, чтобы так кататься, достаточно одеть коньки и встать на лед". Профессионал - коуч, не столько рассказывает, сколько живет в стиле коучинг. Его семинар построен в этом стиле и вы с первых минут погружаетесь в атмосферу коучинга. Он не столько рассказывает, сколько показывает, что такое коучинг. Он прекрасно знает, что обучить коучингу через знания не возможно. Коучинг это не передача знаний в чистом виде, а создание условий в которых участники (а в последствии их подчиненные) самостоятельно находят решение собственных задач. Коуч на практике, на ваших глазах и на ваших задачах, показывает, как это делается. Он реализует принцип, о котором говорил Сократ :"Каждый человек знает истину. Я выступаю в роли повивальной бабки и помогаю этой истине родиться." Но вот наступает время участникам попробовать друг на друге чудо-метод и… как бы не старался даже профессиональный ведущий, у слушателей, не смотря на все увещевания и призывы, остается, пышным цветом расцветает и проявляется соблазн активизировать процесс решения задачи, поуправлять, покомандовать: начинаются намеки на то - как "надо", даются советы, идет обмен личным опытом, а то и откровенное навязывание своей точки зрения. Все это к коуч-менеджменту никакого отношения не имеет! Не выработав и не закрепив в себе необходимые навыки, участники скатываются на привычный стиль управления. И это еще не все!

На самом деле, корни проблемы глубже. Коуч-менеджмент - это прежде всего особенная философия жизни со своей системой ценностей. И "мгновенная" передача этого не по зубам даже сверхпрофессионалам. В стиле "коучинг" - это видение в сотрудниках компании прежде всего людей с их ценностями, стремлениями, личными целями. Коуч-менеджер четко знает цели компании, осознает свои личные цели и цели подчиненных. Он организовывает процессы достижения целей компании таким образом, чтобы при этом максимально удовлетворялись его личные цели и цели подчиненных, за счет чего достигается максимальная мотивация, поскольку каждый, работая на компанию, работает на себя. Коуч-менеджер верит в то, что каждый человек способен развиваться и, передавая задачу подчиненному, создает максимально благоприятные условия для его развития. Он ценит себя, уважает, знает, чего хочет, имеет смелость желать и претворять свои желания в жизнь, он знает, что каждый человек имеет ответы на те вопросы, которые ставит и посредством себя, через свой стиль жизни и свой опыт, транслирует это на своих подчиненных. Невозможно уважать других, если ты не уважаешь себя. Невозможно ценить своих подчиненных, если сам обладаешь низкой самооценкой. И именно это невозможно создать в слушателях за короткий срок.

Без этой основы в лучшем случае идет подмена коучинга - тренерством, наставничеством, эффективным менеджментом. Что само по себе недопустимо! Ситуация начинает напоминать сценку из фильма "Начальник Чукотки", когда за "деньги" житель крайнего севера приобрел трубу от патефона и с удивлением крутит ее в своих руках. Почему она "не работает"?! Наш человек в отличие от героя фильма не удивляется. Он громогласно заявляет: "Коучинг не работает!!!" Со ссылкой на личный опыт, а точнее на его отсутствие. Мастерство ведущего, для тех, кто пришел на короткую программу "за коучингом" может стать демотивирующим фактором, видя как легко и непринужденно тот работает, а самое главное - не понимая как он это делает! Осознание пути, который надо будет преодолеть, прежде чем начать пользоваться этим инструментом, повергает в легкий шок (ведь обещано было за три дня), порождает высказывания типа:" Коучинг, как стиль менеджмента - это слишком сложно, мало применим в бизнесе, не применим относительно группы и т.д.."

Еще хуже обстоит дело, когда "коуч - ведущий", мягко говоря "не коуч-ведущий". Он "знает", что такое коучинг. Он "знает" приемы и техники. И щедро это транслирует. Слушателям вручаются списки с коуч-вопросами, идет отработка их задавания друг другу. Участники осваивают основу основ коучинга - "Методы активного слушания", искренне удивляясь при этом, так как эти методы даются и на тренинге делового общения и на тренинге продаж и ведения переговоров. (Звучат робкие вопросы: "А при чем здесь коучинг?").

