Глава 9. Подготовка резерва на руководящие должности

Многое можно сделать из шотландца, если изловить его еще маленьким.

С. Джонсон, английский писатель

Обучение работников, находящихся в резерве на руководящие должности – это важнейшее направление в работе по развитию управленческих кадров любой организации.

Кадровый резерв — это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

Значительные финансовые затраты, на которые идут лучшие компании при обучении различных категорий своих руководителей указывает, насколько важным считается это направление работы. Например, стоимость недельной подготовки руководителя в Учебном центре Шведской школы менеджмента (IFL) доходит до 10 тысяч евро. Подготовка резервистов и в России также обходится недешево: в некоторых компаниях затраты на обучение и стажировки одного кандидата на позицию среднего звена управления могут достигать $5000-10000. Однако руководителей крупных фирм эти затраты не останавливают.

Задачи в работе с резервом

Сама идея работы с резервом возникает у многих организаций в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. В организации могут появиться новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы, при этом достойного кандидата, способного заменить ушедшего руководителя или успешно справиться с новым направлением работы, нет. Столкнувшись с такой ситуацией, организации начинают задумываться о том, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке по мере их возникновения.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работником с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям компании.

Одна из задач современного кадрового менеджмента – сделать подготовку кадрового резерва более технологичной и планомерной.

Планирование работы с резервом

В крупных западных компаниях программы подготовки первых лиц рассчитываются на 10-15 лет вперед. Во время их реализации резервист получает возможность поработать на разных должностях в разных отделах компании, получить образование в бизнес-школе (часто за счет компании). Основой планирования работы с резервом является детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Поэтому до начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

прогноз изменения структуры аппарата управления;

определение потребности в совершенствовании структуры аппарата управления и планирование состава новых должностей;

планирование карьеры отдельных работников, которые могут быть включены в резерв;

определение степени обеспеченности резервом должностей на каждом уровне управления (линейный, средний, высший);

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к различным должностным позициям в аппарате управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности. Далее подбирают должности близкие по структуре ответственности, или развивающие должности. Они позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. Это, например, такая должность как должность заместителя начальника цеха, отдела.

Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

1) формирование резерва базируется на двух системах оценки – оценке результатов труда и оценке уровня профессиональной подготовки;

2) тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

3) регулярная оценка работы с резервом (постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

Формирование резерва

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию кадрового резерва, когда каждому руководителю организации предлагалось назвать работников, которые могут его заменить на случай болезни, отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники, состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли "типовые схемы замещения", которыми охватывались целые группы или "цепочки должностей", связанных между собой "эффектом домино" (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях в процессе совместной работы кадровой службы и экспертов (представители высшего руководства и руководители среднего уровня) из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и перспективные новички с высоким потенциалом к продвижению, лишь недавно приступившие к работе, подготовка которых к руководящей должности потребует от 1 до 5 лет (в зависимости от уровня должности). В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, на выращивание из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации.

Формирование резерва может осуществляться на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически (желательно не реже одного раза в год) оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявления ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Возможно включение работников в резерв на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника в резерв, он должен дать подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемые должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного. Часто руководитель заполняет специальную форму, в которой, отвечая на соответствующие вопросы, дает оценку своего подчиненного, позволяющую установить степень соответствия работника установленным требованиям для включения в резерв.

Ситуация, когда работник сам предлагает себя в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой. В этом случае положительное решение о включении возможно лишь при соответствии работника критериям, установленным для резервистов. Например, В "Русском алюминии основным критерием отбора в резерв является "желание сотрудников изменить свое теперешнее положение, не бояться перемен, расти в профессиональном плане и подниматься по карьерной лестнице. Поэтому стать кандидатом в состав «Золотого резерва» может любой желающий начать изменения. Для этого достаточно отправить письмо по e-mail или по обычной почте, либо позвонить в Дирекцию по персоналу и сообщить о себе минимальные сведения: ФИО, должность, предприятие и специальность по диплому. Единственное обязательное требование, предъявляемое к кандидатам, - это наличие высшего образования. То, кем сейчас работает человек: электролизником или начальником отдела, бухгалтером или старшим мастером – совершенно не важно"..

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей, учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, отношение к принятию на себя ответственности за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

перспективные – рекомендованные к повышению.

условно перспективные (при соблюдении ряда требований);

неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд);

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, на Омском НПЗ нам рассказывали о случае выдвижения резервиста, который никак себя не проявил за время нахождения в резерве, а после назначения на должность начальника цеха в течение трех лет демонстрировал свою несостоятельность.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Например, в американской компании "Дженерал телефон" работники, включенные в число резервистов, каждый год должны заново подтверждать свою квалификацию, чтобы быть вновь внесенными в списки, подаваемые в совет по работе с резервом. Периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом проводит руководство компании совместно с отделом человеческих ресурсов. Предъявляемые в этой компании требования к резервистам являются настолько высокими, что каждый год из резерва "выпадает" более половины прежнего состава и их место занимают новые перспективные работники. Обычно лишь те, кто попадает в состав резерва более двух раз, получают к наступлению 35 летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей – руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации.

Критерии включения резерв

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим трем группам требований:

Формальные требования, выдвигаемые компанией. Обычно это следующие требования:

высшее образование;

необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора завода должен как минимум 2-3 года работать либо руководителем основного цеха, либо заместителем руководителя по производству. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок.

определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

Рабочие достижения

динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы);

определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;

успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

Деловые качества

высокий уровень профессиональных знаний,

инициативность;

умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;

умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);

настойчивость и твердость характера.

Способности

уровень интеллекта, умственных способностей;

уровень развития коммуникативных способностей. К примеру, в Японии способность работать с людьми является главным критерием для отбора претендентов на позиции в высшем руководстве;

способность к обучению, обучаемость, умение быстро осваивать новую работу.

Ответственность за работу с резервом

Обычно разработкой типовых схем замещений ведают кадровые службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных по резервистам, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом, специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется лишь по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Некоторые компании создают специальные подразделения, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку и увязку вопросов, касающихся планирования замещения, подготовки, продвижения и прочих аспектов работы с высшим руководством. В "Дженерал электрик" такое подразделение существует с 1974 года. Оно выведено из подчинения вице-президента по кадрам, подчинено напрямую председателю совета директоров. Эта служба работает с группой высших руководителей примерно из 600 человек (общее число управляющих превышает 20 тыс.) По этим кандидатурам осуществляется самая тщательная проработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры. Ежегодно схемы замещения обстоятельно и по существу рассматриваются тремя высшими руководителями - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам. Служба управленческих ресурсов отвечает за контроль и помощь в организации работы с руководителями номенклатурной группы в тесном контакте с линейными руководителей соответствующих подразделений. В частности, большое внимание обращается на подбор программ повышения квалификации, осуществляется постоянный текущий контроль за реализацией планов подготовки и обучения.

Пример из практики компаний-лидеров

Практика работы с резервом в компании «Юниройал»

В компании "Юниройал" выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделения или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их полное соответствие должностным требованиям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения установлены более низкие, чем по группе резерва: претендент должен быть не старше, чем тот человека, который занимает данную должность в настоящее время.

Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из "резерва", которые, ожидается, будут готовы к занятию должности ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в "Юниройал" происходит по представлению управляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя (вице-президент и директор корпоративной службы развития управляющих) дают свою оценку по указанным кандидатам, ранжируя их по степени соответствия должности. Окончательное решение принимает президент (по должностям начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент.

Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматриваются несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышения в должности управляющего или специалиста), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений). Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена управления. Но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уровень конкуренции среди управляющих.

Организация работы с резервом

Если мы хотим сделать работу с резервом более технологичной, то следует не только определиться с ответственностью и целями, то есть с тем, какую пользу при этом может получить организация, но и уточнить те методы работы с резервом, которые наилучшим образом способствуют достижению этих целей. Как правило, при обучении резерва лучшие компании стараются найти оптимальное для себя сочетание традиционных методов (лекции, семинары), активных методов обучения (деловые и ролевые игры, тренинги коммуникативных навыков, разбор практических ситуаций, групповые обсуждения и др.) и обучения на рабочем месте, которое обычно проходит в виде стажировок.

Обучение резервистов российских компаний призвано восполнить нехватку у них знаний и навыков в сфере управления. Именно в этой области резервисты получают наиболее обстоятельную подготовку.

Все более широкое распространение получает подход, когда работа с резервом встраивается в систему непрерывного процесса повышения квалификации. Существенной частью этого процесса являются семинары для различных категорий работников. Цели семинаров и их содержание определяются исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников.

Наш опыт показывает, что очень хорошие результаты дает программа обучения резерва, рассчитанная на 2 года обучения, в которую включены следующие разделы:

Общий менеджмент: принципы построения организации, стратегическое управление, содержание процесса управления, лидерство, мотивация. По оценкам западных специалистов, обучение искусству управления повышает успешность осуществления руководящих функций примерно на 20%.

Управление трудовым коллективом: мотивация труда, оценка работы подчиненных, развитие лидерского потенциала руководителя, повышение уровня сотрудничества между руководителем и его подчиненными.

Тренинг навыков делового общения: межличностное общение, проведение совещаний, эффективная презентация, управление конфликтами.

Индивидуальные ресурсы управления: предоставление руководителям знаний и развитие навыков эффективной организации собственной работы.

Планирование карьеры: осознание себя, своих потребностей, целей и приоритетов, осознанное управление собственным профессиональным развитием, постановка целей на будущее с разработкой конкретного плана их достижения.

