Глава 6. Методы обучения

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

традиционные методы обучения;

методы активного обучения;

методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения

К традиционным методам обучения относятся:

лекции

семинары

учебные кино- и видеофильмы.

Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Лекции

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты или показ слайдов.

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекции в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. Усвоение материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (содержание, сложность, структурированность) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в рабочие условия зависит от того, насколько структурированным является обучение и насколько оно ориентировано на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это, во-первых, самый «привычный» метод подачи материала, а во-вторых, далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал и др. Большое значение имеет также обеспеченность студентов учебной литературой и методическими материалами (учебники, дополнительная литература, учебные пособия, методические пособия, раздаточные материалы и т.п.).

Плюсы лекционной подачи материала:

Преподаватель полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности оперативно изменить последовательность, полноту раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов и темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей.

Возможность охвата большой аудитории.

Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Ограничения лекций

Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.

Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель способны добиться высокого уровня внимания и включенности слушателей на всем протяжении лекции.

Проведение занятий жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия кого-то из учащихся на занятиях восстановить пропущенный материал в полном объеме им бывает трудно.

Семинары

Семинар обычно завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала. Цель семинара - проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении рекомендованной литературы.

Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой климат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают на настоящий момент.

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах (8-25 человек).

Учебные кино- и видеофильмы

Еще во времена обучения в средней школе многие из нас имели возможность на себе испытать действие такого метода, как учебные кинофильмы. Учебные кинофильмы снимались по самым различным дисциплинам: история, биология, гражданская оборона, литература и т.д. В СССР была даже киностудия, которая специализировалась на выпуске учебных фильмов.

Для системы бизнес-образования кино- и видеофильмы являются относительно новым явлением. В западной практике они используются давно и успешно, а первые отечественные видеокурсы появились лишь в конце 90-х годов. Рынок кино- и видеофильмов для бизнес-образования еще находится в зачаточном состоянии, хотя пользователями видеокурсов уже являются организации из разных уголков Российской Федерации и других стран СНГ. Например, учебные видеофильмы серии «Эффективное управление российскими компаниямитм» рекомендованы к применению в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. В эту серию входят следующие фильмы: «Разработка стратегии развития», «Успешное изменение организационной структуры», «Организация прямых продаж», «Успешное ведение переговоров». Каждый учебный видеофильм описывает конкретную проблемную ситуацию, сложившуюся на одном из российских предприятий. Например, Фильм "Успешное изменение организационной структуры" (36 минут) посвящен проблемам реорганизации компании. Вот краткое изложение его сюжета:

На крупном машиностроительном предприятии после внешнего управления сменилось руководство. Новый директор попытался волевым решением ввести новую структуру для повышения эффективности работы, но компания стала работать еще хуже. Директор несколько раз проводит собрание и приходит к выводу о необходимости серьезного поэтапного решения этой проблемы.

Как правильно разделить функции подразделений и сотрудников предприятия? Как построить эффективную систему оценки вклада каждого подразделения в результаты деятельности всего предприятия? На эти вопросы, и на множество других вопросов руководство завода получило ответ лишь после непростого процесса преобразований в компании...

В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных эпизодов (фрагментов). После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного (теоретическая врезка).

Каждый видеокурс включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое руководство для преподавателей по проведению занятий. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные тексты, диалоги, темы для дискуссий, акценты на основные обучающие моменты, даже варианты тренинга с разбивкой по времени.

Новой формой работы с использованием видеофильмов является создание учебных центров, работа которых строится на основе видеокурсов. Такой проект под названием "БизнесКинотеатр" запущен недавно компанией "Тренинг Медиа".

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как и с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Как и традиционные методы обучения, учебные кино- и видеофильмы имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы учебных кино- и видеофильмов:

Наглядность и доступность подачи материала. Возможность показать объекты и процессы в деталях и в движении.

Зрительные образы запоминаются легче, чем устное предъявление информации в ходе лекции. Зрелищность и динамизм также улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.

Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник компании может в любое время взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

Возможность многократного использования (как при индивидуальных занятиях, так и в составе группы).

Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте и в удобное время.

Связь с практикой. В основе сюжетов часто лежат реальные события, происходившие на конкретных предприятиях.

Экономия средств – компания покупает учебный видеокурс один раз, а может использовать его неоднократно.

Помощь преподавателю или тренеру – видеокурс является готовым учебным материалом, он также позволяет сменить режим работы, повысить включенность обучающихся в учебный процесс.

А. Ботин, руководитель отделения системной интеграции и профессиональных сервисов компании Siemens Business Services в России, так отзывается об использования видеокурсов в практике обучения персонала компании:

"К нам приходят новые люди, и им нужно учиться. Для одного сэйлз-менеджера специально тренинг устраивать?! Неоправданная роскошь. Ждать, пока наберется группа, - это нерентабельно, потому что время уходит. Пришел новый сотрудник – получил видеотренинг; пришли другие – опять получили; все динамично и оперативно. А тренинг с преподавателем резонно проводить раз или два в год, для «мощной встряски». Обычно с отрывом от работы, это дорогостоящее мероприятие, его надо планировать и хорошенько готовиться. Преподавательские тренинги – это дорого; видеотренинги – это значительно дешевле и вдобавок возможно их неоднократно применять.

Удобно! Да и сама форма привлекательна. Там видеоматериал очень компактный. К тому же компакт-диск всегда можно взять с собой, например, в командировку, и грамотно использовать время в дороге, чтобы просмотреть, освоить материал, протестироваться. У сэйлз-менеджеров есть ноутбуки, допустим, сотрудник может после работы изучить диск или в выходной, т.е. использовать те временные промежутки, когда не занят основной своей деятельностью для того, чтобы поднять свой уровень.

А для молодых сотрудников эти видеотренинги не только открывают новое. Они им просто полезны и нужны для хорошего мощного старта.

Современная форма, удобный носитель. … основные идеи, навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, там верно отражены. В результате в голове у человека образуется какой-то маленький сайт по всем вопросам работы с клиентами. И когда он будет непосредственно в деле, он сможет сделать сам правильный выбор.

Особенно хорошо показаны в этих изданиях ситуации «как не нужно». Ярко. Со стороны мы редко смотрим на себя. А тут просто красный свет загорается: «Ага, я что-то делаю не так…» В нашем департаменте видеотренинг «Правила телефонных переговоров» здорово помог сотрудникам call-центра (диспетчерская служба). Когда они его посмотрели, послушали, почитали, они стали по-другому с клиентами общаться. Сейчас очень кстати видеотренинг «Техника заключения сделки»: к нам пришли новые сотрудники в сэйлз-отдел. А тем, кто уже давно работает, полезно иногда освежиться, чтоб не терять «форму».

Фильм как форма подачи материалов, мне кажется, нужен. Сухой материал, сухое изложение – это не очень ярко. На подсознательном уровне основные правила должны оставаться и в нужную минуту как бы всплывать.

Рекомендую периодически освежать материал. Знаете, как у саперов: подрываются новички и те, кто уже с большим опытом. Так и в продажах – те, кто уже поработал год-два, считают, что они все знают, все умеют, и тут начинаются проколы. Надо заново посмотреть на все со стороны, критически оценить себя… Поэтому особенно хорошо делать это всем вместе, в своем коллективе. Тогда не только ты посмотришь, но и другие тебе подскажут".

Ограничения кино- и видеофильмов:

Просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности для вопросов и обсуждения (если только видео- или DVD-фильмы не используются как один из приемов организации групповой работы).

Кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.

При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет работника "расти над собой", довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей бывает достаточно трудно организовать себя, выделить время на учебу, на саморазвитие

При просмотре кино- и видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к присвоению учебного материала.

