Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако эта цель может быть достигнута лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве.

Под персонал-технологий мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Требования, предъявляемые к персонал-технологиям

Для того чтобы быть персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие персонал технологии, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии

Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Рассмотрим эти требования к персонал-технологиям более подробно.

Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений

Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Какое бы направление работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), мы всегда должны быть готовы ответить на вопрос: "Зачем мы это делаем?" Ответ на этот вопрос должен четко показать, какие организационные цели и как именно будут поддержаны при реализации данной персонал-технологии. Так, если руководство ставит перед организацией такую цель, как выход на принципиально новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом. Успех обучения находится в прямой зависимости от степени адекватности учебных целей внешним и внутренним условиям функционирования организации и от четкости их постановки. Без четкой постановки целей обучения можно ошибиться как при определении содержания учебной программы, так и при выборе методов обучения.

Кроме того, персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников организации в результате прохождения ими соответствующего курса обучения, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

Важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей. Во многих организациях работникам сообщают о том, что им предстоит участие в учебе, не конкретизируя целей и содержания этого обучения. В результате многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации, не понимая толком, что им может дать это обучение, зачем вообще они оказались в этой аудитории, скептически оценивая его практическую значимость. В результате преподавателям на первом этапе обучения приходится прикладывать значительные усилия для преодоления внутреннего сопротивления со стороны обучающихся и тратить дополнительное время на то, чтобы обучаемые уяснили, зачем же все-таки их послали учиться.

Постановка целей, кроме всего прочего, полезна и для последующего определения эффективности проведенной учебы. Критерии, на основании которых определяется эффективность проведенного обучения, всегда определяются на основе того, насколько данное обучение способствует достижению целей и решению задач, стоящих перед организацией и слушателями. Это может быть передача обучающимся необходимых знаний, развитие у них тех или иных профессиональных навыков, повышение уровня их рабочих показателей, донесение информации о работе организации и ее целях и т.п.

Наличие эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи

Методы обучения и содержание учебных программ должны строиться с учетом тех знаний и навыков, которых требует профессиональная деятельность от персонала. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, должна выполняться в соответствии с отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя методами, процедурами. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения.

Сегодня мы можем наблюдать резкое повышение удельного веса методов активного обучения в современных программах бизнес-образования. За счет активности обучающихся, повышения их включенности в учебный процесс обеспечивается более высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала, переосмысление опыта профессиональной деятельности и повышение готовности к использованию результатов обучения в своей работе.

Выбор методов обучения определяется основными характеристиками слушателей, целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя и другими факторами. Ошибки при выборе методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивация, образовательный уровень, профессиональный опыт и др.) могут самым плачевным образом отразиться на эффективности обучения. Например, слишком высокая доля лекционных занятий в группе, в которой преобладают слушатели с невысоким образовательным уровнем или практики, достаточно давно закончившие высшее учебное заведение, может не только снизить их интерес к занятиям, но и существенно ухудшить качество усвоения предлагаемого учебного материала.

Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами

Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать материальными и финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной реализации данной персонал-технологии, для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Невозможно успешно провести обучение определенной категории работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или материалов.

Должная квалификация и мотивация исполнителей

Для успешной реализации персонал-технологий исполнители должны обладать квалификацией, необходимой и достаточной для достижения поставленных целей.

Независимо от того, в каких условиях проходит обучение и какие методы при этом используются, опыт, квалификация и установки преподавателя входят в число важнейших факторов, которые определяют успех обучения. Для преподавателей, работающих в системе современного бизнес-образования, требуется как высокая их компетентность по преподаваемым предметам, так и умение использовать максимально широкий арсенал методов обучения, в особенности методов активного обучения. Квалификация преподавателя проявляется не только в глубине его познаний, но и в способности использовать в ходе преподавания правила и приемы, повышающие эффективность обучения.

Важнейшее значение имеют психологические особенности преподавателя: особенности его характера, коммуникативные способности, доброжелательное отношение к слушателям – это те факторы, от которых зависит включенность обучающихся в учебный процесс.

