ЧАСТЬ 5

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

В пятой части книги кратко рассматриваются существующие подходы к реорганизации деятельности предприятий, неформально описывающие принципы, правила, методы, этапы и т.д. перехода от модели “как есть” к модели ”как должно быть”.

Необходимо отметить, что реорганизация деятельности часто путается с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторые общие исходные понятия.

Во-первых, реорганизация - это не то же самое, что автоматизация. Автоматизировать существующие процессы - “это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище”. Автоматизация - это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Также не следует путать реорганизацию с так называемым информационным перепроектированием, означающим перестройку устаревших информационных систем с использованием более современной технологии. В результате информационного перепроектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автоматизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация - это не сокращение размеров предприятия, означающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлетворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом - это все равно, что “переливать прокисшее вино в новые бутылки”.

Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Если Вас не устраивает бюрократия, попробуйте обойтись без нее, но в результате Вы получите хаос. Бюрократия - это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия - это проблема фрагментированных процессов. Для того, чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они не были фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без бюрократического аппарата.

Спектр существующих подходов к реорганизации предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип “отбрось все старое и начни заново”. Ниже рассматриваются наиболее известные из таких подходов.

В главе 18 рассматриваются подходы к постепенной реорганизации предприятий. Анализируется классический подход фирмы IBM, разработанный Мартином (Martin) в середине 70-х годов - методика BSP (Business Systems Planning). Современный вариант этой методики, адаптированный автором с целью ее ориентации на современные структурные методы, фактически описан в главах 10-12. Рассматривается подход к непрерывному улучшению процессов Деминга и его японский аналог управления качеством, а также подход CMM как применение подхода Деминга для улучшения процессов разработки и сопровождения программного обеспечения.

Глава 19 посвящена введению в “жесткий” реинжиниринг Хаммера (Hammer) и Чампи (Champy). Приводится и расшифровывается определение BPR, анализируются общие свойства перепроектированных бизнес-процессов, перчисляются причины неудач при проведении BPR.

В главе 20 рассматриваются два популярных метода оценки деятельности предприятия, помогающей осуществить переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть”: динамическое моделирование на базе сетей Петри и функционально-стоимостное моделирование ABC.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

В пятой части книги кратко рассматриваются существующие подходы к реорганизации деятельности предприятий, неформально описывающие принципы, правила, методы, этапы и т.д. перехода от модели “как есть” к модели ”как должно быть”.

Необходимо отметить, что реорганизация деятельности часто путается с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процессов, с которыми она имеет некоторые общие исходные понятия.

Во-первых, реорганизация - это не то же самое, что автоматизация. Автоматизировать существующие процессы - “это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище”. Автоматизация - это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Также не следует путать реорганизацию с так называемым информационным перепроектированием, означающим перестройку устаревших информационных систем с использованием более современной технологии. В результате информационного перепроектирования часто возникают только сложные компьютеризованные системы, автоматизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация - это не сокращение размеров предприятия, означающее снижение выпуска продукции для того, чтобы удовлетворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей производительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не означает изменение оргштатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются результатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприятия. Пытаться совместить новую оргштатную структуру со старым процессом - это все равно, что “переливать прокисшее вино в новые бутылки”.

Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, также находятся на неверном пути. Если Вас не устраивает бюрократия, попробуйте обойтись без нее, но в результате Вы получите хаос. Бюрократия - это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия - это проблема фрагментированных процессов. Для того, чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они не были фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без бюрократического аппарата.

Спектр существующих подходов к реорганизации предприятия варьируется от мягких постепенных методов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип “отбрось все старое и начни заново”. Ниже рассматриваются наиболее известные из таких подходов.

В главе 18 рассматриваются подходы к постепенной реорганизации предприятий. Анализируется классический подход фирмы IBM, разработанный Мартином (Martin) в середине 70-х годов - методика BSP (Business Systems Planning). Современный вариант этой методики, адаптированный автором с целью ее ориентации на современные структурные методы, фактически описан в главах 10-12. Рассматривается подход к непрерывному улучшению процессов Деминга и его японский аналог управления качеством, а также подход CMM как применение подхода Деминга для улучшения процессов разработки и сопровождения программного обеспечения.

Глава 19 посвящена введению в “жесткий” реинжиниринг Хаммера (Hammer) и Чампи (Champy). Приводится и расшифровывается определение BPR, анализируются общие свойства перепроектированных бизнес-процессов, перчисляются причины неудач при проведении BPR.

В главе 20 рассматриваются два популярных метода оценки деятельности предприятия, помогающей осуществить переход от модели “как есть” к модели ”как должно быть”: динамическое моделирование на базе сетей Петри и функционально-стоимостное моделирование ABC.