Методы активного обучения

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике – совершенно разные вещи. Поэтому менеджмент надо преподавать иначе, чем традиционные дисциплины. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:

Облегчается восприятие нового материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является слишком тяжелой, так как требует высокой концентрации внимания, хорошей памяти и, возможно, уже утраченных навыков учения.

Шире используется опыт слушателей. В ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочиванию. Слушатели взаимно обогащают друг друга. Это дает возможность, с одной стороны, провести ревизию собственного опыта, определить, что в нем «работает», а что является вредным или неэффективным, а с другой, - познакомиться с опытом своих товарищей, позаимствовать новые приемы и подходы к решению наиболее часто встречающихся в работе слушателей задач.

Доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач. При использовании методов активного обучения, как правило, не преподаватель доказывает слушателям "правильность" тех или иных подходов, действий, а, наоборот, слушатели в ходе групповых обсуждений должны самостоятельно обосновать то, что при лекционной форме подачи материала дается им в готовом виде.

Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы. Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения  и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями.

Рекомендации для преподавателей

Приемы развития творческой атмосферы во время учебы

Не спешите с оценкой ответов обучающихся как правильных или неправильных.

Никогда не отвергайте неправильные ответы с ходу.

Относитесь серьезно ко всем комментариям со стороны слушателей.

Не критикуйте отдельных слушателей в ходе учебы, если это все же необходимо, то луче пусть это сделает группа, но по возможности обеспечьте конструктивность этой критики.

Стимулируйте групповые дискуссии и обсуждения.

Чаще бросайте вызов возможностям слушателей, предлагая им найти нестандартные решения хорошо известных проблем.

Чаще давайте задания, требующие от слушателей проявления творчества и чувства юмора.

Активность обучающихся

Сколь бы банально это ни звучало, но в конечном итоге слушатели учатся на собственном опыте. Преподаватель только облегчает процесс учения и создает условия – физические, социальные, психологические, - которые благоприятствуют обучению. Обучение – двусторонний процесс, и ученик – активный участник этого процесса.

Когда мы говорим об обучении, нас в первую очередь интересуют следующие виды активности:

физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.

коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.

познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.

Есть ряд приемов, с помощью которых преподаватель может поддерживать высокий уровень активности слушателей. Активность обучающихся может обеспечиваться за счет:

использования психотехнических процедур;

включения в процесс обучения элементов соревновательности;

использования методов активного обучения (групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций и пр.).

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:

тренинги;

программированное обучение;

компьютерное обучение;

групповые обсуждения;

деловые и ролевые игры;

ролевое моделирование;

разбор практических ситуаций;

баскет-метод.

Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

В 60-е годы в США широкое распространение получили тренинги в так называемых Т-группах, или тренинги сензитивности. Главной задачей этих тренингов было повышение чувствительности слушателей к решению проблем в сфере межличностных взаимодействий. Предполагалось, что широкая подготовка персонала в Т-группах будет способствовать повышению эффективности межличностных взаимодействий не только внутри отдельных подразделений, но и в организации в целом. Однако многолетний опыт проведения занятий Т-групп в самых разных организациях (от банков до промышленных предприятий) не оправдал возлагаемые на них надежды, и сейчас тренинг сензитивности чаще используется в практике психотерапии, чем в практике бизнес-образования.

Начиная с середины 80-х годов, в СССР все более широкое распространение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеозаписи как средства обратной связи. Тренинг делового общения направлен на развитие у слушателей не только эффективных навыков межличностного общения, но и на повышение общего уровня их компетентности в коммуникативной сфере. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех категорий работников, для которых успех в выполнении должностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий (руководители, секретари-референты, продавцы, страховые агенты и др.).

В начале 90-х годов, когда российский рынок бизнес-образования только начинал знакомиться с западными методами обучения, широкое распространение получил тренинг навыков переговоров (в том числе и телефонных). Другой популярной темой был и остается тренинг эффективных продаж – обучение тому, как продавать товары или услуги. В настоящее время все большее распространение получают тренинги, в ходе которых руководители осваивают различные аспекты управления (например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация командной работы и др.). В ходе этих тренингов руководители не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

В тренинге лидерских навыков руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживая высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении рабочих задач. Особое внимание в ходе этих тренингов обращают на развитие у участников навыков групповой (командной) работы.

Наиболее широкое распространение получили тренинги, направленные на развитие навыков делового общения. Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы:

Структура процесса делового общения.

Управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, проведение совещаний).

Установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении.

Деловая беседа. Методы убеждения собеседника.

Умение слушать. Активное слушание.

Мотивация в деловом общении.

Конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

Выступление перед аудиторией (презентация подготовленных предложений).

Устойчиво популярными являются также тренинги "Искусство продаж"; "Убеждение клиента", "Проведение презентаций", "Планирование рабочего времени" и др.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Во многих транснациональным компаниях («Хьюлетт-Паккард», «Проктер энд Гэмбл», "Сименс" и многих других) проводится вводный тренинг для новых сотрудников Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов, закладывает модели поведения, отвечающие требованиям компании. На "Сименс" вводный тренинг проводится для сэйлз-менеджеров, для инженерного персонала – они обязаны знать новую технику и новые технологии. Очень большое внимание тренингам уделяют компании, занимающиеся сетевым маркетингом (Herbalife, Oriflame, Mary Kay и др.). Это и тренинги продаж, и ознакомление с продуктом, и основы взаимодействия с клиентом.

Многие компании, работающие в сфере торговли/продаж и обслуживания, проводят тренинги регулярно, для "поддержания формы" своих сотрудников. Например, вот как относится к тренингам И. Дудник, руководитель службы персонала ТД "Русьимпотрт":

"По нашим наблюдениям, подтвержденным цифрами и фактами, после проведения с торговыми представителями активного тренинга в течение 2-3 дней, объемы продаж возрастают в среднем на 10-15%. Это зафиксированная цифра, на которую мы ориентируемся.

Тренинг повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Поэтому торговые представители после тренинга 3-4 месяца находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим мы разрабатываем программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил в компаниях примерно один раз в квартал. Этим мы стараемся поддерживать эмоциональное состояние торговых представителей в некотором напряжении".

Российский рынок образовательных услуг в сфере бизнес-образования отличает широкое многообразие тренингов, предлагаемых бизнес-школами, учебными центрами, консалтинговыми фирмами. Некоторые крупные фирмы проводят тренинги своими силами. Например, отдел обучения московского филиала фирмы "Кодак" имеет в своем составе семь опытных тренеров, которые обучают персонал навыкам работы на компьютере, навыкам продаж, навыкам секретарской работы и финансовым операциям.

Программированное и компьютерное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Размер шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективность обучения выше. Эффективность повышается, если обучаемый имеет возможность сам регулировать размер шага обучения. Размер шага обучения зависит также и от других факторов: предварительное знакомство с материалом, опыт слушателей в данной области, логичность изложения темы, структурированность изучаемого материала, ограничения по времени и др.

Программированное обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную обратную связь, повышая мотивацию большинства обучающихся, которая стимулирует их активное участие в процессе обучения. Кроме того, программированное обучение отличает высокая структурированность учебного материала, а хорошо структурированный материал облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями.

Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему. Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом.

Возможна работа как в индивидуальном режиме, так и группами (командами) по 3-5 человек, что вносит элемент соревновательности.

Появляющиеся сейчас интерактивные мультимедийные программы на компакт-дисках сочетают преимущества программированного обучения с богатейшими возможностями компьютерной техники. Обучающимся могут предъявляться рабочие ситуации, которые должны быть отработаны в ходе занятий (например, неисправный мотор, требующий починки, или пожар на химическом складе). После выбора какого-либо ответа из имеющихся альтернатив или определенного действия, на мониторе компьютера возникают последствия данного действия в форме визуальных и звуковых эффектов.