Высокие результаты при реализации персонал-технологии получить невозможно, если не обеспечен достаточный уровень заинтересованности не только преподавателя, но и других работников, принимающих участие в обучении персонала компании. Если руководство рассчитывает на высокие результаты в реализации конкретных учебных программ, обеспечение высокой заинтересованности координаторов, методистов, вспомогательного персонала не менее важно, чем выбор наилучших методов обучения.

Для успешного проведения учебы требуется решение широкого круга задач: следует своевременно оповестить о содержании и сроках обучения, заранее должны быть подготовлены методические материалы, необходимое для проведения обучения оборудование должно не только иметься в аудитории, но и быть в исправном состоянии. Эти и другие вопросы решаются тем лучше, чем выше заинтересованность исполнителей в хорошем выполнении работы на своем участке.

Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношения к работе определяется следующими основными факторами:

уровень оплаты труда;

понимание важности и ответственности своей работы;

внимание со стороны высшего руководства;

признание со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений;

интерес к самому процессу работы;

четким доведением до исполнителей целей порученной им работы;

уточнением меры ответственности;

хорошо отлаженной системой контроля за выполнением порученной работы.

условия, которые созданы в организации для обеспечения обучения персонала – наличие помещений, множительной техники и т. п. Чем больше трудностей возникает в работе, чем больший «героизм» приходится проявлять организаторам обучения, тем ниже их мотивация.

Низкая мотивация и недостаточная заинтересованность в результатах работы может проявляться в формальном отношении к своим обязанностям, в нежелании проявлять инициативу и дополнительные усилия.

Наличие правил, предписаний, регламентов, зафиксированных в соответствующих документах

Невозможно себе представить технологию, которая основана только на знаниях и мастерстве конкретного человека, если регламент ее реализации не утвержден, то есть по существу не является обязательным. Для практической реализации персонал-технологии должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, четко установлен порядок выполнения работы и предоставления отчетности, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.

Работа по достижению целей, реализуемых в рамках любого направления работы с персоналом, должна вестись в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Обучение работников компании только тогда дает гарантированно высокие результаты, когда вся организация работы по профессиональной подготовке, повышению квалификации, развитию персонала осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, утвержденных высшим руководством. В противном случае подготовка и проведение каждого очередного семинара, каждой новой учебной программы будет решаться как новая задача, и обычным явлением станут разнообразные сбои и накладки. О наличии действенной программы обучения и развития персонала компании говорить нельзя, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, как будут взаимодействовать исполнители, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы, не ясно, кто, с какой периодичностью и перед кем будет отчитываться.

Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки

Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонал-технологии достигаются намеченные цели.

Готовность оперативно вносить изменения в действующие персонал-технологии является важным условием их эффективности. Именно такой подход демонстрируют лучшие западные компании. В книге Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления", где был рассмотрен опыт лучших американских компаний на начало 80-х годов, авторы указывают, что они поражались не столько числу программ, ориентированных на человека, используемых образцовыми компаниями, сколько той частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Ни от одного способа действий в наиболее успешных компаниях не ждут, что он будет эффективным вечно.

Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п. Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения.

Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление и устранение факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация преподавателей, плохая система контроля, отсутствие заинтересованного отношения со стороны руководства и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, недостаточно широкий набор используемых методов, отсутствие практики привлечения новых преподавателей, плохое знание опыта других организаций и др.).

К сожалению, практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности усилий, предпринимаемых по тому или иному направлению работы с персоналом заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, в российских компаниях пока еще не получила широкого распространения

Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства

Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его "горение на работе" никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии. Успех и высокая отдача от внедрения конкретного направления работы с персоналом, будь то движение новаторов или система адресной социальной защиты, возможны лишь при прямом участии и поддержке со стороны высшего руководства.

Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, такие как создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп, без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает "возможность" или "свободу" руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат – формальные, косметические, не дающие заметного эффекта преобразования. Стать технологией, то есть обеспечить надежное достижение необходимых результатов, ни одно направление работы с персоналом не сможет без прямого заказа со стороны высшего руководства, без его понимания и заинтересованной поддержки.

Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации даст участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия – выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ и присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.

Пример из практики компаний-лидеров

Участие высшего руководства в обучении новых работников в японском банке

Обучение заканчивается формальной церемонией, которая проводится в актовом зале компании.

Президент банка стоит за кафедрой, около него стоит вице-президент, ответственный за обучение.

Молодые практиканты сидят в первых рядах со своими матерями, отцами, за ними – братья и сестры.

Президент говорит, что он рад тому, что семья банка пополнилась новыми членами, он уверен, что они оправдают надежды своих учителей и руководства. Президент также обращается к родителям, заверяя их, что он обязуется не только обеспечить их детей работой, но также будет заботиться об их интеллектуальном и этическом развитии.

Затем выступает представитель родителей, благодарит банк за предоставленную их детям возможность трудиться, еще раз призывает новичков быть преданными своей новой семье.

В заключении на кафедру поднимается представитель новичков, благодарит родителей и банк за поддержку и торжественно обещает работать с полной отдачей, чтобы оправдать их надежды.

Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:

Показать работникам значимость обучения для организации. Готовность директора, главного инженера, главного энергетика и/или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом.

Дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений.

И, наконец, руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных. Вот типичные фразы представителей высшего руководства, принявших участие в заключительной стадии обучения работников их предприятия:

«Я не ожидал увидеть такой высокий творческий потенциал наших работников»;

«Я много нового и важного отметил для себя, слушая эти доклады»;

«Я по-новому взглянул на роль обучения в подготовке персонала»;

«Для меня неожиданно по-новому проявились некоторые работники, проявились такие их стороны, которые ранее оставались незамеченными».

Позволяет повысить приверженность работников своей организации, готовность к сотрудничеству с руководством за счет лучшего понимания ими целей и стратегии компании.

«««

Для того чтобы обеспечить технологичный подход к построению системы обучения, недостаточно ограничиться определением основных требований к этой работе; надо эти требования перевести на язык действий и решения конкретных задач. Эти действия призваны установить соответствие между целями организациями, наличными условиями и требованиями, которым должно подчиняться технологичное построение системы обучения персонала.

В таблице 1 на примере подготовки руководителей среднего звена показано, какие задачи должны быть решены для обеспечения технологичности обучения этой категории персонала.

Таблица 1

Организация обучения руководителей среднего звена в соответствии с требованиями к персонал-технологиям

Приступить к разработке и внедрению технологичного подхода в управлении персоналом возможно лишь после проведения предварительного анализа возможности реализации тех или иных персонал-технологий в условиях данной организации, системы ее управления, которые необходимо учитывать уже на этапе проектирования.

Разработка и внедрение системы обучения персонала как персонал-технологии

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности. Различия могут быть связаны и с прошлым опытом работы в сфере обучения, и с особенностями руководителей, их установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, уровнем подготовки персонала, степенью его приверженности организации и доверия администрации и т.п. "Выращивание" персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направлению на настоящий момент. Это важно для того чтобы в выстраиваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований к персонал-технологиям предполагает ряд этапов:

1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов.

Для обеспечения успешной работы по обучению персонала организации на первом этапе следует произвести анализ существующего положения дел, а лишь затем начинать работу в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям.

На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов. Приведем некоторые из них:

Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будут ли работники, не прошедшие обучение, ограничены в возможностях должностного роста, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?

Должно ли участие в учебных программах быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?

 Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией расходов в определенных случаях, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, следует ли их разрабатывать своими силами или искать на стороне?

Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?

Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.

2-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.

В пакет документов, регламентирующих обучение персонала, входят: положения о порядке обучения разных категорий персонала, включающие разделы о квалификационных требованиях к преподавателям, инструкторам и наставникам и о системе материального поощрения лиц, занятых в системе внутрифирменного обучения, о требованиях к результатам обучения и о порядке оценки эффективности проведенной учебы; планы обучения разных категорий работников и планы стажировок, приказы и распоряжения руководства и др.