По-новому, "по-коучинговски" смотрят на пирамиду Маслоу. Обсуждают важность развития сотрудников (а кто с этим спорит?) и пр.. И подавляющее большинство уходит с тренинга довольными, осознавая, что они и были коучами всю свою жизнь, только не знали, что это так называлось. А теперь, благодаря тренингу, у них пришло осознание и появились четкие инструкции, как это делать! На вопрос неофиту: "Что такое коучинг?", нередко можно услышать ответ:"Это более тонкая, мягкая и изощренная манипуляция, благодаря которой подчиненный начинает делать так, как я хочу". Хотя манипуляция не имеет никакого отношения к коучингу!!! Да простит меня читатель за повторение, нужные, правильные вопросы, формальное создание располагающей обстановки, всевозможные подстройки и прочее, является малой толикой того, что входит в арсенал коуч-менеджера, и будучи оторванными от системы ценностей эти навыки становятся крайне ограниченными в применении и малоэффективными! Более того, подчиненные, чувствуя фальш вдруг изменившего свой стиль управления руководителя, закрываются. Тем самым полностью блокируя возможность применения тех "крох" которые менеджер вынес с тренинга и попытался применить. Он оказывается в роли механика, которому вручили разводной гаечный ключ, обучив его, худо или бедно, откручивать гайку заданного размера и не показали, как им нужно пользоваться в случае изменившейся ситуации. После такой дискредитации ни о каком внедрении коучинга в бизнес не то, чтобы говорить, но даже и мечтать не приходиться!

В свете вышесказанного, за короткий временной промежуток, с хорошим ведущим семинара, возможно познакомиться с основами коуч-менеджмента, почувствовать "аромат" стиля и принять решение: надо осваивать этот стиль или нет. Коуч-менеджменту же реально обучиться в течении не менее четырех месяцев, при условии, что участники обучения будут тут же применять полученные знания на практике, и в обучающей программе предусмотрено коуч-сопровождение каждого , что позволяет осуществить погружение в стиль и прочувствовать на себе все грани предлагаемого подхода. Длительность программы обусловлена тем, что необходимо время и условия, для того, что бы принципы и навыки вошли "в кровь", стали частью жизни.

Коучами становятся!

В сентябре 2001 года мы начали обучение двух групп по четырехмесячной программе "Коучинг как стиль менеджмента и управления персоналом".

Прошел год. Закончены занятия в двух открытых и восьми корпоративных группах. Продолжаются в новой открытой и двух корпоративных. Пройденный путь был путем совместного творчества, взаимного обмена знаниями, опытом. Эти группы работали как лаборатории по созданию качественно нового, другого опыта - другой технологии управления и, как оказалось, других точек зрения на многие области собственной жизни и новых способов управления ею. И сейчас, хотя многих из выпускников мы видели несколько месяцев назад, мы легко вспоминаем практически каждого из них. А их больше 100 человек.

Все они очень разные и очень интересные люди. Среди них мужчины и женщины в возрасте от 23 до 49 лет, они управляют разным количеством сотрудников - от 2-3 человек до трех сотен, у всех разный управленческий опыт - от полугода до пятнадцати лет.

Что объединяет их? Что привело их на этот курс? Зачем им понадобился коучинг в их реальной управленческой практике? Можно выделить четыре основные группы. Первая - около тридцати процентов, в основном участники открытых групп - люди, которые пришли сознательно, познакомившись с книгой Джона Уитмора, побывав на ознакомительном семинаре, они уже четко представляли себе - чего они хотят достичь профессионально и что им важно сделать на своем рабочем месте. Вторая группа - около двадцати процентов, люди, которые интуитивно почувствовали и осознали, что коучинг очень близок к их мировоззрению, что самокоучинг может реально помочь им эффективно управлять своей жизнью. Третья группа - процентов 10-15, те, кому интересно: интересно учиться, познавать все новое, особенно интересно познавать самое новое, интересен сам процесс, интересно посмотреть, что из этого выйдет, интересны люди, которые в этом процессе участвуют, при этом им не всегда понятно, зачем им все это нужно. Ну и четвертая - оставшиеся, те, кого направило руководство - "партия сказала - надо, комсомол ответил - есть!".

И сейчас мы оглядываемся назад с целью еще раз оценить: каковы результаты для каждого участника лично, для организации, в которой он работает, для нас.