Затраты на разработку таких программ довольно высоки, но они могут быстро окупиться, поскольку данный метод допускает тиражирование и может быть использован при подготовке большого числа обучающихся. Он также является достаточно гибким, и позволяет достаточно полно учитывать характеристики пользователей, требования рабочей ситуации и организации, использующий такой метод подготовки своих работников. Исследования показывают, что хотя программированное/компьютерное обучение позволяет довольно быстро усваивать учебный материал. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 50 - 30% и упрочение запоминания материала на 80% по сравнению с другими методами.

Компьютерное обучение начинает использоваться все более широко. Например, British Аirways использует его для обучения служащих оформлению заказов, IBM – для обучения технического персонала базовым принципам обработки информации; в Далласе (США) его используют для того, чтобы помогать инвалидам осваивать компьютерное программирование.

Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого. Например, при обучении летчиков сверхзвуковых истребителей современные интерактивные компьютерные технологии с широчайшими возможностями компьютерной графики могут сочетаться с использованием тренажеров, что позволяет максимально приблизиться к рабочей ситуации (кабина самолета). Рычаги и кнопки тренажера имитируют приборную панель, а картинка, возникающая на дисплее, обеспечивает те же зрительные ощущения, которые испытывал бы обучающийся, если бы он реально находился в кабине самолета. Звуковое и зрительное сопровождение позволяет видеть и слышать то, что летчик мог бы реально видеть и слышать в результате определенного действия. При этом можно моделировать самые различные варианты аварийных ситуаций и выход из строя различных систем, не рискуя потерять в результате ошибки ни человека, ни дорогостоящую технику и не расходуя дополнительного топлива, что также является существенным соображением при выборе данной формы обучения.

Использование компьютерных тренажеров в практике профессионального обучения

Не так давно в московском метрополитене появился тренажер для диспетчеров. Тренажерный кабинет, где диспетчеры смогут обучаться, проходить курсы повышения квалификации и тренинг на случай чрезвычайных ситуаций, оснащен современной техникой.

Тренажер работает в режиме реального времени и имитирует движение поездов на Замоскворецкой линии. Эта линия – самая напряженная, она обслуживает 18% всех пассажиров московского метро. Тренажер выглядит как огромный экран, испещренный зелеными, черными и белыми линиями, которые обозначают пути и движущиеся составы. «Тренер» задает диспетчеру критическую ситуацию (сбой в движении поездов, в работе светофоров и т.д.), а тот, в свою очередь, должен найти выход.

Работа у диспетчеров очень сложная и нервная, трудовой день составляет 12 часов, и все это время необходимо напряженно следить за движением поездов – ведь сбои в движении поездов могут возникнуть в любой момент. Поэтому, по мнению главного диспетчера метрополитена Ольги Мартыновой, такие тренажеры пойдут на пользу не только новичкам, но и кадровым работникам.

В ближайшее время крупнейшие авиационные учебные центры России должны будут обзавестись новым тренажером для подготовки вертолетчиков. Эти тренажеры очень точно имитируют реальные ситуации, с которыми вертолетчикам приходится сталкиваться в полете. Тренажер представляет собой копию кабины самого массового на сегодняшний день вертолета «Ми-ВМТВ». Создать ощущение реальности полета позволяет компьютерная визуализация всего «происходящего» вокруг «вертолета»: вместо окон в учебной кабине установлен экран с панорамой 180 градусов. За счет сокращения числа учебных полетов тренажер позволяет снизить затраты на обучение и поддержание квалификации пилотов на 30-40 процентов.

В настоящее время для обучения пилотов используются тренажеры 30-летней давности. Громоздкость и отсутствие визуализации – не единственные их недостатки. Дело в том, что старые тренажеры имитируют кабину снятого с производства и практически не используемого сегодня вертолета «Ми-6», поэтому пилоты, планирующие летать на современных машинах, едва ли смогут получить на них хорошую подготовку. Новый тренажер пока существует в единственном экземпляре в учебном центре, изготовившей его санкт-петербургской авиаремонтной компании.

У нас в стране сейчас начали использоваться сложные компьютерные тренажеры для обучения летчиков тому, как приземляться в крупных международных аэропортах при любых погодных условиях

Постоянное усложнение компьютерных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентами придало новый смысл понятию компьютерного обучения. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих российских и зарубежных учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за сотни и тысячи километров от них, что позволит охватить дистанционным образованием те регионы России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и преподавательских кадров.

Все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студенты и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать (проводить консультации, сдавать зачеты и т.п.) в режиме реального времени, связываясь друг с другом при помощи компьютера. Это революционный подход к образованию, но он может быть эффективно реализован только в регионах с хорошей телекоммуникационной инфраструктурой.

Ведущие образовательные учреждения, работающие в системе бизнес-образования, начинают все шире использовать возможности современных компьютерных технологий. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян говорит: "Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение. Считаем это нашим будущим".

Групповые обсуждения

В известном смысла групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, чем методом обучения. Этот прием широко используется в других формах обучения (семинары, разбор практических ситуаций, деловые и ролевые игры и пр.). Выделение групповых обсуждений в качестве метода преследует цель его более внимательного разбора и анализа.

Групповые дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения очень широко используются в практике бизес-образования как за рубежом, так и у нас в стране. Например, в Гарвардской школе бизнеса, являющимся одним из признанных лидеров в сфере бизнес-образования, групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения.

Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействии руководителя подчиненного и группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ.

Чтобы стимулировать групповую работу преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (примеру, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе и вырабатывается общее решение).

Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе, почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты).

Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность принять чужие мнения, оценки и др.) могут спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, так как конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы. Иногда здесь полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди. Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при обсуждения разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (высказываться по очереди, не перебивать и т.п.) и представление решений или предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди.

Чтобы обсуждение было успешным, участники должны придерживаться определенных правил. Эти правила обычно устанавливаются преподавателем.

Рекомендации для участников групповых дискуссий

Правила проведения групповой дискуссии

Прежде чем начинать обсуждение, четко сформулируйте проблему, предмет обсуждения. Добейтесь общего понимания обсуждаемой проблемы.

Говорите по очереди. Необходимо исключить перебивания. Если кто-то начал говорить, то все остальные должны молчать.

Внимательно случайте, старайтесь понять суть мнения или предложения говорящего. Когда человек молчит, это не обязательно означает, что он внимательно слушает. Он может просто ожидать своей очереди высказаться. Показатель внимательного слушания – способность своими словами пересказать мнение, позицию говорящего.

Исключите оценочные суждения, особенно негативной направленности, задевающей самоуважение говорящего ("Плохо", "Нелепо", "Глупо", "Неграмотно" и т.п.).

Не переходите на личности. Критиковать или обсуждать можно только предложения, а ни в коем случае не личностные особенности говорящего ("Ты что, совсем глухой?").

Критика должна быть конструктивной. Не говорите: "Это не пойдет", а "Ты неправильно понял задачу", работайте на дополнение. Внимание следует концентрировать не на ошибках, промахах, а на том, как сделать лучше, как улучшить предложение, найти в нем рациональное зерно, которое можно развить, улучшить или дополнить.

Подведите итог обсуждения и убедитесь, что результаты дискуссии достаточно точно отражают мнения всех членов группы.

Правила проведения групповых обсуждений недостаточно просто зачитать, записать на доске, плакате или раздать слушателям в виде раздаточных материалов. Необходимо четко разъяснить, что означает каждое требование и что должен делать каждый участник, чтобы соблюдать его. Преподаватель должен внимательно следить за работой в группах, и в тех случаях, когда он будет замечать какие-то нарушения установленных правил или отклонения от нормального хода обсуждения, указывать слушателям на это и помогать им наладить эффективную групповую работу.

Среди тем для группового обсуждения предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой, - позволяют слушателям максимально использовать свой личный опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

Деловые игры

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов.