Хороший опыт в подготовке резерва на занятие руководящих должностей имеет ООО "Хрустальный завод" в Гусь-Хрустальном. Обучение проходили без отрыва от производства 25 резервистов по программе "Инновационный менеджмент". Занятия проводились преимущественно в выходные дни, что потребовало от слушателей высокой мобилизации сил. Вся программа заняла два семестра и состояла из 11 модулей:

менеджмент;

стратегический менеджмент;

маркетинг;

управление финансами;

управление качеством;

управление проектами;

технологии эффективного управления персоналом;

развитие навыков управления;

механизмы управления;

инновационный менеджмент;

управление бизнес-процессами.

Новой возможностью в подготовке резерва является система дистанционного образования. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного обучения, дает возможность по приемлемой цене обучать резервистов в ведущих российских и зарубежных учебных заведениях, получать дипломы, не отрываясь от работы. Это особенно ценно для тех регионов России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и квалифицированных преподавательских кадров.

Пример из практики компаний-лидеров

Система дистанционного обучения в компании "русский алюминий"

Одним из направлений, создающих условия для эффективного формирования требуемых современному менеджеру знаний, выработки умений является система дистанционного обучения (СДО) компании. Система содержит компьютерные средства обучения (КСО) по различным темам: "Управление проектами", "Практический менеджмент", "Управление персоналом", "Управление изменениями", "Бюджетирование компании", "Эффективная логистика", английский язык и др. Каждый желающий, выбрав то или иное КСО, получает реквизиты доступа и приступает к изучению предъявляемого содержания. Занятия организуются как в составе учебных групп, так и индивидуально с рабочих мест пользователей, подключенных к корпоративной компьютерной сети. По итогам обучения оформляется сертификат компании.

Первым шагом стало включение всех участников программы "Золотой резерв" в обучение в СДО. Как и следовало ожидать, пример резервистов привел к резкому росту числа заявок на обучение в СДО со стороны других сотрудников предприятий. Это позволило на порядок увеличить число обучающихся в системе дистанционного обучения и повысить значимость системы в глазах служб управления персоналом и администрации предприятий: без особых указаний со стороны центральной компании на предприятиях появились специальные сотрудники, отвечающие за администрирование процесса обучения в СДО; на предприятиях, где развитие системы задерживалось из-за организационных проблем, администрация проявила инициативу развития СДО на предприятии. Мы получили первый результат: признание места СДО в системе развития персонала.

По завершении обучения резервистам в большинстве компаний предоставляется возможность стажировки. Это позволяет им на практике познакомиться и освоить работу на более сложных и ответственных должностных позициях, чем те, на которых они работали до этого. Возможны стажировки и за пределами собственной организации. При этом особое внимание уделяется созданию таких условий, которые будут в наибольшей степени способствовать усвоению самого передового опыта на зарубежных или лучших российских предприятиях. Стажировка на руководящей должности (на время отпуска или командировки руководителя) как форма подготовки резерва, дает возможность лучше закрепить полученные знания и навыки, взглянуть на работу руководителя с разных сторон, увидеть новые подходы в работе. В российских компаниях часто практикуется подготовка резервистами отчета или самостоятельной работы по завершении стажировки. При этом перед ними ставится задача выявить резервы более эффективной работы и дать конкретные предложения о тех изменениях в работе, которые позволят наиболее рациональным образом решить эту задачу.

Опыт компании "Моторола" является образцом использования стажировок при организации работы с резервом.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение резерва в компании "Моторола"

В российском отделении компании «Моторола» реализуют такие долгосрочные программы, как «Развитие компетенций специалистов с лидерским потенциалом», «Оценка и развитие компетенций менеджеров по работе с заказчиками», «Программа развития руководителей бизнесов». С 1993 года в «Мотороле» действуют долгосрочные программы подготовки молодых менеджеров «Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс», «Финансы 2000+», «HR 2000 ПЛЮС».

«Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс» - полуторагодичные программы обучения и стажировки молодых менеджеров «Моторолы» с высоким лидерским потенциалом. Сотрудники представительств компании в России и СНГ, прошедшие жесткий конкурсный отбор, направляются в США, в корпоративный учебный центр Университета «Моторолы», где проходят обучение в области развития бизнеса, маркетинга и менеджмента, финансов, управления персоналом. Затем они направляются на стажировки в различных секторах бизнеса в США и странах Западной Европы, где работают по своим специальностям. В течение всей программы у сотрудника может быть 3-4 таких стажировки. Участники программы включаются в резерв на замещение руководящих должностей.

После окончания программы сотрудники, как правило, возвращаются в подразделения бизнеса «Моторолы» в России и СНГ; вместе с тем выпускникам программы может быть предложена работа и в других офисах «Моторолы» в Европе и США. В рамках таких программ были подготовлены 12 российских сотрудников.

Проблемы в работе с резервом

Прежде чем переходить к подготовке реальных планов и составлению программ подготовки резерва, следует разобраться с проблемами, которые имеются в практике работы по этому направлению на сегодняшний день. Каждому человеку, который когда-либо делал ремонт в своей квартире, понятно, что даже простую перестановку мебели осуществить невозможно, не оценив планировку комнат и возможные трудности, связанные с необходимостью перемещения громоздкой мебели. Точно так же невозможно говорить о новых горизонтах в подготовке резерва руководителей без оценки уже сложившейся в организации практики этой работы.

Как выяснить, что мешает компании эффективно работать с резервом?

В первую очередь, следует определиться с тем, насколько эта работа важна, необходима для организации в свете сегодняшних и завтрашних задач. Технологичный подход к работе с персоналом предполагает готовность ответить на вопрос: «Зачем это нужно?» Только уяснив цели работы по подготовке резерва, возможно говорить о трудностях и проблемах, то есть о том, что мешает успешной работе в этой сфере. Среди типичных проблем, с которыми сталкиваются российские организации при работе с резервом можно назвать следующие:

Работа с резервом идет без должной поддержки руководства, исключительно под давлением кадровой службы и отдела обучения персонала.

Финансовые ограничения, не позволяющие использовать ряд направлений подготовки резервистов, которые хорошо зарекомендовали себя в практике работы других компаний.

Резерв на замещение руководящих должностей (список резервистов) формируется формально.

Нет процедуры формирования резерва и принятия решений по включению в резерв. Работа с резервистами ведется вне плана и системы.

Размытость критериев отбора в резерв. Преобладает субъективизм руководителей, подающих списки резервистов.

Существует практика назначения на должности, на которые претендуют резервистов работников, не состоящих в резерве или приглашение работников со стороны.

Нет четкой системы ответственности за работу по формированию резерва, по работе с резервом.

Нет четких критериев оценки резервистов. Отдел управления персоналом производит экспертную оценку резервистов без участия их непосредственных руководителей, оценка производится «на глазок».

По существу, эти препятствия и проблемы являются теми потенциальными возможностями, использование которых способно вывести организацию на более высокий уровень работы в сфере подготовки достойной смены руководящих кадров.

«««

Подводя итог рассмотрению такой формы развития работников компании, как работа с резервом, следует еще раз указать на необходимость четкой организации деятельности в этом направлении и внедрения технологичного подхода. А начинается такое внедрение с четкого ответа на вопрос о целях этой работы, с прояснения – в  первую очередь для представителей высшего руководства – того, какую пользу получит организация от этого направления подготовки персонала. Вне технологичного подхода есть опасность формализма, когда по форме все делается вроде бы правильно, а по существу – никакой отдачи нет, и вся работа является бесполезной тратой денег времени и сил.

Приложения

Рабочая форма для проведения стратегического анализа в сфере обучения руководителей

В фокусе вырабатываемой стратегии находятся те возможности, которые могут быть реализованы в случае эффективной работы по обучению руководителей. Стратегия должна опираться на уже имеющие сильные стороны в работе по обучению руководителей, преодолевать или максимально нейтрализовать слабые стороны, исключать или нейтрализовать возможные угрозы и неблагоприятные тенденции.

Проектирование работы по обучению резерва с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям

Положение о подготовке кадрового резерва предприятия

Общие положения

Работа по подготовке кадрового резерва предприятия проводится в соответствии с разработанной и утвержденной кадровой политикой.

Цели подготовки кадрового резерва:

повышение качества подготовки руководящего состава предприятия;

повышение уровня общей и специальной подготовки работников предприятия, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей.

Включение в кадровый резерв предприятия предусматривает:

обучение по специально разработанной программе;

прохождение стажировок;

разработку индивидуального плана развития;

самостоятельную работу, направленную на решение конкретных проблем предприятия.

Основанием для включения в резерв является приказ руководителя предприятия.

Порядок зачисления в резерв определяется настоящим Положением.

Ответственность за работу с резервом лежит на зам. директора по персоналу.

Порядок формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва осуществляется комиссией, созданной на основании приказа руководителя предприятия. Приказом определяется:

состав и руководитель комиссии;

структура кадрового резерва;

лица, отвечающие за работу с резервом в подразделениях предприятия;

процедуры, используемые при формировании и работе с кадровым резервом.

Состав кадрового резерва определяется комиссией на основании:

штатного расписания (не менее одного резервиста на каждую руководящую должность);

предложений членов комиссии по формированию резерва;

рекомендаций аттестационной комиссии.

Критерии включения в резерв определяются с учетом требований предприятия и требований должности, на замещение которой готовят резервиста. Критерии включения в резерв:

возраст;

образование;

стаж работы в должности и в организации;

опыт работы;

рабочие (профессиональные) достижения;

личные и деловые качества;

рекомендации непосредственного руководителя.

Основанием для включения в резерв является соответствие установленным критериям и согласие кандидата.

Источники формирования резерва:

перспективные кадровые работники (возраст до 40 лет);

молодые специалисты;

линейные руководители и руководители среднего уровня.

Список резерва утверждается руководителем предприятия.

Организация работы с резервом

Комиссия совместно с кадровой службой предприятия разрабатывает план работы с резервом, который включает:

содержание программ, по которым предполагается вести обучение резерва;

план обучения резерва;

план стажировок резервистов;

сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки резерва.

На основании рекомендаций комиссии для каждого резервиста разрабатывается индивидуальная программа подготовки, зафиксированная в его личной карточке.