Первый вопрос, на который мы теперь знаем точный ответ - для кого подходит коучинг как стиль управления и собственной жизнью и организационными процессами. Снова и снова мы возвращаемся к тому, коучинг для тех, кто имеет смелость желать. Ведь не даром же восточная мудрость гласит: "Бойтесь желаний - они сбываются". Коучинг для тех, у кого есть энергия ставить "большие, наглые и волосатые цели" (Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддестрале "Бизнес в стиле фанк") и вера в то, что они достижимы. Несколько участников отметили, что во время обучения произошло осознание своих целей и самых важных ценностей, расставились приоритеты. Пришло так же понимание - как личные цели влияют на цели организации, отдела и как можно личные цели "связывать" с общими. Вот что написали об этом участники программы: "Очень интересно теперь стало работать. Появилось большое желание работать и много планов, и вера в то, что их можно реализовать. И, главное - знание - как это сделать". "Удивительно наблюдать, как буквально светлеет лицо сотрудника, который понял - зачем лично ему нужна эта задача, как это вписывается в его собственные жизненные планы. Например, молодая женщина, умная, талантливая, пишет диссертацию, похоже, раньше работала в отделе, чтобы набрать практический материал, инициативы не проявляла, была просто исполнителем. А работа у нас все-таки творческая, требует способности мыслить широко, делать смелые выводы. Теперь, после двух откровенных и продуктивных бесед, когда и я, и она поняли - как тема диссертации вписывается в перспективы развития отдела, все изменилось. Я вижу - с каким хорошим настроением она приходит на работу, появились первые предложения от нее, да и качество представляемых документов улучшилось". Только на основе ясного и четкого понимания собственных и организационных целей руководитель может помочь подчиненным осознать и "привести к одному знаменателю" их личные задачи и задачи компании, подразделения. Таким образом закладывается фундамент для нефинансовой мотивации сотрудников.

Менеджеры на своей практике познавали то, что в каждом есть золотое зерно и надо просто взрыхлить почву, чтобы оно проросло и дало плоды. "У меня сформировался другой взгляд на менеджмент. Теперь я знаю, что менеджмент - на 90% - психология. Чтобы человек делал что-то эффективно, нужен не просто индивидуальный подход - нужно дать себе труд построить передачу задачи особым образом. Но для этого надо верить - что мои временные и энергетические затраты, вложения в этого сотрудника вернутся сторицей" - высказывание одного из коуч-менеджеров - выпускников курса.

Второй вывод, естественным образом вытекающий из первого. Коучинг, становясь стилем менеджмента, становится стилем жизни, проникая во все ее улочки и закоулки. Многие участники групп отметили - как коучинг работает во всех сферах их жизни. Некоторые стали использовать его совершенно сознательно не только на работе, другие заметили "пост-фактум", что "это и это я теперь делаю иначе". "Смешно - заметила - как разговариваю с любимым человеком, вопросы по-другому задаю. А он вдруг и говорит - "слушай, я давно хотел с этим разобраться и сейчас наконец понял - что надо". Тут и я поняла - что я сделала - коучинг работает". "Коучинг - это про то, что жизнь лучше, чем ты о ней думаешь" - заявила одна из участниц программы.

Мы обычно говорим в начале курса - коучинг не для всех. Он может лечь только на подготовленную почву. На почву жизненных принципов и идеалов человека. Вряд ли сможет стать коучем руководитель. Для которого сотрудники его организации - "шимпанзе". "Да вы что, я еще должен в них вкладываться!? Или пусть работает, или пойдет вон отсюда!".

Почва и условия для прорастания коучинга в организации.

И не для всякой организации! Как и для отдельного человека, важно какие нормы и правила приняты в организации, насколько развитие сотрудников является действительной ценностью, а не просто декларируется. Коучинг - важнейший элемент корпоративной культуры. Он не может существовать как нечто отдельное. Если сотрудникам неясно - куда и зачем идет организация, если нет четко сформулированной стратегии развития, если не ясны "правила игры" - за что меня поощряют и как, за что наказывают и как, и др., коучинг не на что "класть". Еще хуже когда "высокие" идеалы декларируются, но в жизнь не претворяются. Висит миссия на стенке, розданы сотрудникам брошюрки с кредо компании. Но вопросы об этом вызывают смех. Люди не знают - что там написано. Или приводят массу примеров, когда написано одно, а делается другое. Или когда правила не распространяются на всех, существует каста "неприкасаемых".

Как сказал один из участников обучения - "Коучинг - золотистый загар на крепком и ладном теле эффективного демократического менеджмента!" Мы бы добавили - не просто загар. Это скорее тело, превращенное в храм для души. Гибкость, стройность, легкость в движениях, грациозность. И все это следствие здорового образа жизни, правильного питания, занятий физкультурой и гармоничных отношений с окружающим миром.

А с чего мы бегаем по утрам? Или это с детства привито. Или жизнь каким-то образом заставила.