Подготовка к проведению деловой игры

Задачи, решаемые преподавателем, меняются на различных этапах игры. В период подготовки деловой игры его основные функции – введение слушателей в игру, а отдельных слушателей – в роль, которую им предстоит сыграть. Главная задача преподавателя на этом этапе игры – создание такой атмосферы, в которой слушатели захотят действовать инициативно и творчески.

Принципы распределения ролей среди слушателей или принятия решения вопроса о вхождения в ту или иную команду могут быть различными. Один из них – по желанию участников. Если желающих исполнять ту или иную роль не находится, распределить роли и разбить слушателей на команды может преподаватель (тренер).

При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду-дублер, которая будет вступать в игру при определенных обстоятельствах (задаваемых преподавателем/тренером или возникающих в ходе игры).

Преподаватель (тренер, организатор игры) заранее готовит исходные данные и раздаточные материалы.

Проведение деловой игры

В ходе самой игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу.

Включенность и мотивация участников деловой игры может быть повышена за счет того, что сценарий многих игр предполагает соревнование, конкуренцию между несколькими командами.

Разбор хода деловой игры и подведение итогов

Этот этап игры очень важен. Разбор игры – это общая оценка проведенной работы, и оценка действий команды или отдельных участников игры. Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.

В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном и конструктивном стиле, следует избегать общих оценок ("нормально", "плохо" и т.п.), неконкретности ("Они плохо старались", "Надо было бы получше работать") и излишней критичности.

Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись.

Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.

В настоящее время разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламные компаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Игра "Менеджер проекта"

Компьютерная имитационная игра The Complete Project Manager (в русском варианте "Руководитель проекта") была разработана в начале 90-х годов консалтинговой компанией SMG (Группа стратегического управления, Филадельфия, штат Пенсильвания, США), сейчас продолжается выпуск ее обновленных версий. Эта игра используется при обучении менеджеров более 20 стран – Великобритании, Германии, Испании, Канады, Норвегии, США и др. В России игра проводится с 1995 г. в рамках интенсивного тренингового курса "Руководство проектами" в Центре развития деловых навыков.

Сюжет, моделирующий развертывание проекта в корпоративной среде, построен на взаимодействии руководителей проекта с основными заинтересованными сторонами проекта: командой проекта, высшим руководством и финансовой дирекцией компании, заказчиком. Участники группируются в игровые команды. Каждая команда моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета. В игре имитируются несколько основных каналов поступления информации: официальный повседневный (деловые встречи, телефонные звонки, служебные записки), инициируемые самим руководителем (совещания), и неформальный (кулуарные разговоры). Компьютер предлагает выбор из вариантов управленческих решений с обоснованиями для каждого из них. Игра проводится в несколько сеансов-раундов, каждый из которых длится около полутора часов, имитируя квартал реального года. Следствия выбранных решений сообщаются участникам в конце игрового "квартала" в виде набора показателей, отражающих состояние команды, отношение ключевых заинтересованных сторон в организации, а также состояние основных параметров проекта.

Исходные условия равны для всех игровых команд. В дальнейшем команды значительно расходятся по принимаемым управленческим решениям и по числовым показателям. После каждого игрового квартала участники получают также компьютерные распечатки с комментариями своих действий и пояснения от тренера. На этой основе происходит анализ и оценка действий, уточнение или смена тактики и опробование новых управленческих действий в новом квартале.

Тренер-ведущий анализирует не только "траектории" игровых решений и их последствия в сюжете игры, но и способ принятия решений "по эту сторону дисплея", в реальной игровой подгруппе, состоящей из 3-5 участников. Такой анализ дает возможность не только продумать факторы, влияющие на принятие решений, их обоснование и последствия, но и обратить внимание на процесс принятия решений. Взаимодействие в игровой подгруппе также можно (и нужно!) рассматривать специально, анализировать его как модель взаимодействия в реальных рабочих группах.

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Например, "Руководитель беседует с подчиненным. Он раздражен, потому что перед этим он получил взбучку от руководства", "Подчиненный не соглашается на просьбу начальника цеха выйти в выходной на сверхурочные работы, потому что у него есть личные проблемы, о которых он не хотел бы говорить с руководителем" или "Руководитель проводит собеседование с кандидатом на вакантную должность. Кандидат ожидает другого места, а здесь планирует только "пересидеть" пару месяцев".

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны; помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.).

Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей. При этом важной задачей преподавателя является обеспечение их включенности и заинтересованности в происходящем. Это достигается за счет специальных заданий, которые наблюдатели получают от преподавателя (за кем наблюдать, какие особенности поведения или какие действия фиксировать, стараться определить, какие действия участников игры способствуют, а какие препятствуют успешному решению стоящих перед участниками задач). Во время инсценировки зрители (наблюдатели) не должны мешать исполнителям советами, выражением одобрения или неодобрения.

По окончании игры проводится ее обсуждение. Начинать его следует с вопроса к непосредственным участникам ролевой игры, как они сами оценивают итоги игры, собственные действия, действия других участников (или участника, если ролевая игра предполагает лишь два действующих лица). Это дает им возможность по завершении ролевой игры (особенно в том случае, если у них осталась какая-то неудовлетворенность собой, своими действиями) проговорить те проблемы и трудности, которые они испытали во время игры. Если этот порядок будет нарушен, то возникает опасность того, что исполнители будут болезненно реагировать на замечания, мнения, советы со стороны наблюдателей. Затем важно выяснить, как игровая ситуация воспринималась наблюдателями, получить ответ на вопросы, что было сделано наилучшим образом, что можно было бы сделать лучше или по-другому.

Для многих взрослых людей участие в такой достаточно необычной процедуре, как ролевая игра (особенно с видеозаписью!), является серьезным стрессом. С одной стороны, они боятся выглядеть глупо, с другой стороны, опасаются, что их авторитет в глазах коллег может упасть. И в этой ситуации неосторожное слово, нетактичный совет, резкая критика могут очень больно ранить не очень уверенного в себе человека. Резкая критика в адрес отдельных слушателей или группы в целом нежелательна не только потому, что она может ранить самоуважение и нанести удар по самооценке людей. Критика стимулирует желание дать достойный отпор, провоцирует конфронтацию. Если преподаватель не предпринимает корректирующих мер, то излишне критичное обсуждение превращается в перепалку. Поэтому при проведении ролевых игр обеспечение максимальной поддержки участников, создание атмосферы защищенности и благожелательности является одной из основных задач преподавателя (тренера).

Основная установка, даваемая преподавателем перед началом ролевой игры наблюдателям, - при анализе высказываний и действий участников игры быть максимально конструктивными, то есть не пытаться выяснить, что было сделано плохо или почему данный подход не сработал, а стараться увидеть, что было сделано хорошо или как эту задачу можно было бы решить лучше или по-другому. Тренер или преподаватель должен очень внимательно отслеживать, чтобы слушатели не соскальзывали на критику и работали только в конструктивном и позитивном ключе. Такое поведение надо задавать правилами и жестко отслеживать следование этим правилам.

Для успеха этого метода очень важен опыт тренера, поскольку он не только должен создавать климат, располагающий участников к активному и творческому участию в разыгрываемых ситуациях, от него также зависит качество обратной связи и подкрепления, которые получают участники ролевой игры. Хорошую обратную связь для участников ролевых игр может давать и видеозапись с последующим просмотром и обсуждением.

Перенос навыков и моделей поведения, усвоенных в ходе ролевых игр, в практику работы зависит от того, насколько полно и точно разыгрываемые ситуации моделируют ситуации, возникающие в профессиональной деятельности участников, а также от того, насколько убедительны для участников и наблюдателей итоги игры и результаты последующего обсуждения.

Стоимость этого метода относительно высока, поскольку размер группы обычно ограничен 8 - 15 участниками.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";

обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

Пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример».

Пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации.

Учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание тренер (преподаватель) должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10 - 12 участниками).