Комиссия по итогам прохождения годовой программы подготовки оценивает каждого резервиста по следующим показателям:

выполнение годового индивидуального плана;

рабочие показатели;

оценка непосредственного руководителя;

показатели, характеризующие рост профессионально-квалификационного уровня;

выполнение плана стажировки;

качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, или проекта, выполненного по итогам годовой программы подготовки.

Ответственность за работу с кадровым резервом

Зам. директора по персоналу _______________________________________________ __________________________________________________________________________

Руководитель кадровой службы ______________________________________________ __________________________________________________________________________

Руководитель отдела обучения _______________________________________________ __________________________________________________________________________

Комиссия по работе с резервом ______________________________________________ __________________________________________________________________________

Ответственный за работу с резервом в подразделении____________________________ __________________________________________________________________________

Руководители подразделений ________________________________________________ __________________________________________________________________________

Учетная карточка работника, состоящего в резерве

Ф.,И.,О. ___________________________________________________________________

Личное дело

Вид учета

Номенклатура

Дата рождения

Пол

Национальность

Место работы

Занимаемая должность

Дата назначения на должность

Должность, на которую состоит в резерве

Дата утверждения в резерв

Вид резерва

Форма подготовки резерва

Стаж работы по специальности

Стаж работы в компании

Дата последней аттестации

Решение аттестационной комиссии

Правительственные награды

Образование

Год окончания учебного заведения

Форма обучения

Специальность по образованию

Ученая степень

Ученое звание

Повышение квалификации (где, когда, профиль)

Знание языков народов СНГ

Знание иностранных языков

Оборотная сторона учетной карточки

Сведения о близких родственниках

(жена, муж, родители, дети с указанием следующих сведений о них):

Фамилия, имя, отчество

Год и место рождения

Должность и место работы

Домашний адрес

Деловая игра "Реорганизация производства"

Цель деловой игры: рассмотрение процесса организационных изменений и факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на него.

Процедура проведения: обучающиеся делятся на две команды. Первая команда представляет коллектив авиазавода, вторая – консультантов по управлению, задача которых так изменить систему управления, чтобы завод мог получать в результате этих изменений большую прибыль. Ходом деловой игры руководит координатор (преподаватель).

Число участников: 8 – 12 человек.

Продолжительность игры: 2 часа.

Необходимые материалы:

50 бумажных заготовок для самолетов;

инструкции для работников завода – по числу участников команды завода;

инструкции для консультантов – по числу участников команды консультантов;

анкета «Анализ процесса изменений» - по общему числу участников;

2 прайс-листа;

1 бюджет завода;

ручки, карандаши, фломастеры.

Процедура и организация работы

Стандарты качества

Крылья должны быть одного размера и находиться строго на одном уровне

Надписи на крыльях должны быть сделаны четко и аккуратно.

Края крыльев должны быть отогнуты примерно на 1 см так, чтобы все надписи были хорошо видны.

Госприемку проходят только те самолеты, которые соответствуют установленным стандартам качества.

Инструкции для команды авиазавода

Ваши успехи в самолетостроении позволили вам получить госзаказ. Вы должны за 2 месяца (представленные двумя пятиминутными интервалами) собрать столько самолетов, сколько позволят ваши производственные мощности.

Вы закупаете комплектующие у координатора. Цены на комплектующие указаны в прайс-листе, они зависят от объема закупаемой партии. Государство покупает у вас собранные самолеты по цене 5 млн. руб. за один самолет. Покупаются только готовые самолеты, качество сборки которых соответствует установленным стандартам (см. Стандарты качества). Закупленные комплектующие обратно не принимаются.

Во время 30-минутного периода подготовки вы можете организовать работу так, как считаете нужным. На этот период заводу выдается по 2 бесплатных заготовки для каждого члена команды, их можно использовать по усмотрению команды для определения методов производства и временных нормативов. Эти заготовки не могут использоваться во время производственных циклов. Дополнительные комплектующие должны приобретаться за полную стоимость.

После того, как вы решите, сколько самолетов вы сможете собрать, скажите координатору игры, какую партию комплектующих вы хотите закупить, и запишите эту информацию в бюджет предприятия.

Консультанты могут наблюдать за вашей работой, но не могут вмешиваться в процесс работы команды завода.

Инструкции для консультантов

Ваша задача – за первые 30 минут наблюдения принять решение о том, как лучше организовать производство на заводе, чтобы помочь заводу увеличить прибыль во время второго цикла производства.

20 минут между первым и вторым циклами производства вы перестраиваете работу завода так, как считаете нужным. После начала второго пятиминутного цикла производства вы можете только наблюдать.

Во втором производственном цикле в команде завода не может быть больше работников, чем было в первом цикле. Допустимы переводы - можно перевести кого-то из консультантов на завод, заменив им работника завода.

Стоимость сырья

Бюджет авиазавода

Анкета для участников

Анализ процесса изменений

Ответьте кратко на следующие вопросы:

Выявление необходимости изменений:

Что консультанты делали для изучения завода?

б) Все ли были убеждены в необходимости изменений?

Обеспечение поддержки и сотрудничества;

а) Были ли определены взаимные ожидания сторон (психологический контракт)?

б) Добились ли консультанты поддержки и сотрудничества со стороны работников завода?

в) Что для этого делалось?

Диагностика:

а) Какая информация была учтена при определении проблемы?

б) Как была сформулирована проблема, требующая решения (проблема производства, качества, финансовая, проблема отношений с заказчиком или как-то еще)?

в) Были ли выявлены неиспользованные ресурсы?

Планирование:

а) Были ли определены подсистемы, подлежащие изменению (люди, система управления, производство, информация, политика, оргкультура, внешняя среда)?

б) Над какой подсистемой (подсистемами) преимущественно велась работа?

Реализация запланированных изменений:

а) Какого подхода придерживались консультанты: в основном технократического (модернизация производства) или социального (ориентация на сотрудничество и командную работу)?

б) Где и когда возникло сопротивление?

в) Что, по вашему мнению, вызвало его?

г) Смогли ли консультанты преодолеть сопротивление?

д) Что для этого делалось?

Оценка произведенных изменений:

а) Смогли ли консультанты достигнуть поставленных целей?

б) Оцените (по пятибалльной шкале) попытку консультантов улучшить производственные показатели завода. Насколько успешной она была?

Закрепление изменений:

а) Смог бы завод улучшить свои показатели, если бы был проведен третий раунд игры? Почему?

б) Что было сделано для того, чтобы закрепить изменения и сделать их необратимыми?

Ролевая игра "Раздраженный покупатель"

Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела гарантийного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем участники упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность кандидата справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Смог ли он получать необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?

Ролевая игра "Прием на работу"

В разыгрываемой ситуации принимают участие два человека. Основная нагрузка здесь ложится на участника, принимающего на себя роль начальника подразделения, который должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в данном подразделении. «Начальнику» может быть дано определенное время для подготовки. После проведения интервью «начальник» должен дать устную оценку претендента на должность и рекомендации о возможности его использования в случае приема на работу.

Оценивается способность грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра "Оценка рабочих результатов"

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Форма для написания характеристики на подчиненного

Ф.И.О. работника ______________________________________________________________

Рабочие достижения, производительность и качество труда работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональные знания и навыки работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Способность взаимодействовать с другими работниками:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Сильные стороны работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Слабые стороны работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по оплате труда:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дополнительные комментарии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пример практической ситуации

«Как научиться учиться»

Многие крупные компании, в особенности те, которые доминировали в своих отраслях, обнаруживают, что должны предпринять усилия для превращения в научающиеся организации. Хорошим примером является компания AT&T, осуществившая важнейшие изменения после того, как была вынуждена освободится от местных компаний-операторов в 1984 г. Хотя в последние годы компания приобрела фирму National Cash Register и McCaw Electronics, это не остановило ее в стремлении изменять методы ведения бизнеса, политику и процедуры с целью повышения эффективности. Например, в прошлом каждое подразделение AT&T работало наполовину независимо друг от друга. Теперь же руководители всех основных бизнес-групп ежемесячно проводят встречи, длящиеся несколько дней, чтобы обсудить различные операции и научиться работать сообща, используя синергический эффект. Для компании это абсолютно новый метод работы. Высшее руководство организовало также команды для изучения и развития областей, в которых, по его мнению, для компании открываются наиболее благоприятные возможности. Каждая команда состоит из представителей всех четырех бизнес-групп. Главное исполнительное лицо компании (СЕО) пояснило логику, лежащую в основе этой новой системы, следующими словами: «Цель состоит в том, чтобы «перемешать» сотрудников, заставить людей общаться друг с другом и выявить области бизнеса и структуры, которые будут необходимы AT&T как компании в будущем».

IBM также делает попытки стать научающейся организацией. Компания реорганизуется и налаживает коммуникации между всеми подразделениями. Лу Герстнер, новый СЕО, создал комитет из одиннадцати высших руководителей, отвечающих за операции компании, и поставил перед ними задачу находить лучшие пути совместной работы. Он также заменил корпоративный исполнительный совет IBM, состоявший из трех членов, на всемирный совет, включающий 34 руководителя. Этот совет собирается четыре-пять раз в год для обсуждения практики ведения бизнеса, проблем и решений, а также инициатив, касающихся всей компании. Цель этих изменений в IBM состоит в том, чтобы упростить бюрократическую структуру и заставить менеджеров учиться новым методам выполнения работы.