3-й этап: Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением разработанной системы обучения персонала. Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал-технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для успешного обучения персонала.

4-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.

5-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за  конкретные участки работ. Важно понимать, что многие персонал-технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и других служб). Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.

6-й этап: Внедрение и практическая реализация системы обучения персонала с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям. Без создания хорошо продуманного механизма реализации персонал-технологии рассчитывать на успех невозможно. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например, 2–3 месяца), после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.

Опыт лучших компаний показывает, что высокая отдача от человеческих ресурсов организации является важнейшим средством победы над конкурентами. Однако эта цель может быть достигнута лишь при условии выработки четких алгоритмов работы с персоналом, надежно обеспечивающих достижение заданных результатов, аналогично технологиям, используемым в производстве.

Под персонал-технологий мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Важнейшей особенностью персонал-технологий является то, что объектом их воздействия являются люди. Поэтому они должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, подлежащих регуляции и управлению и определяющих рабочее поведение человека, таких, как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Требования, предъявляемые к персонал-технологиям

Для того чтобы быть персонал-технологии позволяли организации надежно достигать запланированных результатов, они должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Соответствие персонал технологии, ее целей и задач философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии

Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Рассмотрим эти требования к персонал-технологиям более подробно.

Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений

Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Какое бы направление работы с персоналом мы ни рассматривали (обучение, оценка труда, стимулирование труда, социальная защита и др.), мы всегда должны быть готовы ответить на вопрос: "Зачем мы это делаем?" Ответ на этот вопрос должен четко показать, какие организационные цели и как именно будут поддержаны при реализации данной персонал-технологии. Так, если руководство ставит перед организацией такую цель, как выход на принципиально новый уровень качества выпускаемой продукции, то это требует постановки целей, увязанных с данной стратегией, и для конкретных направлений работы с персоналом. Успех обучения находится в прямой зависимости от степени адекватности учебных целей внешним и внутренним условиям функционирования организации и от четкости их постановки. Без четкой постановки целей обучения можно ошибиться как при определении содержания учебной программы, так и при выборе методов обучения.

Кроме того, персонал-технологии должны соответствовать действующей в организации философии и практике управления, сложившейся организационной культуре. К примеру, не стоит строить иллюзий относительно развития инициативы и самостоятельности работников организации в результате прохождения ими соответствующего курса обучения, если при этом в организации преобладает авторитарный стиль управления и не практикуется привлечение исполнителей к подготовке управленческих решений.

Важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей. Во многих организациях работникам сообщают о том, что им предстоит участие в учебе, не конкретизируя целей и содержания этого обучения. В результате многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации, не понимая толком, что им может дать это обучение, зачем вообще они оказались в этой аудитории, скептически оценивая его практическую значимость. В результате преподавателям на первом этапе обучения приходится прикладывать значительные усилия для преодоления внутреннего сопротивления со стороны обучающихся и тратить дополнительное время на то, чтобы обучаемые уяснили, зачем же все-таки их послали учиться.

Постановка целей, кроме всего прочего, полезна и для последующего определения эффективности проведенной учебы. Критерии, на основании которых определяется эффективность проведенного обучения, всегда определяются на основе того, насколько данное обучение способствует достижению целей и решению задач, стоящих перед организацией и слушателями. Это может быть передача обучающимся необходимых знаний, развитие у них тех или иных профессиональных навыков, повышение уровня их рабочих показателей, донесение информации о работе организации и ее целях и т.п.

Наличие эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи

Методы обучения и содержание учебных программ должны строиться с учетом тех знаний и навыков, которых требует профессиональная деятельность от персонала. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, должна выполняться в соответствии с отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя методами, процедурами. Эти методы и процедуры отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения.

Сегодня мы можем наблюдать резкое повышение удельного веса методов активного обучения в современных программах бизнес-образования. За счет активности обучающихся, повышения их включенности в учебный процесс обеспечивается более высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала, переосмысление опыта профессиональной деятельности и повышение готовности к использованию результатов обучения в своей работе.