Разбор практических ситуаций (case-study)

Обучение, основанное на разборе практических ситуаций, в системе бизнес-образования начали активно использовать в еще 20-х годах в США. В течение последних десятилетий в западной практике бизнес-образования метод изучения ситуаций из опыта деятельности компаний, относящихся к разным сферам экономики, (case-study) находит все более широкое применение при изучении самых разных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Разбор практических ситуаций – это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода – научить слушателей – как при самостоятельной работе, так и при работе в группе – анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно точно отражающих тенденции реального бизнеса. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, журнала, мемуарная литература, журнальные публикации, видеозаписи, кинофильмы .и др.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Задача, предложенная в case-study может иметь несколько вариантов решения. Сase-study обычно не завершается определением "правильного" или "неправильного" решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение. Основное назначение метода case-study – закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, присвоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой.

Case-study можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. На General Electric используется интересный вариант этого метода, когда обучающимся для разбора и анализа предлагаются реальные проблемы самой компании. Это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную экономическую отдачу от реализуемых в компании учебных программ.

Способы разработки и порядок анализа практической ситуации

В промышленно развитых странах существует целая индустрия разработки и распространения кейсов. В западной практике особое внимание обращается на соблюдение авторских прав на интеллектуальную собственность, поэтому предусматривается регистрация разработанных ситуаций для анализа, закрепление авторских прав, а затем платное их тиражирование. Банк кейсов в Западной Европе превышает 150 тысяч ситуаций, и преподаватель может заказать ситуацию по любому курсу и сектору рынка. Однако те ситуации, которые в большом числе предлагаются в переводных учебниках по менеджменту, не в полной мере отвечают особенностям российской экономики и культуры бизнеса, сложившимся в нашей стране. Необходимо разрабатывать собственные практические ситуации, учитывающие специфику нашей страны, типичные проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели и руководители разных уровней в нашей стране.

В России уже начата работа по разработке кейсов для бизнес-образования. Так, Государственный университет управления в конце 90-х годов издал первый в нашей стране сборник «Сто российских кейсов». Эта работа продолжается, и задача, поставленная разработчиками, "сделать использование кейсов массовым, поставить на конвейер" представляется вполне разрешимой.

Разработка практических ситуаций может происходить двумя способами: на основе описания реальных событий и действий реальных работников или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Материал для этих ситуаций может быть взят либо из реальной практики работы разных предприятий, либо проблема может быть сконструирована в соответствии с заранее определенными требованиями.

Подготовка ситуации для дальнейшего анализа – трудоемкий процесс, требующий описания деятельности конкретной фирмы (история компании, ее структура и действующие лица, данные финансовой отчетности, описание рыночной обстановки и т.п.). Во время разработки практической ситуации (case-study) определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации.

Опыт показывает, что указание реальных фирм лучше, чем выдуманные случаи или упоминание компании без названия.

Обучающимся дается письменное описание проблемы или ситуации, требующей анализа, и их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное, с их точки зрения, решение. Описание ситуации может быть различного объема (от одной страницы до сотни и более страниц текста), разной может быть и степень детализации при описании ситуаций, предлагаемых для анализа, может меняться степень насыщенности информацией, не относящейся прямо к предмету анализа.

При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работали несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После презентаций результатов работы всех групп над предложенной практической ситуацией преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итоги.

Обучающимся обычно задается ряд вопросов для анализа и обсуждения предложенной практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на прояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п. Примеры вопросов для анализа:

В чем состоит основная проблема? Какие еще проблемы вы можете выделить в представленной ситуации?

Можно ли ее(их) решить в данных условиях?

Какие возможны пути решения выявленных проблем?

Какие этические, юридические или моральные затруднения возникают или могут возникнуть в процессе решения выявленных проблем?

Какие направления деятельности вы бы могли предложить для повышения конкурентоспособности фирмы?

Как вы оцениваете поведение руководителя в данной обстановке? Как бы вы поступили на его месте?

Каковы, по вашему мнению, причины, побудившие такого-то работника к таким-то действиям? Каковы могут быть последствия?

Какая информация необходима для решения данного вопроса? Какой набор процедур вы бы использовали, чтобы получить необходимую информацию?

Какие выводы можно сделать из проведенного анализа?

Порядок работы над практической ситуацией (case-study)

Ознакомление с ситуацией.

Выявление проблем.

Анализ имеющейся информации.

Уточнение выявленных проблем и определение степени их значимости.

Анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой ситуации (SWOT-анализ).

Формулирование альтернативных решений.

Оценка предложенных альтернатив.

Подготовка решений по итогам рассмотрения практической ситуации.

Презентация результатов проведенного анализа.

Обсуждение выступлений и подведение итогов проведенного анализа с участием преподавателя.

Рекомендации для слушателей

Правила работы по методу case-study

Практическое использование кейсов при обучении студентов требует соблюдения некоторых принципов, связанных с порядком анализа ситуации:

При чтении описания кейса необходимо определить проблему и установить, на каком уровне принимается решение.

Рекомендуется перечислить факты, данные в описании ситуации, и установить, что уже известно и что требует уточнения или определенных допущений.

Следует написать все возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты в данной ситуации.

Необходимо как можно шире применять известные теории и уже пройденный учебный материал при формулировании альтернатив, их анализе и выборе окончательного решения.

Результаты работы могут быть представлены в письменной форме (если решение представляется как индивидуальное) или в форме устной презентации от лица команды (если используется групповая форма работы) с подготовкой плакатов (если это необходимо), разделением функций между участниками группы (содоклады) в зависимости от задач, решаемых ими в ходе анализа проблемы, содержащейся в описании практической ситуации.

Таблица 3

Плюсы и минусы работы по методу case-study

При анализе практических ситуаций у обучающихся наиболее часто встречаются следующие ошибки:

пытаясь разобраться в обилии предложенной информации, слушатели тонут в ней, не могут выделить главное;

ситуация рассматривается в слишком узкой перспективе, при этом проблема неоправданно сужается либо вовсе теряется;

слушатели формулируют план действий, не завершив анализа ситуации.

Для проведения письменного анализа практической ситуации (что чаще всего имеет место при контроле уровня усвоения) можно использовать специальную форму, содержание которой будет определяться сложностью ситуации.

Баскет-метод

Баскет-метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Обычно учащиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.

«««

В практике работы учебных центров, институтов повышения квалификации, бизнес-школ и других учебных заведений, работающих в системе бизнес-образования, доля использования разных методов существенно различается.

Так, в Центре по изучению функций управления предприятием (Италия) доля разных методов обучения в учебном процессе составляет:

лекции – 25%;

разбор практических ситуаций – 40%;

деловые игры – 15%;

ролевые игры – 5%;

групповые дискуссии – 10%;

имитационные упражнения, моделирующие основные элементы профессиональной деятельности – 5%.

Международный институт повышения квалификации руководящих кадров в Женеве (10-месячный курс, 8-недельная программа):

лекции – 45%;

разбор практических ситуаций – 30%;

деловые игры – 10%;

поездки на предприятия – 15%.

Кроме того, слушатели выполняют проектные работы с учетом тех задач, которые стоят перед руководителями этого уровня.

Американская ассоциация по управлению (4-недельный курс):

лекции – 30%;

разбор практических ситуаций – 10% (для действующих руководителей до 90% времени);

тренинг сензитивности (в группах по 12 человек) – 9%;

управленческие игры (в группах по 12 человек) – 35%;

ролевые игры (в группах по 12 человек или весь поток) – 10%

Очная программа МВА в Манчестерской школе бизнеса:

лекции – 25%;

разбор деловых ситуаций – 20%;

работа по проектам – 35%;

консультации – 10%;

письменные работы – 10%.

Методы профессионального обучения

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

обучение на рабочих местах;

наставничество;

стажировки;

рабочая ротация.