В дополнение к структурным изменениям многие фирмы переосмысливают формы обучения своих менеджеров. Чтобы научить менеджеров большей гибкости и умению разрешать нетипичные проблемы, такие компании, как General Electric, Motorola, Weyerhaeuser и IBM создают собственные корпоративные университеты или ведут тщательный мониторинг тренингов, которые менеджеры проходят вне компании. Например, в Weyerhaeuser, гигантской компании, занимающейся деревообработкой и производством бумаги, был создан собственный Институт управленческого лидерства (Leadership Institute for Managers). По программе Института прошли обучение 1240 менеджеров компании, после чего было объявлено, что прибыльность деревообрабатывающего подразделения компании достигла рекордных показателей. В корпорации General Electric во внутрифирменной системе обучения особое внимание уделяется обучению действием. Менеджеры объединяются а команды и обучаются тому, как собирать информацию по проблемам, касающимся бизнеса, и представлять ее менеджерам более высокого уровня. Высшие руководители GE разбиваются на группы и имеют возможность отправиться куда угодно, чтобы собрать необходимую информацию. Чтобы выполнить задание в установленный тридцатидневный срок, некоторые группы отправляются за рубеж. Затем под руководством консультантов, инструкторов компании и университетских преподавателей они упорядочивают, анализируют, оценивают собранную информацию и представляют ее «наверх». В рамках подобных программ менеджеры GE учатся переосмысливать старые подходы к разрешению проблем и превращать свои предприятия в научающиеся организации, которые оказываются способными не только адаптироваться к вечно меняющемуся миру бизнеса, но и предвидеть изменения и извлекать из них уроки.

Почему таким фирмам, как AT&T и IBM, необходимо преобразование в научающиеся организации?

В чем сходство подходов, использованных AT&T и IBM? Найдите две сходных черты и объясните, в чем сходство.

Почему научающиеся организации все шире используют внутрифирменное обучение и программы развития менеджмента?

Учебная инициатива компании Ford Motor

Содержание отдельных программ

Capstone

Это первая учебная программа Ford Motor. Она была организована в 1996 году Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом, и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

Сущность Capstone. Прежде всего президент Ford Жак и его команда выбирают четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается затем команде из шести высших руководителей. На ее решение дается шесть месяцев. В качестве спонсора, наставника и консультанта к ним прикрепляется один из членов управленческой команды.

Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Участники узнают много нового. Высшее руководство представляет свое стратегическое видение и налаживает двустороннюю обратную связь. Обсуждаются способы формирования команды, планируются общественные мероприятия, проводятся консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.

Семинар заканчивается длительной (в течение 3 - 4 часов) беседой между президентом компании и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что обсуждаемые перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Руководство рассказывает о новых волнующих перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участников программы просят подготовить их собственные "видения".

Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. Проекты Capstone будут занимать теперь около 30% их рабочего времени в течение последующих шести месяцев. Поскольку члены команды собраны со всего света, организация совместной работы может оказаться весьма нелегким делом. Они должны найти способы проводить совещания, научиться эффективно пользоваться электронной почтой, а также устраивать видео- и телеконференции. По истечении половины срока все участники собираются, чтобы отчитаться и получить консультации. Учителя - члены управленческой команды президента или прежние участники программы Capstone. В этом весь смысл – лидеры учат и готовят новых лидеров.

Capstone - учебная программа, но она приносит практические результаты. Например, уже упомянутая задача о каналах сбыта. За шесть месяцев команда, которой была поручена эта задача, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа была предложена совершенно новая стратегия. Рекомендовано приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Предложена бизнес-модель, разработан план ее реализации, даны предложения по управления и удалось убедить топ-менеджмент - и все это с невероятной скоростью. Спустя несколько недель после презентации данного проекта этот план начали осуществлять. Сегодня он - важнейшая часть долгосрочной стратегии Ford.

Business Leadership Initiative (BLI)

BLI позволяет обучать более широкую аудиторию. Эта программа началась с трехдневного семинара по обучению двухсот высших руководителей, после чего они должны были за тот же срок разъяснить своим собственным командам новые подходы компании Ford к бизнесу. Им также показали, как разработать для своих команд 100-дневные планы по изысканию источников увеличения доходов и снижения себестоимости. К концу 1997 года было проведено 200 BLI-семинаров, охвативших в общей сложности около 20 000 штатных сотрудников. Сегодня эта программа распространилась по всей организации, позволив воспитать более 1500 лидеров-учителей, и коснулась каждого из    55 000 штатных сотрудников.

Как и Capstone, BLI-проекты являются крайне важной частью процесса обучения персонала на Ford. И хотя их цели не так масштабны, как стратегические задачи, за которые берутся участники Capstone, они играют важную роль. Команды должны показать, какой вклад они внесли в достижение стратегических целей компании, будь то снижение издержек или повышение спроса. Одна команда, например, получила задание увеличить объем продаж запчастей для внедорожников, таких, как Expedition или Navigator, доведя оборот до 18 миллионов долларов и прибыли до 4,9 миллиона долларов. Во время одного из общих собраний восемь команд решили объединить свои усилия и создать проектно-исследовательский центр внутри компании, что должно было вдвое увеличить производительность и в два раза сократить время разработок. Предполагаемый доход от их проекта составляет 40 миллионов долларов.

Каждый участник BLI-программы по меньшей мере полдня тратит на общественные проекты. Общественная (благотворительная) работа - очень мощный способ развития лидерских качеств. После завершения общественной части программы всех обучающихся собирают в учебном центре, где с ними проводится беседа о лидерстве. Людей расспрашивают о том, как подействовали на них перемены. Им дают возможность выплеснуть свои эмоции наружу, даже если они отрицательные.

Затем их просят выполнить последнее задание. Обучающимся дается видеокамера и отводится 45 минут на то, чтобы написать сценарий и отснять пятиминутный клип, отражающий старый и новый подход к работе в компании Ford. Лучший клип, по оценке участников, демонстрируется на третий день семинара.

Вот один из роликов-победителей. В качестве иллюстрации старого метода работы в Ford была показана группа людей, стоящих вокруг плавательного бассейна. Все они в костюмах. Затем один из них падает в воду - видно, что он не умеет плавать. Он кричит и отчаянно барахтается. Люди вокруг начинают заламывать руки - они в панике. Они говорят друг другу: "У нас проблема! Нужно позвонить МакКинзи. Нужно созвать совещание". И человек в бассейне, конечно, тонет.

В обновленной Ford парень падает в воду, и все бросаются спасать его. Ясно показано, что происходит, когда удается избавиться от бюрократизма.

Люди получают заряд энергии во время обучения. Они выходят из состояния рутины. Для многих участников BLI-программы три дня семинара становятся самыми тяжелыми рабочими днями. Но это незабываемый опыт, особенно важно осознание того, что ты вносишь свой вклад в изменение компании. Люди учатся управлять изменениями.

Последнее заседание участников программы длится несколько дней, и опять-таки это обучение. Рассматриваются предложения каждой команды и принимается решение, какие из них стоит реализовать. Каждый участник получает всестороннюю оценку своей работы как от членов своей команды, так и от руководства.

Executive Partnering

Executive Partnering рассчитана на молодых менеджеров, обладающих потенциалом лидеров. Их закрепляют за руководителями высшего звена сроком на восемь недель. В течение этого времени молодой менеджер как тень следует за своим руководителем. Они вместе путешествуют, ужинают, посещают учебные мероприятия, встречаются с клиентами и покупателями. Молодые менеджеры видят весь спектр деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов, противоречия между неотложными и долгосрочными проектами.

Программа организована таким образом, чтобы одновременно обучение проходили трое молодых менеджеров. Помимо пополнения личного опыта, они сообща работают над какой-либо срочной задачей. Это помогает им в сжатые сроки развить навыки совместной работы и научиться быстро разбираться в смежных областях.

Как показывают отзывы, Executive Partnering - одно из самых успешных учебных мероприятий Ford. Эта программа оказалась настолько успешной, что руководство компании приняло решение распространить ее на другие ступени иерархии компании.

Let's Chat About the Business (Поговорим о бизнесе)

Президент Ford Жак Нассер рассылает свои сообщения каждую пятницу около пяти часов вечера примерно 100 000 работникам, то есть практически всем, кто пользуется электронной почтой. Это еще один способ распространить информацию без искажений по всей компании и стимулировать обсуждение на всех уровнях. Кроме того, рассылка предоставляет возможность объяснить, что происходит с компанией с точки зрения рынка капитала. Нассер очень подробно говорит об изменении курса акций и стоимости компании, цитирует аналитиков с Уолл-стрит, приводит их советы, как поступать с акциями компании: продавать, покупать или придерживать. Он рассказывает, какие действия предпринимают конкуренты. К примеру, он изложил свое мнение относительно слияния Chrysler и Daimler-Benz. Он также описывает, что происходит в мировой экономике. В прошлом году он использовал электронную рассылку, чтобы высказать свое мнение об изменении обстановки в автомобильной промышленности.

«Ценность этой рассылки подтверждает огромное количество отзывов, - говорит Жак Нассер. - Люди читают ее. Они задают мне вопросы. Они присылают предложения по повышению эффективности работы. Они подстегивают мое мышление. Вот в чем суть обучения».

Многое можно сделать из шотландца, если изловить его еще маленьким.

С. Джонсон, английский писатель

Обучение работников, находящихся в резерве на руководящие должности – это важнейшее направление в работе по развитию управленческих кадров любой организации.

Кадровый резерв — это линейные и функциональные руководители, работники организации, обладающие способностью к управленческой деятельности, а также молодые специалисты с высоким потенциалом, отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

Значительные финансовые затраты, на которые идут лучшие компании при обучении различных категорий своих руководителей указывает, насколько важным считается это направление работы. Например, стоимость недельной подготовки руководителя в Учебном центре Шведской школы менеджмента (IFL) доходит до 10 тысяч евро. Подготовка резервистов и в России также обходится недешево: в некоторых компаниях затраты на обучение и стажировки одного кандидата на позицию среднего звена управления могут достигать $5000-10000. Однако руководителей крупных фирм эти затраты не останавливают.