Выбор методов обучения определяется основными характеристиками слушателей, целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя и другими факторами. Ошибки при выборе методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивация, образовательный уровень, профессиональный опыт и др.) могут самым плачевным образом отразиться на эффективности обучения. Например, слишком высокая доля лекционных занятий в группе, в которой преобладают слушатели с невысоким образовательным уровнем или практики, достаточно давно закончившие высшее учебное заведение, может не только снизить их интерес к занятиям, но и существенно ухудшить качество усвоения предлагаемого учебного материала.

Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами

Исполнители, отвечающие за конкретные направления работы, должны располагать материальными и финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной реализации данной персонал-технологии, для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Невозможно успешно провести обучение определенной категории работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или материалов.

Должная квалификация и мотивация исполнителей

Для успешной реализации персонал-технологий исполнители должны обладать квалификацией, необходимой и достаточной для достижения поставленных целей.

Независимо от того, в каких условиях проходит обучение и какие методы при этом используются, опыт, квалификация и установки преподавателя входят в число важнейших факторов, которые определяют успех обучения. Для преподавателей, работающих в системе современного бизнес-образования, требуется как высокая их компетентность по преподаваемым предметам, так и умение использовать максимально широкий арсенал методов обучения, в особенности методов активного обучения. Квалификация преподавателя проявляется не только в глубине его познаний, но и в способности использовать в ходе преподавания правила и приемы, повышающие эффективность обучения.

Важнейшее значение имеют психологические особенности преподавателя: особенности его характера, коммуникативные способности, доброжелательное отношение к слушателям – это те факторы, от которых зависит включенность обучающихся в учебный процесс.

Высокие результаты при реализации персонал-технологии получить невозможно, если не обеспечен достаточный уровень заинтересованности не только преподавателя, но и других работников, принимающих участие в обучении персонала компании. Если руководство рассчитывает на высокие результаты в реализации конкретных учебных программ, обеспечение высокой заинтересованности координаторов, методистов, вспомогательного персонала не менее важно, чем выбор наилучших методов обучения.

Для успешного проведения учебы требуется решение широкого круга задач: следует своевременно оповестить о содержании и сроках обучения, заранее должны быть подготовлены методические материалы, необходимое для проведения обучения оборудование должно не только иметься в аудитории, но и быть в исправном состоянии. Эти и другие вопросы решаются тем лучше, чем выше заинтересованность исполнителей в хорошем выполнении работы на своем участке.

Мотивация исполнителей, их заинтересованное отношения к работе определяется следующими основными факторами:

уровень оплаты труда;

понимание важности и ответственности своей работы;

внимание со стороны высшего руководства;

признание со стороны коллег, слушателей и руководителей подразделений;

интерес к самому процессу работы;

четким доведением до исполнителей целей порученной им работы;

уточнением меры ответственности;

хорошо отлаженной системой контроля за выполнением порученной работы.

условия, которые созданы в организации для обеспечения обучения персонала – наличие помещений, множительной техники и т. п. Чем больше трудностей возникает в работе, чем больший «героизм» приходится проявлять организаторам обучения, тем ниже их мотивация.

Низкая мотивация и недостаточная заинтересованность в результатах работы может проявляться в формальном отношении к своим обязанностям, в нежелании проявлять инициативу и дополнительные усилия.

Наличие правил, предписаний, регламентов, зафиксированных в соответствующих документах

Невозможно себе представить технологию, которая основана только на знаниях и мастерстве конкретного человека, если регламент ее реализации не утвержден, то есть по существу не является обязательным. Для практической реализации персонал-технологии должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, четко установлен порядок выполнения работы и предоставления отчетности, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы.