Обучение на рабочем месте

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график и ритм работы.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение на рабочем месте в сети ресторанов Макдоналдс

Обучение, организуемое для новичков, поступающих на работу в рестораны Макдоналдс, проходит в следующем порядке. Все новые работники получают учебник члена команды, который описывает условия работы и рабочие требования, включая основную информацию по вопросам обучения: значение обучения для компании и порядок его проведения. Каждый член команды получает пособие по обучению рабочим навыкам и личную учебную карточку, где отмечаются виды работ, в которых достигнут требуемый уровень квалификации.

После трехчасовой вводной процедуры, включающей ознакомление с правилами соблюдения гигиены, техники безопасности и с требованиями к рабочей одежде, новых работников знакомят с преподавателями. Преподаватели – это опытные работники сети ресторанов Макдоналдс. Ученики также проходят дополнительный инструктаж с менеджером ресторана о том, как работать с пособием и с учебником. В типичном ресторане с численностью персонала в 50 человек команда преподавателей состоит обычно из 5 человек.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Подготовка к обучению на рабочих местах

Обучение на рабочих местах как особое направление работы с персоналом должно отвечать всему комплексу требований, предъявляемых к персонал-технологиям. При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить на следующие вопросы:

Обеспечение поддержки в реализации учебных программ как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей.

Подготовка положений, инструкций, определяющих регламент работ в этом направлении, и меры по стимулированию труда преподавателей и наставников.

Обеспечение и поддержание должной заинтересованности обучающихся на время обучения (уровень оплаты, стипендии, льготные нормы и др.)

Проведение на предприятии через радио, многотиражку, плакаты, буклеты и т.п. постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника.

Обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Организация обучения на рабочих местах

Как показывает опыт лучших российских компаний, эффективная организация обучения на рабочем предполагает учет следующих условий:

разработка и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур при подведении итогов обучения;

регулярное (допустим, раз в квартал или раз в полугодие) рассмотрение вопросов обучения на рабочих местах на совещании у высшего руководства;

проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников, работающих в системе обучения на рабочих местах;

проведение регулярных совещаний для обмена опытом среди преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочих местах (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

Наставничество

Цель обучения – научиться обходиться без учителей.

Э. Хаббард, американский писатель

Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело у нас в стране особенно широкое распространение. В условиях, когда на крупные предприятия широким потоком шли выпускники средних школ, профессионально-технических училищ и техникумов, предприятиям было необходимо располагать достаточным числом работников, способных выполнять функции наставников.

На многих российских предприятиях в 90-е годы наставничество из-за недостаточных возможностей финансирования и резкого сокращения притока новых работников пришло в полный упадок. Однако сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых работников. В этих условиях появляется потребность в возрождении наставничества и повышении внимания к нему. И действительно, в настоящее время наблюдается явное возрастание внимание к этому направлению работы.

Наставничество как персонал-технология пока еще отработано явно недостаточно, и некоторые предприятия пытаются возрождать работу в этом направлении на основе документов и положений, относящихся еще к 70-80-м годам.

Пример из практики компаний-лидеров

Наставничество (коучинг) в ведущих западных компаниях

Пятнадцать лет назад руководящие работники компании «Шеринг-Плау», производящей медицинские препараты и оборудование, стали брать шефство над молодыми сотрудниками. От этой системы выигрывает вся компания, заявляет генеральный директор канадского филиала «Шеринг-Плау» Дэвид Стаут. «Мы хотим, чтобы люди, которых мы принимаем на работу, добивались успеха, — говорит он. — Наставничество содействует этому».

В последнее время Институт Наставничества в Ванкувере (Канада) осуществляет свои программы в десятках корпораций, включая «Хьюлет-Паккард», «Кодак» и Лаборатории реактивного движения. Цель этих программ — показать суть наставничества, которая заключается в том, что люди передают свои знания в личном общении.

На Ford Motor действует программа Executive Partnering Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым они прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Этот метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Разной бывает и сама техника наставничества. Например, в одной из российских художественных школ обучение технике акварели происходит в процессе совместной работы учителя и ученика над одним и теми же заданиями, когда ученик может видеть, как преподаватель решает конкретные задачи, как преодолевает те или иные затруднения. Благодаря такому варианту наставничества ученики достигают очень высоких результатов.

Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере, а в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

В качестве примера хорошей организации системы наставничества можно рассмотреть один из разделов программы подготовки менеджера магазина в торговой компании Marks & Spenser. Наиболее существенным компонентом всей системы обучения является программа наставничества: она дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Пример из практики компаний-лидеров

Программа подготовки менеджера магазина торговой компании Marks & Spenser

Подготовка торговых менеджеров в основном осуществляется методом наставничества с прикреплением обучаемого к различным службам и конкретным работникам.

Название курса обучения: "Управление продажами". Он рассчитан на 16 - 18 месяцев. Первый этап – ознакомительный – длится 6 месяцев, второй – основной – от 8 месяцев до 1 года. Основное содержание курса:

ОЗНАКОМЛЕНИЕ С МАГАЗИНОМ

Прикрепление к наставнику – продавцу текстильных, швейных и трикотажных изделий. Ознакомление со складом магазина и подсобными помещениями. Вводное ознакомление с центральным офисом - 4 недели.

ОТДЕЛ ТЕКСТИЛЬНЫХ, ШВЕЙНЫХ И ТРИКОТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Прикрепление к заведующему отделом. Курс "Менеджер отдела текстильных, швейных и трикотажных изделий» в региональном отделении и курс "Основы управления" в региональном отделении – 5 недель. Работа в качестве менеджера этого отдела - 8 недель.

ОТДЕЛ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к продавцу, а затем к менеджеру отдела. Курс "Менеджер отдела продовольственных товаров" в региональном отделении - 3 недели. Работа в качестве менеджера в одной из секций отдела с полным объемом обязанностей - 7 недель.

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС

Изучение разных отделов, методов работы, основных систем, процессов и процедур. Прикрепление к  директору магазина - 1 неделя. Прикрепление к заместителю директора магазина по кадрам. Особое внимание уделяется анализу состава персонала и фонду зарплаты, использованию торгового персонала, повышению профессионального мастерства сотрудников, кадровой политике, социально-бытовым вопросам, контролю использования рабочего времени, контролю санитарно-гигиенического состояния - 4 недели.

ОТДЕЛ ТЕКСТИЛЬНЫХ, ШВЕЙНЫХ И ТРИКОТАЖНЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к заведующему отделом. За время прикрепления должен быть выполнен анализ работы отдела (углубленная проверка всех аспектов деятельности): планирование размещения и выкладки товара, контроль за сохранностью товара (предотвращение потерь и хищений), мероприятия внутримагазинной рекламы, проверка контроля качества товара - 12 недель. Прикрепление к заведующему складом магазина - 2 недели. В это же время прослушивается курс "Основы управления" в центральном офисе.

ОТДЕЛ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к заведующему отделом. За время прикрепления должен быть выполнен анализ работы отдела: закупка продовольственных товаров, проверка контроля качества товаров, утренняя приемка товара. Прикрепление к директору магазина. Регулярная помощь в выполнении повседневных обязанностей. В это же время прослушивается курс "Некоторые аспекты управленческой деятельности" в центральном офисе - от 4 до 8 недель.

В своей основе учебные программы для кандидатов на различные руководящие должности в магазине и в центральном офисе очень сходны между собой (закупка товара, распределение, технические службы и пр.), хотя продолжительность этапов у каждой программы своя.

Программы, предусматривающие прикрепление к наставникам, вовсе не ограничиваются периодом начального обучения и подготовки персонала. На любом этапе служебной карьеры любого сотрудника могут прикрепить к наставнику или к определенному отделу, службе и даже к сторонней организации.

Одним из средств, используемых в работе наставника, является инструктаж подопечного. Ниже приводится ряд рекомендаций по инструктированию работников.