Задачи в работе с резервом

Сама идея работы с резервом возникает у многих организаций в связи с периодически возникающей потребностью в замещении вакантных руководящих должностей. В организации могут появиться новые направления работы, может уволиться руководитель, возглавлявший важное направление работы, при этом достойного кандидата, способного заменить ушедшего руководителя или успешно справиться с новым направлением работы, нет. Столкнувшись с такой ситуацией, организации начинают задумываться о том, что задачи подготовки людей к выполнению более сложной и ответственной работы, к занятию руководящих должностей разумнее решать заблаговременно, а не в пожарном порядке по мере их возникновения.

Важнейшей целью при формировании резерва является выявление работником с высоким управленческим потенциалом. Это хорошо образованные, честолюбивые, энергичные и инициативные работники, нацеленные на успех, работающие с полной самоотдачей, не останавливающиеся на достигнутом, генерирующие новые идеи и постоянно повышающие уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений. Такие сотрудники могут принести огромную пользу делу, если их карьерные устремления будут совпадать с интересами и целям компании.

Одна из задач современного кадрового менеджмента – сделать подготовку кадрового резерва более технологичной и планомерной.

Планирование работы с резервом

В крупных западных компаниях программы подготовки первых лиц рассчитываются на 10-15 лет вперед. Во время их реализации резервист получает возможность поработать на разных должностях в разных отделах компании, получить образование в бизнес-школе (часто за счет компании). Основой планирования работы с резервом является детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Поэтому до начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

прогноз изменения структуры аппарата управления;

определение потребности в совершенствовании структуры аппарата управления и планирование состава новых должностей;

планирование карьеры отдельных работников, которые могут быть включены в резерв;

определение степени обеспеченности резервом должностей на каждом уровне управления (линейный, средний, высший);

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к различным должностным позициям в аппарате управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности. Далее подбирают должности близкие по структуре ответственности, или развивающие должности. Они позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. Это, например, такая должность как должность заместителя начальника цеха, отдела.

Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

1) формирование резерва базируется на двух системах оценки – оценке результатов труда и оценке уровня профессиональной подготовки;

2) тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

3) регулярная оценка работы с резервом (постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

Формирование резерва

Необходимость подготовки резерва на выдвижение не является новой задачей для российских компаний. Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию кадрового резерва, когда каждому руководителю организации предлагалось назвать работников, которые могут его заменить на случай болезни, отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники, состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли "типовые схемы замещения", которыми охватывались целые группы или "цепочки должностей", связанных между собой "эффектом домино" (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

Другой подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях в процессе совместной работы кадровой службы и экспертов (представители высшего руководства и руководители среднего уровня) из числа специалистов и работников, уже занимающих руководящие должности, отбираются работники наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и перспективные новички с высоким потенциалом к продвижению, лишь недавно приступившие к работе, подготовка которых к руководящей должности потребует от 1 до 5 лет (в зависимости от уровня должности). В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, на выращивание из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации.

Формирование резерва может осуществляться на основе заключений аттестационной комиссии, которая периодически (желательно не реже одного раза в год) оценивает достижения и профессиональный рост сотрудников. При этом задача выявления в ходе аттестации наиболее перспективных кандидатов для включения в резерв на руководящие должности является не менее важной, чем определение соответствия работников занимаемой должности и выявления ресурсов повышения эффективности их работы в дальнейшем.

Возможно включение работников в резерв на основе рекомендаций их непосредственного руководителя. В обосновании выдвижения работника в резерв, он должен дать подробные сведения об образовании, практическом опыте (выполнявшиеся ранее обязанности и занимаемые должности), профессиональной подготовке, достижениях своего подчиненного. Часто руководитель заполняет специальную форму, в которой, отвечая на соответствующие вопросы, дает оценку своего подчиненного, позволяющую установить степень соответствия работника установленным требованиям для включения в резерв.

Ситуация, когда работник сам предлагает себя в состав кадрового резерва, является также вполне допустимой. В этом случае положительное решение о включении возможно лишь при соответствии работника критериям, установленным для резервистов. Например, В "Русском алюминии основным критерием отбора в резерв является "желание сотрудников изменить свое теперешнее положение, не бояться перемен, расти в профессиональном плане и подниматься по карьерной лестнице. Поэтому стать кандидатом в состав «Золотого резерва» может любой желающий начать изменения. Для этого достаточно отправить письмо по e-mail или по обычной почте, либо позвонить в Дирекцию по персоналу и сообщить о себе минимальные сведения: ФИО, должность, предприятие и специальность по диплому. Единственное обязательное требование, предъявляемое к кандидатам, - это наличие высшего образования. То, кем сейчас работает человек: электролизником или начальником отдела, бухгалтером или старшим мастером – совершенно не важно"..

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей, учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, отношение к принятию на себя ответственности за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

перспективные – рекомендованные к повышению.

условно перспективные (при соблюдении ряда требований);

неперспективные (лица попавшие в резерв, но не оправдавшие связанных с ними надежд);

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом на руководящие должности приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ. Так, на Омском НПЗ нам рассказывали о случае выдвижения резервиста, который никак себя не проявил за время нахождения в резерве, а после назначения на должность начальника цеха в течение трех лет демонстрировал свою несостоятельность.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Например, в американской компании "Дженерал телефон" работники, включенные в число резервистов, каждый год должны заново подтверждать свою квалификацию, чтобы быть вновь внесенными в списки, подаваемые в совет по работе с резервом. Периодическую оценку сотрудников с высоким потенциалом проводит руководство компании совместно с отделом человеческих ресурсов. Предъявляемые в этой компании требования к резервистам являются настолько высокими, что каждый год из резерва "выпадает" более половины прежнего состава и их место занимают новые перспективные работники. Обычно лишь те, кто попадает в состав резерва более двух раз, получают к наступлению 35 летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей – руководителя службы заводоуправления, региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации.

Критерии включения резерв

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим трем группам требований:

Формальные требования, выдвигаемые компанией. Обычно это следующие требования:

высшее образование;

необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора завода должен как минимум 2-3 года работать либо руководителем основного цеха, либо заместителем руководителя по производству. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок.

определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

Рабочие достижения

динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы);

определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;

успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

Деловые качества

высокий уровень профессиональных знаний,

инициативность;

умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;

умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);

настойчивость и твердость характера.

Способности

уровень интеллекта, умственных способностей;

уровень развития коммуникативных способностей. К примеру, в Японии способность работать с людьми является главным критерием для отбора претендентов на позиции в высшем руководстве;

способность к обучению, обучаемость, умение быстро осваивать новую работу.

Ответственность за работу с резервом

Обычно разработкой типовых схем замещений ведают кадровые службы. Они также осуществляют конкретный учет должностей, накопление банка данных по резервистам, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом, специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется лишь по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Некоторые компании создают специальные подразделения, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку и увязку вопросов, касающихся планирования замещения, подготовки, продвижения и прочих аспектов работы с высшим руководством. В "Дженерал электрик" такое подразделение существует с 1974 года. Оно выведено из подчинения вице-президента по кадрам, подчинено напрямую председателю совета директоров. Эта служба работает с группой высших руководителей примерно из 600 человек (общее число управляющих превышает 20 тыс.) По этим кандидатурам осуществляется самая тщательная проработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры. Ежегодно схемы замещения обстоятельно и по существу рассматриваются тремя высшими руководителями - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам. Служба управленческих ресурсов отвечает за контроль и помощь в организации работы с руководителями номенклатурной группы в тесном контакте с линейными руководителей соответствующих подразделений. В частности, большое внимание обращается на подбор программ повышения квалификации, осуществляется постоянный текущий контроль за реализацией планов подготовки и обучения.

Пример из практики компаний-лидеров

Практика работы с резервом в компании «Юниройал»

В компании "Юниройал" выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделения или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их полное соответствие должностным требованиям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения установлены более низкие, чем по группе резерва: претендент должен быть не старше, чем тот человека, который занимает данную должность в настоящее время.

Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из "резерва", которые, ожидается, будут готовы к занятию должности ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в "Юниройал" происходит по представлению управляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя (вице-президент и директор корпоративной службы развития управляющих) дают свою оценку по указанным кандидатам, ранжируя их по степени соответствия должности. Окончательное решение принимает президент (по должностям начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент.

Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматриваются несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышения в должности управляющего или специалиста), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений). Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена управления. Но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уровень конкуренции среди управляющих.

Организация работы с резервом

Если мы хотим сделать работу с резервом более технологичной, то следует не только определиться с ответственностью и целями, то есть с тем, какую пользу при этом может получить организация, но и уточнить те методы работы с резервом, которые наилучшим образом способствуют достижению этих целей. Как правило, при обучении резерва лучшие компании стараются найти оптимальное для себя сочетание традиционных методов (лекции, семинары), активных методов обучения (деловые и ролевые игры, тренинги коммуникативных навыков, разбор практических ситуаций, групповые обсуждения и др.) и обучения на рабочем месте, которое обычно проходит в виде стажировок.

Обучение резервистов российских компаний призвано восполнить нехватку у них знаний и навыков в сфере управления. Именно в этой области резервисты получают наиболее обстоятельную подготовку.

Все более широкое распространение получает подход, когда работа с резервом встраивается в систему непрерывного процесса повышения квалификации. Существенной частью этого процесса являются семинары для различных категорий работников. Цели семинаров и их содержание определяются исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников.

Наш опыт показывает, что очень хорошие результаты дает программа обучения резерва, рассчитанная на 2 года обучения, в которую включены следующие разделы:

Общий менеджмент: принципы построения организации, стратегическое управление, содержание процесса управления, лидерство, мотивация. По оценкам западных специалистов, обучение искусству управления повышает успешность осуществления руководящих функций примерно на 20%.

Управление трудовым коллективом: мотивация труда, оценка работы подчиненных, развитие лидерского потенциала руководителя, повышение уровня сотрудничества между руководителем и его подчиненными.

Тренинг навыков делового общения: межличностное общение, проведение совещаний, эффективная презентация, управление конфликтами.