Так есть и ряд организаций, сфер бизнеса, для которых коучинг - просто необходимость. Жизнь их заставляет . Это те организации, где постоянно необходимо творчество, новые идеи, и быстрое внедрение их в жизнь; или очень высокий уровень сервиса, обеспечивающий конкурентные преимущества. Рекламные агентства; компании, создающие компьютерные программы; "высокие" технологии; сфера услуг; все те, кто производит нежизненно необходимые продукты или те, где конкуренция очень жесткая. Это так же организации, чьи руководители понимают, что темпы развития бизнеса столь велики что выживут лишь те, кто перейдет к качественно новым отношениям в управлении, общении, взаимодействии. Они прекрасно понимают, что человека не возможно переделать за неделю, месяц и даже за год , поэтому, пока еще есть не много времени, они начинают прививать своим сотрудникам другую философию бизнеса. Создавая благоприятную почву для использования коучинга.

Есть и ряд организаций, которые внедряют коучинг, потому что "так надо", "так сейчас принято на западе", "это модно". В США на данный момент коучинг - уже практически норма для крупных организаций. И вот крупные компании с западными владельцами начинают обучать коучингу российских менеджеров. Они недоумевают - зачем? Они понимают, что - да - это здорово, интересно, это "бизнес с человеческим лицом", но непонятно - зачем мы должны это делать, когда и действующие механизмы управления работают.

В отлаженном производственном бизнесе создается, как правило, система управления, направленная на поддержание производства.

Тем не менее, обучая коучингу целый "слой" менеджеров, эти организации формируют свой "золотой фонд", давая возможность участникам курса сделать качественный скачок в своем развитии как управленцев. Если в дополнение к обучению создается и система поддержки и внедрения в практику нового стиля управления (то, о чем мы писали выше - коучинг - тренинг - коучинг… ), то организация получает собственную систему выращивания лидеров, а с ней и возможность расширения и укрепления своих позиций на рынке.

Проведенные нами исследования в начале и в конце курса показали, что реакция сотрудников на изменения стиля управления неоднозначна. Отмечается высокий рост осознания персоналом целей и задач организации, повысился уровень принятия их. Также люди почувствовали, что их заслуги признаются руководством и оцениваются по достоинству. Появилось больше открытости в общении, повысилась информированность сотрудников о работе, как коллег, так и других подразделений, информационные потоки внутри отделов стали перемещаться свободно и целенаправленно. Как важное приобретение сотрудники отмечают качественно другую, или совершенно новую организацию менеджером группового процесса для поиска совместных решений возникающих проблем. Отмечена и способность коуч-менеджеров организовать обучение сотрудников, передачу знаний прямо во время работы. Таким образом, реализуется основная задача коучинга - повышать эффективность труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов.

Вместе с тем изменения в стиле управления непосредственного начальника, впрочем, как и любые нововведения, идущие от него и от вышестоящих менеджеров, совершенно естественно вызывают страх и неуверенность сотрудников. Требуется некоторое время, чтобы они поверили, что изменения позитивны и устойчивы, и не представляют для них опасности.

Определенные сложности возникли у выпускников и в общении с их руководством. Идеология и политика организации в целом далеко не всегда соответствует основным принципам коучинга. Выпускники отмечают, что много энергии и все полученные знания и умения часто им в большей степени приходится направлять на создание конструктивных взаимоотношений с начальниками. "Хочется, чтобы ко мне относились так же, как я отношусь к своим подчиненным. "Спасибо" ничего не стоит, но слышу я его крайне редко".

Во время обучения участники создали проекты по внедрению различных изменений для своих подразделений и для организаций в целом. Эти инициативы по-разному были восприняты на их рабочих местах. Где-то поддержаны с воодушевлением, где-то приняты просто благосклонно, а где-то вызвали раздражение. Как результат, шестеро из выпускников открытых групп поменяли место работы на соответствующее их сегодняшним возможностям и более высоко оплачиваемое.

Итак, подводя итоги, можно сказать, что в результате обучения участники значительно расширили свой диапазон возможности как управленцев, а организации получили не только высоко квалифицированных менеджеров, но и новые совершенно реальные проекты, обеспечивающие переход на качественно более высокий уровень управления. Опять высказывание одной из участниц обучения: "Пришло осознание, что необходимо выпускать качественно другую продукцию, отсюда произошли коренные реформы в подразделении, как в кадрах, так и в технологиях. Я сама организовываю эти процессы".