Советы для наставника

Чаще находите повод для похвалы и реже критиковать. Если все-таки приходится критиковать, то критика должна быть конструктивной.

Повышайте у своих подопечных интерес к выполняемой работе, постарайтесь донести до них важность и ответственность их труда.

Инструктаж должен указывать не только на то, ЧТО следует исправить или сделать иначе, но и на то, КАК это должно быть сделано.

Ваша задача – донести до подопечного не только детали, тонкости выполнения работы и секреты профессионального мастерства, но и требования, которые предъявляются к его рабочему поведению (требования к дисциплине, к соблюдению требований техники безопасности, необходимость проявления инициативы, ответственности, самостоятельности и т.п.).

Трудно ожидать реальные изменения в работе, если работнику не предоставить возможность самому попрактиковаться в осваиваемых им навыках, методах и подходах. Иногда стоит пойти на риск, но дать возможность подопечному самому выполнить важное задание от начала до конца.

Не следует слишком большие внимание уделять редко встречающимся, нетипичным ситуациям.

При каждом удобном случае концентрируйте внимание на поиске путей улучшения работы.

Не пытайтесь охватить сразу несколько разных навыков, или дать слишком большой объем информации, так как это усложнит восприятие новых знаний.

При оценке прогресса, достигнутого подопечным, подведите итоги и согласуйте порядок действий до следующего встречи.

Формируйте у подопечных настрой на высокую самоотдачу в работе.

Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества

Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

 Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Сегодня во многих российских организациях уже увидели, что без возрождения работы наставников хотя бы на том уровне, на каком она была в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой – несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, несомненно, обладает рядом преимуществ перед другими методами обучения.

Плюсы наставничества:

Возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения;

Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника;

Наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения;

Широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

Поскольку наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы;

Нормальный процесс наставничества может быть нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.

Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Особенно широкое распространение рабочая ротация как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней приобрела в Японии. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а менеджеры проходят через все направления деятельности организации.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, - даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

Повышение ценности людских ресурсов;

Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

«««

Ниже в таблице 5 приведена сравнительная характеристика основных методов обучения в отношении к важнейшим принципам обучения и основные сферы их применения.

Таблица 4

Сравнительная характеристика основных методов обучения

Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве решающего аргумента могут выступать итоги аттестации, говорящие о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения, может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Ниже в таблице 6 приведены факторы, которые следует учитывать при выборе программ и методов обучения.

Таблица 5

Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения

Определение форм и методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие, как лекции, кино- и видеофильмы, видеозаписи и программированное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными. Такие дорогостоящие методы, как компьютерное обучение, имеет смысл использовать лишь при большом числе обучающихся и длительном использовании.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении.

Выбор тех или иных методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие, как лекции, кино- и видеофильмы, видеозаписи и программированное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве Стоимость обучения случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными.

Большинство методов обучения можно использовать в небольших группах, но дорогостоящие методы, такие, как, например, компьютерное обучение, окупаются лишь при большом числе обучающихся и длительном использовании.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения. Например, руководство компании "Сименс" считает, что проводить корпоративные тренинги с привлечением стороннего преподавателя для нее дорого. "И мы ищем способы сократить расходы, - говорит А. Ботин, руководитель отделения системной интеграции и профессиональных сервисов компании Siemens Business Services в России. - Например, обучение через Интернет. Но для специалистов по продажам просто необходимы тренинги. Прежде они проходили только в очной форме, потом познакомились с видеотренингами на компакт-дисках"

Сегодня мы сталкиваемся с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

традиционные методы обучения;

методы активного обучения;

методы обучения на рабочем месте.

Традиционные методы обучения

К традиционным методам обучения относятся:

лекции

семинары

учебные кино- и видеофильмы.

Эти методы используются наиболее часто при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Лекции

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты или показ слайдов.

Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекции в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала. Усвоение материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (содержание, сложность, структурированность) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в рабочие условия зависит от того, насколько структурированным является обучение и насколько оно ориентировано на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это, во-первых, самый «привычный» метод подачи материала, а во-вторых, далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения).

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал и др. Большое значение имеет также обеспеченность студентов учебной литературой и методическими материалами (учебники, дополнительная литература, учебные пособия, методические пособия, раздаточные материалы и т.п.).

Плюсы лекционной подачи материала:

Преподаватель полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности оперативно изменить последовательность, полноту раскрытия отдельных тем или отдельных вопросов и темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей.

Возможность охвата большой аудитории.

Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Ограничения лекций

Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.

Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель способны добиться высокого уровня внимания и включенности слушателей на всем протяжении лекции.

Проведение занятий жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия кого-то из учащихся на занятиях восстановить пропущенный материал в полном объеме им бывает трудно.

Семинары

Семинар обычно завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала. Цель семинара - проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы. Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении рекомендованной литературы.

Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой климат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают на настоящий момент.

Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно небольших группах (8-25 человек).

Учебные кино- и видеофильмы

Еще во времена обучения в средней школе многие из нас имели возможность на себе испытать действие такого метода, как учебные кинофильмы. Учебные кинофильмы снимались по самым различным дисциплинам: история, биология, гражданская оборона, литература и т.д. В СССР была даже киностудия, которая специализировалась на выпуске учебных фильмов.

Для системы бизнес-образования кино- и видеофильмы являются относительно новым явлением. В западной практике они используются давно и успешно, а первые отечественные видеокурсы появились лишь в конце 90-х годов. Рынок кино- и видеофильмов для бизнес-образования еще находится в зачаточном состоянии, хотя пользователями видеокурсов уже являются организации из разных уголков Российской Федерации и других стран СНГ. Например, учебные видеофильмы серии «Эффективное управление российскими компаниямитм» рекомендованы к применению в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. В эту серию входят следующие фильмы: «Разработка стратегии развития», «Успешное изменение организационной структуры», «Организация прямых продаж», «Успешное ведение переговоров». Каждый учебный видеофильм описывает конкретную проблемную ситуацию, сложившуюся на одном из российских предприятий. Например, Фильм "Успешное изменение организационной структуры" (36 минут) посвящен проблемам реорганизации компании. Вот краткое изложение его сюжета:

На крупном машиностроительном предприятии после внешнего управления сменилось руководство. Новый директор попытался волевым решением ввести новую структуру для повышения эффективности работы, но компания стала работать еще хуже. Директор несколько раз проводит собрание и приходит к выводу о необходимости серьезного поэтапного решения этой проблемы.

Как правильно разделить функции подразделений и сотрудников предприятия? Как построить эффективную систему оценки вклада каждого подразделения в результаты деятельности всего предприятия? На эти вопросы, и на множество других вопросов руководство завода получило ответ лишь после непростого процесса преобразований в компании...

В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных эпизодов (фрагментов). После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного (теоретическая врезка).

Каждый видеокурс включает учебный видеофильм, пособие по теме курса и методическое руководство для преподавателей по проведению занятий. В методических материалах могут содержаться рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные тексты, диалоги, темы для дискуссий, акценты на основные обучающие моменты, даже варианты тренинга с разбивкой по времени.

Новой формой работы с использованием видеофильмов является создание учебных центров, работа которых строится на основе видеокурсов. Такой проект под названием "БизнесКинотеатр" запущен недавно компанией "Тренинг Медиа".

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как и с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Как и традиционные методы обучения, учебные кино- и видеофильмы имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы учебных кино- и видеофильмов:

Наглядность и доступность подачи материала. Возможность показать объекты и процессы в деталях и в движении.

Зрительные образы запоминаются легче, чем устное предъявление информации в ходе лекции. Зрелищность и динамизм также улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.

Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник компании может в любое время взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

Возможность многократного использования (как при индивидуальных занятиях, так и в составе группы).

Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте и в удобное время.