Индивидуальные ресурсы управления: предоставление руководителям знаний и развитие навыков эффективной организации собственной работы.

Планирование карьеры: осознание себя, своих потребностей, целей и приоритетов, осознанное управление собственным профессиональным развитием, постановка целей на будущее с разработкой конкретного плана их достижения.

Хороший опыт в подготовке резерва на занятие руководящих должностей имеет ООО "Хрустальный завод" в Гусь-Хрустальном. Обучение проходили без отрыва от производства 25 резервистов по программе "Инновационный менеджмент". Занятия проводились преимущественно в выходные дни, что потребовало от слушателей высокой мобилизации сил. Вся программа заняла два семестра и состояла из 11 модулей:

менеджмент;

стратегический менеджмент;

маркетинг;

управление финансами;

управление качеством;

управление проектами;

технологии эффективного управления персоналом;

развитие навыков управления;

механизмы управления;

инновационный менеджмент;

управление бизнес-процессами.

Новой возможностью в подготовке резерва является система дистанционного образования. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного обучения, дает возможность по приемлемой цене обучать резервистов в ведущих российских и зарубежных учебных заведениях, получать дипломы, не отрываясь от работы. Это особенно ценно для тех регионов России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и квалифицированных преподавательских кадров.

Пример из практики компаний-лидеров

Система дистанционного обучения в компании "русский алюминий"

Одним из направлений, создающих условия для эффективного формирования требуемых современному менеджеру знаний, выработки умений является система дистанционного обучения (СДО) компании. Система содержит компьютерные средства обучения (КСО) по различным темам: "Управление проектами", "Практический менеджмент", "Управление персоналом", "Управление изменениями", "Бюджетирование компании", "Эффективная логистика", английский язык и др. Каждый желающий, выбрав то или иное КСО, получает реквизиты доступа и приступает к изучению предъявляемого содержания. Занятия организуются как в составе учебных групп, так и индивидуально с рабочих мест пользователей, подключенных к корпоративной компьютерной сети. По итогам обучения оформляется сертификат компании.

Первым шагом стало включение всех участников программы "Золотой резерв" в обучение в СДО. Как и следовало ожидать, пример резервистов привел к резкому росту числа заявок на обучение в СДО со стороны других сотрудников предприятий. Это позволило на порядок увеличить число обучающихся в системе дистанционного обучения и повысить значимость системы в глазах служб управления персоналом и администрации предприятий: без особых указаний со стороны центральной компании на предприятиях появились специальные сотрудники, отвечающие за администрирование процесса обучения в СДО; на предприятиях, где развитие системы задерживалось из-за организационных проблем, администрация проявила инициативу развития СДО на предприятии. Мы получили первый результат: признание места СДО в системе развития персонала.

По завершении обучения резервистам в большинстве компаний предоставляется возможность стажировки. Это позволяет им на практике познакомиться и освоить работу на более сложных и ответственных должностных позициях, чем те, на которых они работали до этого. Возможны стажировки и за пределами собственной организации. При этом особое внимание уделяется созданию таких условий, которые будут в наибольшей степени способствовать усвоению самого передового опыта на зарубежных или лучших российских предприятиях. Стажировка на руководящей должности (на время отпуска или командировки руководителя) как форма подготовки резерва, дает возможность лучше закрепить полученные знания и навыки, взглянуть на работу руководителя с разных сторон, увидеть новые подходы в работе. В российских компаниях часто практикуется подготовка резервистами отчета или самостоятельной работы по завершении стажировки. При этом перед ними ставится задача выявить резервы более эффективной работы и дать конкретные предложения о тех изменениях в работе, которые позволят наиболее рациональным образом решить эту задачу.

Опыт компании "Моторола" является образцом использования стажировок при организации работы с резервом.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение резерва в компании "Моторола"

В российском отделении компании «Моторола» реализуют такие долгосрочные программы, как «Развитие компетенций специалистов с лидерским потенциалом», «Оценка и развитие компетенций менеджеров по работе с заказчиками», «Программа развития руководителей бизнесов». С 1993 года в «Мотороле» действуют долгосрочные программы подготовки молодых менеджеров «Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс», «Финансы 2000+», «HR 2000 ПЛЮС».

«Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс» - полуторагодичные программы обучения и стажировки молодых менеджеров «Моторолы» с высоким лидерским потенциалом. Сотрудники представительств компании в России и СНГ, прошедшие жесткий конкурсный отбор, направляются в США, в корпоративный учебный центр Университета «Моторолы», где проходят обучение в области развития бизнеса, маркетинга и менеджмента, финансов, управления персоналом. Затем они направляются на стажировки в различных секторах бизнеса в США и странах Западной Европы, где работают по своим специальностям. В течение всей программы у сотрудника может быть 3-4 таких стажировки. Участники программы включаются в резерв на замещение руководящих должностей.

После окончания программы сотрудники, как правило, возвращаются в подразделения бизнеса «Моторолы» в России и СНГ; вместе с тем выпускникам программы может быть предложена работа и в других офисах «Моторолы» в Европе и США. В рамках таких программ были подготовлены 12 российских сотрудников.

Проблемы в работе с резервом

Прежде чем переходить к подготовке реальных планов и составлению программ подготовки резерва, следует разобраться с проблемами, которые имеются в практике работы по этому направлению на сегодняшний день. Каждому человеку, который когда-либо делал ремонт в своей квартире, понятно, что даже простую перестановку мебели осуществить невозможно, не оценив планировку комнат и возможные трудности, связанные с необходимостью перемещения громоздкой мебели. Точно так же невозможно говорить о новых горизонтах в подготовке резерва руководителей без оценки уже сложившейся в организации практики этой работы.

Как выяснить, что мешает компании эффективно работать с резервом?

В первую очередь, следует определиться с тем, насколько эта работа важна, необходима для организации в свете сегодняшних и завтрашних задач. Технологичный подход к работе с персоналом предполагает готовность ответить на вопрос: «Зачем это нужно?» Только уяснив цели работы по подготовке резерва, возможно говорить о трудностях и проблемах, то есть о том, что мешает успешной работе в этой сфере. Среди типичных проблем, с которыми сталкиваются российские организации при работе с резервом можно назвать следующие:

Работа с резервом идет без должной поддержки руководства, исключительно под давлением кадровой службы и отдела обучения персонала.

Финансовые ограничения, не позволяющие использовать ряд направлений подготовки резервистов, которые хорошо зарекомендовали себя в практике работы других компаний.

Резерв на замещение руководящих должностей (список резервистов) формируется формально.

Нет процедуры формирования резерва и принятия решений по включению в резерв. Работа с резервистами ведется вне плана и системы.

Размытость критериев отбора в резерв. Преобладает субъективизм руководителей, подающих списки резервистов.

Существует практика назначения на должности, на которые претендуют резервистов работников, не состоящих в резерве или приглашение работников со стороны.

Нет четкой системы ответственности за работу по формированию резерва, по работе с резервом.

Нет четких критериев оценки резервистов. Отдел управления персоналом производит экспертную оценку резервистов без участия их непосредственных руководителей, оценка производится «на глазок».

По существу, эти препятствия и проблемы являются теми потенциальными возможностями, использование которых способно вывести организацию на более высокий уровень работы в сфере подготовки достойной смены руководящих кадров.

«««

Подводя итог рассмотрению такой формы развития работников компании, как работа с резервом, следует еще раз указать на необходимость четкой организации деятельности в этом направлении и внедрения технологичного подхода. А начинается такое внедрение с четкого ответа на вопрос о целях этой работы, с прояснения – в  первую очередь для представителей высшего руководства – того, какую пользу получит организация от этого направления подготовки персонала. Вне технологичного подхода есть опасность формализма, когда по форме все делается вроде бы правильно, а по существу – никакой отдачи нет, и вся работа является бесполезной тратой денег времени и сил.

Приложения

Рабочая форма для проведения стратегического анализа в сфере обучения руководителей

В фокусе вырабатываемой стратегии находятся те возможности, которые могут быть реализованы в случае эффективной работы по обучению руководителей. Стратегия должна опираться на уже имеющие сильные стороны в работе по обучению руководителей, преодолевать или максимально нейтрализовать слабые стороны, исключать или нейтрализовать возможные угрозы и неблагоприятные тенденции.

Проектирование работы по обучению резерва с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям

Положение о подготовке кадрового резерва предприятия

Общие положения

Работа по подготовке кадрового резерва предприятия проводится в соответствии с разработанной и утвержденной кадровой политикой.

Цели подготовки кадрового резерва:

повышение качества подготовки руководящего состава предприятия;

повышение уровня общей и специальной подготовки работников предприятия, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей.

Включение в кадровый резерв предприятия предусматривает:

обучение по специально разработанной программе;

прохождение стажировок;

разработку индивидуального плана развития;

самостоятельную работу, направленную на решение конкретных проблем предприятия.

Основанием для включения в резерв является приказ руководителя предприятия.

Порядок зачисления в резерв определяется настоящим Положением.

Ответственность за работу с резервом лежит на зам. директора по персоналу.

Порядок формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва осуществляется комиссией, созданной на основании приказа руководителя предприятия. Приказом определяется:

состав и руководитель комиссии;

структура кадрового резерва;

лица, отвечающие за работу с резервом в подразделениях предприятия;

процедуры, используемые при формировании и работе с кадровым резервом.

Состав кадрового резерва определяется комиссией на основании:

штатного расписания (не менее одного резервиста на каждую руководящую должность);

предложений членов комиссии по формированию резерва;

рекомендаций аттестационной комиссии.

Критерии включения в резерв определяются с учетом требований предприятия и требований должности, на замещение которой готовят резервиста. Критерии включения в резерв:

возраст;

образование;

стаж работы в должности и в организации;

опыт работы;

рабочие (профессиональные) достижения;

личные и деловые качества;

рекомендации непосредственного руководителя.