На этом мы ставим точку с запятой. С выпускниками мы не расстаемся. Кто-то из них продолжает обучение в мастерской - нашей лаборатории по изучению коучинга. С кем-то встретимся на других программах, как на открытых, так и на корпоративных. Очень интересно наблюдать - как складывается их жизнь, карьера, вернее - как они ее складывают. И самый большой подарок для нас, когда мы видим, как светятся их глаза от радости и гордости за себя. Когда проекты, казавшиеся нереальными, реализуются. Когда на заводе подходят незнакомые люди и благодорят. "Вы знаете, нас собрал начальник. Мы пришли на совещание уверенные в том, что сейчас опять на нас будут орать, требовать не выполнимое, наказывать. А нас попросили изложить те проблемы, котрые у нас существуют. А после этого просто и спокойно стали спрашивать, как мы можем эти проблемы решить…. Вместо обычной двухчасовки мы справились за час. Теперь каждый знает что делать. И самое главное - до чего же приятно чувствовать себя человеком!"
Когда новая, третья, открытая группа собирается по рекомендациям уже закончивших этот курс.

И тем не менее, несмотря на энерго- и времязатратность коучинга, несмотря на то, что специалист должен пройти углубленную по объему и длительную во времени подготовку, спрос на коучинг неуклонно растет.

За двумя зайцами.

Коучинг как стиль менеджмента нацелен одновременно на добычу двух зайцев: достижение организационных целей и одновременное обеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении.

Т.е. планируя и осуществляя работу, в фокусе внимания руководитель держит две задачи: как обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) решение конкретной задачи и как добиться того, чтобы каждый участник процесса сделал хотя бы небольшой шаг в своем профессиональном развитии. При этом, под развитием мы понимаем расширение круга задач, которые сотрудник может решать самостоятельно, и делать это качественно.

Известно, что человек развивается в процессе осуществления деятельности, и это должен быть обязательно активный, творческий процесс, требующий максимального приложения сил. Активность бывает только тогда, когда человек этого хочет. Мы уже писали о том, что побуждает человека быть активным. Каким же образом создается мотивация в процессе передачи задачи сотруднику коуч-менеджером?

Об этом - ниже, а также о том, какие ещё факторы действуют и взаимодействуют в коуч-менеджменте.

Вот задача - с чего начнем?

Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач:

Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное от того, что собственно необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Если решение не находится, очень быстро наступает усталость. Нередко выбирается лучший из худших вариантов. Задача становится неинтересной.

Осмысление сути задачи для коуч-менеджера изначально преследует две цели: понять, что конкретно должно быть получено в результате и зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и сотруднику (сотрудникам), которому она будет передана. В отношении последнего: а какой, собственно говоря, ему интерес решать ее с удовольствием и качественно?

Ответ на первый вопрос: что и когда на выходе - дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос: зачем сейчас? - создает мотивацию, т.е. ту необходимую энергию для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет сложно, тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть осмыслены и задействованы глубинные причины, опирающиеся на значимые для человека ценности. Часто на вопрос, задаваемый менеджеру "А почему сотрудник должен это делать?", слышишь ответ "Как это почему - ведь он за это зарплату получает!". Хорошо, давайте посмотрим договор, должностную инструкцию - там записано, что он конкретную эту задачу должен решить творчески и при этом должно получиться именно это? Нередко отсутствуют вообще какие-либо документы, в которых совершенно четко описаны ожидаемые от сотрудника результаты и меры поощрения и наказания за это. Можно встретить более или менее четкие формулировки в основном в виде плана продаж для сотрудников, получающих процент с доходов организации. Для тех же, кто получает фиксированную зарплату, конкретные результаты труда редко описываются.

Например: в инструкции для офис-менеджера указан пункт: "…обеспечивает порядок в офисе". А что означает - "порядок"? Все мы воспитаны в разных семьях и наполняем это слово разным смыслом. Вот и зона будущего возможного конфликта. Что самое важное для вас в этом самом "порядке" - опишите. Оказывается, что на подоконниках ничего не должно лежать, в конце рабочего дня на столах не должно оставаться никаких бумаг. Всего-то два конкретных момента, а, сколько вокруг таких мелочей конфликтов. Ведь это простая задача, в общем-то, рассчитана только на точность и аккуратность.

Что касается более сложных вопросов, требующих творческого решения, их далеко не всегда можно зафиксировать изначально и привязать к зарплате. И, тем не менее, руководству хочется быть уверенным в том, что сотрудник сделает все максимально возможное для достижения поставленной цели.