Работа по достижению целей, реализуемых в рамках любого направления работы с персоналом, должна вестись в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Обучение работников компании только тогда дает гарантированно высокие результаты, когда вся организация работы по профессиональной подготовке, повышению квалификации, развитию персонала осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, утвержденных высшим руководством. В противном случае подготовка и проведение каждого очередного семинара, каждой новой учебной программы будет решаться как новая задача, и обычным явлением станут разнообразные сбои и накладки. О наличии действенной программы обучения и развития персонала компании говорить нельзя, если разработан соответствующий план работ, но при этом не определено, как будут взаимодействовать исполнители, кто из высшего руководства будет курировать эту работу, кто будет отвечать за общую координацию и контроль за реализацией всей программы, не ясно, кто, с какой периодичностью и перед кем будет отчитываться.

Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки

Развитие и совершенствование персонал-технологий должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонал-технологии достигаются намеченные цели.

Готовность оперативно вносить изменения в действующие персонал-технологии является важным условием их эффективности. Именно такой подход демонстрируют лучшие западные компании. В книге Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления", где был рассмотрен опыт лучших американских компаний на начало 80-х годов, авторы указывают, что они поражались не столько числу программ, ориентированных на человека, используемых образцовыми компаниями, сколько той частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Ни от одного способа действий в наиболее успешных компаниях не ждут, что он будет эффективным вечно.

Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Примерами количественных показателей могут быть: уровень текучести кадров, производительность труда, уровень брака; примерами качественных показателей будут уровень удовлетворенности работой, уровень приверженности персонала своей организации, уровень мотивации и т.п. Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения.

Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление и устранение факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация преподавателей, плохая система контроля, отсутствие заинтересованного отношения со стороны руководства и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, недостаточно широкий набор используемых методов, отсутствие практики привлечения новых преподавателей, плохое знание опыта других организаций и др.).

К сожалению, практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности усилий, предпринимаемых по тому или иному направлению работы с персоналом заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, в российских компаниях пока еще не получила широкого распространения

Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства

Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные в других компаниях персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком промежутке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро иссякает, если работник понимает, что его "горение на работе" никому не нужно. Поддержку со стороны высшего руководства можно считать важнейшим условием успеха реализации любой персонал-технологии. Успех и высокая отдача от внедрения конкретного направления работы с персоналом, будь то движение новаторов или система адресной социальной защиты, возможны лишь при прямом участии и поддержке со стороны высшего руководства.

Опыт развитых стран показывает, что многие направления работы с персоналом, такие как создание кружков качества, обогащение труда, развитие инициативы работников через вовлечение их в работу целевых групп, без обеспечения должной поддержки со стороны высшего руководства не дает ожидаемой отдачи. Такая же ситуация повторяется и во многих российских компаниях, когда руководство дает "возможность" или "свободу" руководителям кадровых служб, среднему и линейному уровню руководителей проводить те или иные преобразования в системе управления персоналом. Как правило, это не подкрепляется передачей соответствующих полномочий. Результат – формальные, косметические, не дающие заметного эффекта преобразования. Стать технологией, то есть обеспечить надежное достижение необходимых результатов, ни одно направление работы с персоналом не сможет без прямого заказа со стороны высшего руководства, без его понимания и заинтересованной поддержки.

Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для организации даст участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия – выступление перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ и присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.

Пример из практики компаний-лидеров

Участие высшего руководства в обучении новых работников в японском банке

Обучение заканчивается формальной церемонией, которая проводится в актовом зале компании.

Президент банка стоит за кафедрой, около него стоит вице-президент, ответственный за обучение.

Молодые практиканты сидят в первых рядах со своими матерями, отцами, за ними – братья и сестры.

Президент говорит, что он рад тому, что семья банка пополнилась новыми членами, он уверен, что они оправдают надежды своих учителей и руководства. Президент также обращается к родителям, заверяя их, что он обязуется не только обеспечить их детей работой, но также будет заботиться об их интеллектуальном и этическом развитии.

Затем выступает представитель родителей, благодарит банк за предоставленную их детям возможность трудиться, еще раз призывает новичков быть преданными своей новой семье.