Основанием для включения в резерв является соответствие установленным критериям и согласие кандидата.

Источники формирования резерва:

перспективные кадровые работники (возраст до 40 лет);

молодые специалисты;

линейные руководители и руководители среднего уровня.

Список резерва утверждается руководителем предприятия.

Организация работы с резервом

Комиссия совместно с кадровой службой предприятия разрабатывает план работы с резервом, который включает:

содержание программ, по которым предполагается вести обучение резерва;

план обучения резерва;

план стажировок резервистов;

сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки резерва.

На основании рекомендаций комиссии для каждого резервиста разрабатывается индивидуальная программа подготовки, зафиксированная в его личной карточке.

Комиссия по итогам прохождения годовой программы подготовки оценивает каждого резервиста по следующим показателям:

выполнение годового индивидуального плана;

рабочие показатели;

оценка непосредственного руководителя;

показатели, характеризующие рост профессионально-квалификационного уровня;

выполнение плана стажировки;

качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, или проекта, выполненного по итогам годовой программы подготовки.

Ответственность за работу с кадровым резервом

Зам. директора по персоналу _______________________________________________ __________________________________________________________________________

Руководитель кадровой службы ______________________________________________ __________________________________________________________________________

Руководитель отдела обучения _______________________________________________ __________________________________________________________________________

Комиссия по работе с резервом ______________________________________________ __________________________________________________________________________

Ответственный за работу с резервом в подразделении____________________________ __________________________________________________________________________

Руководители подразделений ________________________________________________ __________________________________________________________________________

Учетная карточка работника, состоящего в резерве

Ф.,И.,О. ___________________________________________________________________

Личное дело

Вид учета

Номенклатура

Дата рождения

Пол

Национальность

Место работы

Занимаемая должность

Дата назначения на должность

Должность, на которую состоит в резерве

Дата утверждения в резерв

Вид резерва

Форма подготовки резерва

Стаж работы по специальности

Стаж работы в компании

Дата последней аттестации

Решение аттестационной комиссии

Правительственные награды

Образование

Год окончания учебного заведения

Форма обучения

Специальность по образованию

Ученая степень

Ученое звание

Повышение квалификации (где, когда, профиль)

Знание языков народов СНГ

Знание иностранных языков

Оборотная сторона учетной карточки

Сведения о близких родственниках

(жена, муж, родители, дети с указанием следующих сведений о них):

Фамилия, имя, отчество

Год и место рождения

Должность и место работы

Домашний адрес

Деловая игра "Реорганизация производства"

Цель деловой игры: рассмотрение процесса организационных изменений и факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на него.

Процедура проведения: обучающиеся делятся на две команды. Первая команда представляет коллектив авиазавода, вторая – консультантов по управлению, задача которых так изменить систему управления, чтобы завод мог получать в результате этих изменений большую прибыль. Ходом деловой игры руководит координатор (преподаватель).

Число участников: 8 – 12 человек.

Продолжительность игры: 2 часа.

Необходимые материалы:

50 бумажных заготовок для самолетов;

инструкции для работников завода – по числу участников команды завода;

инструкции для консультантов – по числу участников команды консультантов;

анкета «Анализ процесса изменений» - по общему числу участников;

2 прайс-листа;

1 бюджет завода;

ручки, карандаши, фломастеры.

Процедура и организация работы

Стандарты качества

Крылья должны быть одного размера и находиться строго на одном уровне

Надписи на крыльях должны быть сделаны четко и аккуратно.

Края крыльев должны быть отогнуты примерно на 1 см так, чтобы все надписи были хорошо видны.

Госприемку проходят только те самолеты, которые соответствуют установленным стандартам качества.

Инструкции для команды авиазавода

Ваши успехи в самолетостроении позволили вам получить госзаказ. Вы должны за 2 месяца (представленные двумя пятиминутными интервалами) собрать столько самолетов, сколько позволят ваши производственные мощности.

Вы закупаете комплектующие у координатора. Цены на комплектующие указаны в прайс-листе, они зависят от объема закупаемой партии. Государство покупает у вас собранные самолеты по цене 5 млн. руб. за один самолет. Покупаются только готовые самолеты, качество сборки которых соответствует установленным стандартам (см. Стандарты качества). Закупленные комплектующие обратно не принимаются.

Во время 30-минутного периода подготовки вы можете организовать работу так, как считаете нужным. На этот период заводу выдается по 2 бесплатных заготовки для каждого члена команды, их можно использовать по усмотрению команды для определения методов производства и временных нормативов. Эти заготовки не могут использоваться во время производственных циклов. Дополнительные комплектующие должны приобретаться за полную стоимость.

После того, как вы решите, сколько самолетов вы сможете собрать, скажите координатору игры, какую партию комплектующих вы хотите закупить, и запишите эту информацию в бюджет предприятия.

Консультанты могут наблюдать за вашей работой, но не могут вмешиваться в процесс работы команды завода.

Инструкции для консультантов

Ваша задача – за первые 30 минут наблюдения принять решение о том, как лучше организовать производство на заводе, чтобы помочь заводу увеличить прибыль во время второго цикла производства.

20 минут между первым и вторым циклами производства вы перестраиваете работу завода так, как считаете нужным. После начала второго пятиминутного цикла производства вы можете только наблюдать.

Во втором производственном цикле в команде завода не может быть больше работников, чем было в первом цикле. Допустимы переводы - можно перевести кого-то из консультантов на завод, заменив им работника завода.

Стоимость сырья

Бюджет авиазавода

Анкета для участников

Анализ процесса изменений

Ответьте кратко на следующие вопросы:

Выявление необходимости изменений:

Что консультанты делали для изучения завода?

б) Все ли были убеждены в необходимости изменений?

Обеспечение поддержки и сотрудничества;

а) Были ли определены взаимные ожидания сторон (психологический контракт)?

б) Добились ли консультанты поддержки и сотрудничества со стороны работников завода?

в) Что для этого делалось?

Диагностика:

а) Какая информация была учтена при определении проблемы?

б) Как была сформулирована проблема, требующая решения (проблема производства, качества, финансовая, проблема отношений с заказчиком или как-то еще)?

в) Были ли выявлены неиспользованные ресурсы?

Планирование:

а) Были ли определены подсистемы, подлежащие изменению (люди, система управления, производство, информация, политика, оргкультура, внешняя среда)?

б) Над какой подсистемой (подсистемами) преимущественно велась работа?

Реализация запланированных изменений:

а) Какого подхода придерживались консультанты: в основном технократического (модернизация производства) или социального (ориентация на сотрудничество и командную работу)?

б) Где и когда возникло сопротивление?

в) Что, по вашему мнению, вызвало его?

г) Смогли ли консультанты преодолеть сопротивление?

д) Что для этого делалось?

Оценка произведенных изменений:

а) Смогли ли консультанты достигнуть поставленных целей?

б) Оцените (по пятибалльной шкале) попытку консультантов улучшить производственные показатели завода. Насколько успешной она была?

Закрепление изменений:

а) Смог бы завод улучшить свои показатели, если бы был проведен третий раунд игры? Почему?

б) Что было сделано для того, чтобы закрепить изменения и сделать их необратимыми?

Ролевая игра "Раздраженный покупатель"

Кандидаты разбиваются на пары: в каждой паре одному кандидату дается задание отвечать на телефонные звонки в качестве начальника отдела гарантийного обслуживания, а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компании немедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару. Затем участники упражнения меняются ролями.

В этом упражнении оценивается способность кандидата справляться со стрессовой ситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтной ситуации. Был ли он вежлив и корректен? Смог ли он получать необходимую информацию для принятия правильного решения. Сумел ли добиться необходимой степени сотрудничества? Что можно было сделать лучше?

Ролевая игра "Прием на работу"

В разыгрываемой ситуации принимают участие два человека. Основная нагрузка здесь ложится на участника, принимающего на себя роль начальника подразделения, который должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в данном подразделении. «Начальнику» может быть дано определенное время для подготовки. После проведения интервью «начальник» должен дать устную оценку претендента на должность и рекомендации о возможности его использования в случае приема на работу.

Оценивается способность грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

Ролевая игра "Оценка рабочих результатов"

Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

Форма для написания характеристики на подчиненного

Ф.И.О. работника ______________________________________________________________

Рабочие достижения, производительность и качество труда работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Профессиональные знания и навыки работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Способность взаимодействовать с другими работниками:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Сильные стороны работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Слабые стороны работника:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по повышению в должности или переводу на другую работу:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рекомендации по оплате труда:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дополнительные комментарии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пример практической ситуации

«Как научиться учиться»

Многие крупные компании, в особенности те, которые доминировали в своих отраслях, обнаруживают, что должны предпринять усилия для превращения в научающиеся организации. Хорошим примером является компания AT&T, осуществившая важнейшие изменения после того, как была вынуждена освободится от местных компаний-операторов в 1984 г. Хотя в последние годы компания приобрела фирму National Cash Register и McCaw Electronics, это не остановило ее в стремлении изменять методы ведения бизнеса, политику и процедуры с целью повышения эффективности. Например, в прошлом каждое подразделение AT&T работало наполовину независимо друг от друга. Теперь же руководители всех основных бизнес-групп ежемесячно проводят встречи, длящиеся несколько дней, чтобы обсудить различные операции и научиться работать сообща, используя синергический эффект. Для компании это абсолютно новый метод работы. Высшее руководство организовало также команды для изучения и развития областей, в которых, по его мнению, для компании открываются наиболее благоприятные возможности. Каждая команда состоит из представителей всех четырех бизнес-групп. Главное исполнительное лицо компании (СЕО) пояснило логику, лежащую в основе этой новой системы, следующими словами: «Цель состоит в том, чтобы «перемешать» сотрудников, заставить людей общаться друг с другом и выявить области бизнеса и структуры, которые будут необходимы AT&T как компании в будущем».