Именно осознание сотрудником, что лично ему принесет решение этой задачи, обеспечивает наличие необходимой энергии движения, позволяет надеяться, что эта энергия будет присутствовать на всем пути к цели.

Поддержка и вызов.

Но на этом роль коуч-менеджера как активного участника процесса не завершена. То, что цель осознана как значимая, и изначально ваш подчиненный готов творить, его глаза загорелись, вовсе не означает, что этот "бульон" креативности будет булькать без вашего участия. Создание позитивной атмосферы, обеспечение сотрудника поддержкой, помощь в осознании сочетания личных и организационных целей - необходимые, но не достаточные условия для того, чтобы подчиненный выполнил работу творчески, в полном объеме, на максимально высоком мыслимом уровне.

Коуч-менеджер организует беседу, задавая специальные вопросы сотруднику, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и прочего. При этом трансляции собственного видения положения дел менеджером не происходит, или следуют какие-то уточняющие моменты после того, как сотрудник высказался. Дальше коуч активизирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижении цели. И помогает сотруднику выбрать оптимальные (реальные, важные, необходимые для организации, особенно интересные сотруднику) пути. Итогом беседы является бизнес-план (маленький или большой, в зависимости от целей) и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения . Таким образом, в фокусе внимания коуч-менеджера постоянно находятся как продукт (что надо сделать), так и процесс (как сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или короткой, с обозначением важных моментов; какова она будет - решает коуч-менеджер в соответствии со своими целями: что важно получить в результате, какой продукт и чему конкретно научить этого сотрудника? В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить: мыслить аналитически, мыслить нестандартно и это само по себе уже способствует развитию человека. Именно побуждает, балансируя между поддержкой и вызовом.

На ознакомительных семинарах по коуч-менеджменту мы предлагаем добровольцам участвовать в упражнении, чтобы прочувствовать на себе различные стили управления, в т.ч. и коучинга, в процессе решения небольшой задачи. После мы спрашиваем - при каком стиле было легче всего действовать (а продуктивность действий видна уже в процессе выполнения)? Чаще всего участники выделяют как наиболее продуктивный и комфортный коуч-стиль. Но бывают и исключения. Пару раз мы слышали, что "при этом стиле мне работать было неудобно". На вопрос "почему" следовал ответ "Думать надо".

А ведь на этих семинарах присутствуют управленцы и часто довольно высокого уровня! Т.е. люди мыслящие, образованные. И даже им нужны дополнительные активизирующие факторы, чтобы думать - думать нестандартно. По инструкции действовать легче, да и ответственности меньше, ведь отвечает тот, кто инструкцию дал. И это еще один очень важный момент: в процессе осознания и проговаривания путей решения сотрудник автоматически принимает ответственность за достижение обозначенной цели. С каждым словом цель становится для него все более и более собственной, выбор пути самим сотрудником не позволяет ему переложить ответственность на кого-либо в случае затруднений.

И вот в беседе добыты очередные два зайца коучинга: произошло осознание, полная ясность задачи, принята ответственность. И что же на этом - всё, можно ждать результаты? Не тут-то было!

Не так прост человек, чтобы делать что-то методично и настойчиво. Так много интересного вокруг или более значимого, что может отвлечь, замедлить движение.

Поэтому пара зайцев под названием "поддержка" и "вызов" продолжают активно работать. Коуч-менеджер не ждет окончательного срока, особенно если цель не близкая, он поинтересуется по движению - "нужна ли помощь и какая?", "на каком этапе решения сейчас находится задача?". Похвалит за хорошее выполнение этапа работы, ещё раз подчеркнет важность решения этой задачи, найдет нужные слова именно для этого человека, чтобы его поддержать и подтолкнуть. Может понадобиться и более подробная беседа с новым этапом осознания и присвоения ответственности.

Таким образом, в коуч-менеджменте постоянно "работают" пары зайцев и работают они эффективно именно парами:

• Достижение цели организации и развитие сотрудника;

• Продукт и процесс;

• Поддержка и вызов;

• Осознание и ответственность.

В парах зайцы неотделимы друг от друга, присутствуют сообща в одном моменте времени.

Процесс такого практически постоянного двухфокусного внимания для менеджера достаточно трудоемок, затратен и энергетически и по времени, требует постоянной работы менеджера, прежде всего над собой. И, естественно, не может применяться всегда и абсолютно ко всем сотрудникам.