В заключении на кафедру поднимается представитель новичков, благодарит родителей и банк за поддержку и торжественно обещает работать с полной отдачей, чтобы оправдать их надежды.

Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:

Показать работникам значимость обучения для организации. Готовность директора, главного инженера, главного энергетика и/или других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом.

Дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений.

И, наконец, руководство может лучше увидеть, насколько правильно они оценивают возможности своих подчиненных. Вот типичные фразы представителей высшего руководства, принявших участие в заключительной стадии обучения работников их предприятия:

«Я не ожидал увидеть такой высокий творческий потенциал наших работников»;

«Я много нового и важного отметил для себя, слушая эти доклады»;

«Я по-новому взглянул на роль обучения в подготовке персонала»;

«Для меня неожиданно по-новому проявились некоторые работники, проявились такие их стороны, которые ранее оставались незамеченными».

Позволяет повысить приверженность работников своей организации, готовность к сотрудничеству с руководством за счет лучшего понимания ими целей и стратегии компании.

«««

Для того чтобы обеспечить технологичный подход к построению системы обучения, недостаточно ограничиться определением основных требований к этой работе; надо эти требования перевести на язык действий и решения конкретных задач. Эти действия призваны установить соответствие между целями организациями, наличными условиями и требованиями, которым должно подчиняться технологичное построение системы обучения персонала.

В таблице 1 на примере подготовки руководителей среднего звена показано, какие задачи должны быть решены для обеспечения технологичности обучения этой категории персонала.

Таблица 1

Организация обучения руководителей среднего звена в соответствии с требованиями к персонал-технологиям

Приступить к разработке и внедрению технологичного подхода в управлении персоналом возможно лишь после проведения предварительного анализа возможности реализации тех или иных персонал-технологий в условиях данной организации, системы ее управления, которые необходимо учитывать уже на этапе проектирования.

Разработка и внедрение системы обучения персонала как персонал-технологии

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности. Различия могут быть связаны и с прошлым опытом работы в сфере обучения, и с особенностями руководителей, их установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, уровнем подготовки персонала, степенью его приверженности организации и доверия администрации и т.п. "Выращивание" персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа наличной ситуации и того, как выполняется работа по данному направлению на настоящий момент. Это важно для того чтобы в выстраиваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований к персонал-технологиям предполагает ряд этапов:

1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов.

Для обеспечения успешной работы по обучению персонала организации на первом этапе следует произвести анализ существующего положения дел, а лишь затем начинать работу в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал-технологиям.

На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов. Приведем некоторые из них:

Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будут ли работники, не прошедшие обучение, ограничены в возможностях должностного роста, будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты?

Должно ли участие в учебных программах быть добровольным или обязательным и определяться в приказном порядке?

 Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией расходов в определенных случаях, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, следует ли их разрабатывать своими силами или искать на стороне?

Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?

Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.

2-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.

В пакет документов, регламентирующих обучение персонала, входят: положения о порядке обучения разных категорий персонала, включающие разделы о квалификационных требованиях к преподавателям, инструкторам и наставникам и о системе материального поощрения лиц, занятых в системе внутрифирменного обучения, о требованиях к результатам обучения и о порядке оценки эффективности проведенной учебы; планы обучения разных категорий работников и планы стажировок, приказы и распоряжения руководства и др.

3-й этап: Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением разработанной системы обучения персонала. Без согласованного мнения руководящего состава относительно внедряемых персонал-технологий трудно рассчитывать на поддержку и сотрудничество руководителей всех уровней. Этот вопрос в ряде случаев имеет решающее значение для успешного обучения персонала.

4-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.

5-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за  конкретные участки работ. Важно понимать, что многие персонал-технологии не замыкаются только на кадровой службе и требуют участия и заинтересованной поддержки представителей других подразделений (производственных, финансовых, транспортных и других служб). Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.

6-й этап: Внедрение и практическая реализация системы обучения персонала с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям. Без создания хорошо продуманного механизма реализации персонал-технологии рассчитывать на успех невозможно. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок (например, 2–3 месяца), после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.