IBM также делает попытки стать научающейся организацией. Компания реорганизуется и налаживает коммуникации между всеми подразделениями. Лу Герстнер, новый СЕО, создал комитет из одиннадцати высших руководителей, отвечающих за операции компании, и поставил перед ними задачу находить лучшие пути совместной работы. Он также заменил корпоративный исполнительный совет IBM, состоявший из трех членов, на всемирный совет, включающий 34 руководителя. Этот совет собирается четыре-пять раз в год для обсуждения практики ведения бизнеса, проблем и решений, а также инициатив, касающихся всей компании. Цель этих изменений в IBM состоит в том, чтобы упростить бюрократическую структуру и заставить менеджеров учиться новым методам выполнения работы.

В дополнение к структурным изменениям многие фирмы переосмысливают формы обучения своих менеджеров. Чтобы научить менеджеров большей гибкости и умению разрешать нетипичные проблемы, такие компании, как General Electric, Motorola, Weyerhaeuser и IBM создают собственные корпоративные университеты или ведут тщательный мониторинг тренингов, которые менеджеры проходят вне компании. Например, в Weyerhaeuser, гигантской компании, занимающейся деревообработкой и производством бумаги, был создан собственный Институт управленческого лидерства (Leadership Institute for Managers). По программе Института прошли обучение 1240 менеджеров компании, после чего было объявлено, что прибыльность деревообрабатывающего подразделения компании достигла рекордных показателей. В корпорации General Electric во внутрифирменной системе обучения особое внимание уделяется обучению действием. Менеджеры объединяются а команды и обучаются тому, как собирать информацию по проблемам, касающимся бизнеса, и представлять ее менеджерам более высокого уровня. Высшие руководители GE разбиваются на группы и имеют возможность отправиться куда угодно, чтобы собрать необходимую информацию. Чтобы выполнить задание в установленный тридцатидневный срок, некоторые группы отправляются за рубеж. Затем под руководством консультантов, инструкторов компании и университетских преподавателей они упорядочивают, анализируют, оценивают собранную информацию и представляют ее «наверх». В рамках подобных программ менеджеры GE учатся переосмысливать старые подходы к разрешению проблем и превращать свои предприятия в научающиеся организации, которые оказываются способными не только адаптироваться к вечно меняющемуся миру бизнеса, но и предвидеть изменения и извлекать из них уроки.

Почему таким фирмам, как AT&T и IBM, необходимо преобразование в научающиеся организации?

В чем сходство подходов, использованных AT&T и IBM? Найдите две сходных черты и объясните, в чем сходство.

Почему научающиеся организации все шире используют внутрифирменное обучение и программы развития менеджмента?

Учебная инициатива компании Ford Motor

Содержание отдельных программ

Capstone

Это первая учебная программа Ford Motor. Она была организована в 1996 году Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом, и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

Сущность Capstone. Прежде всего президент Ford Жак и его команда выбирают четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается затем команде из шести высших руководителей. На ее решение дается шесть месяцев. В качестве спонсора, наставника и консультанта к ним прикрепляется один из членов управленческой команды.

Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Участники узнают много нового. Высшее руководство представляет свое стратегическое видение и налаживает двустороннюю обратную связь. Обсуждаются способы формирования команды, планируются общественные мероприятия, проводятся консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.

Семинар заканчивается длительной (в течение 3 - 4 часов) беседой между президентом компании и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что обсуждаемые перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Руководство рассказывает о новых волнующих перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участников программы просят подготовить их собственные "видения".

Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. Проекты Capstone будут занимать теперь около 30% их рабочего времени в течение последующих шести месяцев. Поскольку члены команды собраны со всего света, организация совместной работы может оказаться весьма нелегким делом. Они должны найти способы проводить совещания, научиться эффективно пользоваться электронной почтой, а также устраивать видео- и телеконференции. По истечении половины срока все участники собираются, чтобы отчитаться и получить консультации. Учителя - члены управленческой команды президента или прежние участники программы Capstone. В этом весь смысл – лидеры учат и готовят новых лидеров.

Capstone - учебная программа, но она приносит практические результаты. Например, уже упомянутая задача о каналах сбыта. За шесть месяцев команда, которой была поручена эта задача, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа была предложена совершенно новая стратегия. Рекомендовано приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Предложена бизнес-модель, разработан план ее реализации, даны предложения по управления и удалось убедить топ-менеджмент - и все это с невероятной скоростью. Спустя несколько недель после презентации данного проекта этот план начали осуществлять. Сегодня он - важнейшая часть долгосрочной стратегии Ford.

Business Leadership Initiative (BLI)

BLI позволяет обучать более широкую аудиторию. Эта программа началась с трехдневного семинара по обучению двухсот высших руководителей, после чего они должны были за тот же срок разъяснить своим собственным командам новые подходы компании Ford к бизнесу. Им также показали, как разработать для своих команд 100-дневные планы по изысканию источников увеличения доходов и снижения себестоимости. К концу 1997 года было проведено 200 BLI-семинаров, охвативших в общей сложности около 20 000 штатных сотрудников. Сегодня эта программа распространилась по всей организации, позволив воспитать более 1500 лидеров-учителей, и коснулась каждого из    55 000 штатных сотрудников.

Как и Capstone, BLI-проекты являются крайне важной частью процесса обучения персонала на Ford. И хотя их цели не так масштабны, как стратегические задачи, за которые берутся участники Capstone, они играют важную роль. Команды должны показать, какой вклад они внесли в достижение стратегических целей компании, будь то снижение издержек или повышение спроса. Одна команда, например, получила задание увеличить объем продаж запчастей для внедорожников, таких, как Expedition или Navigator, доведя оборот до 18 миллионов долларов и прибыли до 4,9 миллиона долларов. Во время одного из общих собраний восемь команд решили объединить свои усилия и создать проектно-исследовательский центр внутри компании, что должно было вдвое увеличить производительность и в два раза сократить время разработок. Предполагаемый доход от их проекта составляет 40 миллионов долларов.

Каждый участник BLI-программы по меньшей мере полдня тратит на общественные проекты. Общественная (благотворительная) работа - очень мощный способ развития лидерских качеств. После завершения общественной части программы всех обучающихся собирают в учебном центре, где с ними проводится беседа о лидерстве. Людей расспрашивают о том, как подействовали на них перемены. Им дают возможность выплеснуть свои эмоции наружу, даже если они отрицательные.

Затем их просят выполнить последнее задание. Обучающимся дается видеокамера и отводится 45 минут на то, чтобы написать сценарий и отснять пятиминутный клип, отражающий старый и новый подход к работе в компании Ford. Лучший клип, по оценке участников, демонстрируется на третий день семинара.

Вот один из роликов-победителей. В качестве иллюстрации старого метода работы в Ford была показана группа людей, стоящих вокруг плавательного бассейна. Все они в костюмах. Затем один из них падает в воду - видно, что он не умеет плавать. Он кричит и отчаянно барахтается. Люди вокруг начинают заламывать руки - они в панике. Они говорят друг другу: "У нас проблема! Нужно позвонить МакКинзи. Нужно созвать совещание". И человек в бассейне, конечно, тонет.

В обновленной Ford парень падает в воду, и все бросаются спасать его. Ясно показано, что происходит, когда удается избавиться от бюрократизма.

Люди получают заряд энергии во время обучения. Они выходят из состояния рутины. Для многих участников BLI-программы три дня семинара становятся самыми тяжелыми рабочими днями. Но это незабываемый опыт, особенно важно осознание того, что ты вносишь свой вклад в изменение компании. Люди учатся управлять изменениями.

Последнее заседание участников программы длится несколько дней, и опять-таки это обучение. Рассматриваются предложения каждой команды и принимается решение, какие из них стоит реализовать. Каждый участник получает всестороннюю оценку своей работы как от членов своей команды, так и от руководства.

Executive Partnering

Executive Partnering рассчитана на молодых менеджеров, обладающих потенциалом лидеров. Их закрепляют за руководителями высшего звена сроком на восемь недель. В течение этого времени молодой менеджер как тень следует за своим руководителем. Они вместе путешествуют, ужинают, посещают учебные мероприятия, встречаются с клиентами и покупателями. Молодые менеджеры видят весь спектр деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов, противоречия между неотложными и долгосрочными проектами.

Программа организована таким образом, чтобы одновременно обучение проходили трое молодых менеджеров. Помимо пополнения личного опыта, они сообща работают над какой-либо срочной задачей. Это помогает им в сжатые сроки развить навыки совместной работы и научиться быстро разбираться в смежных областях.

Как показывают отзывы, Executive Partnering - одно из самых успешных учебных мероприятий Ford. Эта программа оказалась настолько успешной, что руководство компании приняло решение распространить ее на другие ступени иерархии компании.

Let's Chat About the Business (Поговорим о бизнесе)

Президент Ford Жак Нассер рассылает свои сообщения каждую пятницу около пяти часов вечера примерно 100 000 работникам, то есть практически всем, кто пользуется электронной почтой. Это еще один способ распространить информацию без искажений по всей компании и стимулировать обсуждение на всех уровнях. Кроме того, рассылка предоставляет возможность объяснить, что происходит с компанией с точки зрения рынка капитала. Нассер очень подробно говорит об изменении курса акций и стоимости компании, цитирует аналитиков с Уолл-стрит, приводит их советы, как поступать с акциями компании: продавать, покупать или придерживать. Он рассказывает, какие действия предпринимают конкуренты. К примеру, он изложил свое мнение относительно слияния Chrysler и Daimler-Benz. Он также описывает, что происходит в мировой экономике. В прошлом году он использовал электронную рассылку, чтобы высказать свое мнение об изменении обстановки в автомобильной промышленности.

«Ценность этой рассылки подтверждает огромное количество отзывов, - говорит Жак Нассер. - Люди читают ее. Они задают мне вопросы. Они присылают предложения по повышению эффективности работы. Они подстегивают мое мышление. Вот в чем суть обучения».