Связь с практикой. В основе сюжетов часто лежат реальные события, происходившие на конкретных предприятиях.

Экономия средств – компания покупает учебный видеокурс один раз, а может использовать его неоднократно.

Помощь преподавателю или тренеру – видеокурс является готовым учебным материалом, он также позволяет сменить режим работы, повысить включенность обучающихся в учебный процесс.

А. Ботин, руководитель отделения системной интеграции и профессиональных сервисов компании Siemens Business Services в России, так отзывается об использования видеокурсов в практике обучения персонала компании:

"К нам приходят новые люди, и им нужно учиться. Для одного сэйлз-менеджера специально тренинг устраивать?! Неоправданная роскошь. Ждать, пока наберется группа, - это нерентабельно, потому что время уходит. Пришел новый сотрудник – получил видеотренинг; пришли другие – опять получили; все динамично и оперативно. А тренинг с преподавателем резонно проводить раз или два в год, для «мощной встряски». Обычно с отрывом от работы, это дорогостоящее мероприятие, его надо планировать и хорошенько готовиться. Преподавательские тренинги – это дорого; видеотренинги – это значительно дешевле и вдобавок возможно их неоднократно применять.

Удобно! Да и сама форма привлекательна. Там видеоматериал очень компактный. К тому же компакт-диск всегда можно взять с собой, например, в командировку, и грамотно использовать время в дороге, чтобы просмотреть, освоить материал, протестироваться. У сэйлз-менеджеров есть ноутбуки, допустим, сотрудник может после работы изучить диск или в выходной, т.е. использовать те временные промежутки, когда не занят основной своей деятельностью для того, чтобы поднять свой уровень.

А для молодых сотрудников эти видеотренинги не только открывают новое. Они им просто полезны и нужны для хорошего мощного старта.

Современная форма, удобный носитель. … основные идеи, навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, там верно отражены. В результате в голове у человека образуется какой-то маленький сайт по всем вопросам работы с клиентами. И когда он будет непосредственно в деле, он сможет сделать сам правильный выбор.

Особенно хорошо показаны в этих изданиях ситуации «как не нужно». Ярко. Со стороны мы редко смотрим на себя. А тут просто красный свет загорается: «Ага, я что-то делаю не так…» В нашем департаменте видеотренинг «Правила телефонных переговоров» здорово помог сотрудникам call-центра (диспетчерская служба). Когда они его посмотрели, послушали, почитали, они стали по-другому с клиентами общаться. Сейчас очень кстати видеотренинг «Техника заключения сделки»: к нам пришли новые сотрудники в сэйлз-отдел. А тем, кто уже давно работает, полезно иногда освежиться, чтоб не терять «форму».

Фильм как форма подачи материалов, мне кажется, нужен. Сухой материал, сухое изложение – это не очень ярко. На подсознательном уровне основные правила должны оставаться и в нужную минуту как бы всплывать.

Рекомендую периодически освежать материал. Знаете, как у саперов: подрываются новички и те, кто уже с большим опытом. Так и в продажах – те, кто уже поработал год-два, считают, что они все знают, все умеют, и тут начинаются проколы. Надо заново посмотреть на все со стороны, критически оценить себя… Поэтому особенно хорошо делать это всем вместе, в своем коллективе. Тогда не только ты посмотришь, но и другие тебе подскажут".

Ограничения кино- и видеофильмов:

Просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности для вопросов и обсуждения (если только видео- или DVD-фильмы не используются как один из приемов организации групповой работы).

Кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.

При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет работника "расти над собой", довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей бывает достаточно трудно организовать себя, выделить время на учебу, на саморазвитие

При просмотре кино- и видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к присвоению учебного материала.

Методы активного обучения

Все возрастающий поток информации в наше время требует новых форм обучения, которые позволяли бы за достаточно короткое время передавать обучающимся довольно большой объем знаний, давали бы возможность обеспечить высокий уровень присвоения слушателями изучаемого материала и закрепить его на практике. Бизнес-образование предполагает практическое использование знаний и навыков, которые слушатели получают в процессе обучения. Знать менеджмент в теории и уметь управлять на практике – совершенно разные вещи. Поэтому менеджмент надо преподавать иначе, чем традиционные дисциплины. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений.

Общей тенденцией, которую сегодня следует отметить, говоря об обучении персонала, является все больший упор на использование методов активного обучения и на развитие в ходе обучения у слушателей навыков командной работы. Это дает целый ряд преимуществ:

Облегчается восприятие нового материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является слишком тяжелой, так как требует высокой концентрации внимания, хорошей памяти и, возможно, уже утраченных навыков учения.

Шире используется опыт слушателей. В ходе занятий он подвергается значительному переосмыслению и упорядочиванию. Слушатели взаимно обогащают друг друга. Это дает возможность, с одной стороны, провести ревизию собственного опыта, определить, что в нем «работает», а что является вредным или неэффективным, а с другой, - познакомиться с опытом своих товарищей, позаимствовать новые приемы и подходы к решению наиболее часто встречающихся в работе слушателей задач.

Доказывая или обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, слушатели присваивают новые знания и новые подходы к решению этих задач. При использовании методов активного обучения, как правило, не преподаватель доказывает слушателям "правильность" тех или иных подходов, действий, а, наоборот, слушатели в ходе групповых обсуждений должны самостоятельно обосновать то, что при лекционной форме подачи материала дается им в готовом виде.

Слушатели получают возможность более четко увидеть модели эффективного и неэффективного поведения и соотнести их с теми образцами поведения, которые они привыкли демонстрировать в своей работе.

Успешное достижение целей обучения в значительной степени связано с той психологической атмосферой, которая складывается во время учебы. Максимальной отдачи от занятия можно добиться только в том случае, когда на занятиях складывается доброжелательная атмосфера, повышающая включенность участников в процесс обучения, стимулирующая интерес слушателей к процессу обучения, поощряющая их к проявлению творчества и инициативы.

В обеспечении благоприятного психологического климата, способствующего достижению целей обучения  и высокому уровню усвоения учебного материала, особенно велика роль преподавателя. Уровень сотрудничества между преподавателем и слушателями и эмоциональный климат во время занятий в значительной степени зависят от личных качеств преподавателя, его опыта и умения правильно построить работу на занятиях. Во время занятий важно обеспечить высокий уровень взаимодействия и доброжелательности в отношениях между слушателями.

Рекомендации для преподавателей

Приемы развития творческой атмосферы во время учебы

Не спешите с оценкой ответов обучающихся как правильных или неправильных.

Никогда не отвергайте неправильные ответы с ходу.

Относитесь серьезно ко всем комментариям со стороны слушателей.

Не критикуйте отдельных слушателей в ходе учебы, если это все же необходимо, то луче пусть это сделает группа, но по возможности обеспечьте конструктивность этой критики.

Стимулируйте групповые дискуссии и обсуждения.

Чаще бросайте вызов возможностям слушателей, предлагая им найти нестандартные решения хорошо известных проблем.

Чаще давайте задания, требующие от слушателей проявления творчества и чувства юмора.

Активность обучающихся

Сколь бы банально это ни звучало, но в конечном итоге слушатели учатся на собственном опыте. Преподаватель только облегчает процесс учения и создает условия – физические, социальные, психологические, - которые благоприятствуют обучению. Обучение – двусторонний процесс, и ученик – активный участник этого процесса.

Когда мы говорим об обучении, нас в первую очередь интересуют следующие виды активности:

физическая – обучающиеся перемещаются в аудитории, пишут, рисуют, выполняют психотехнические упражнения и т.п.

коммуникативная – слушатели задают вопросы, отвечают на вопросы, обмениваются мнениями, участвуют в групповых обсуждениях, участвуют в ролевых играх и т.п.

познавательная – участники слушают, анализируют увиденное или услышанное, вносят (формулируют) предложения, ищут решение проблем и т.п.

Есть ряд приемов, с помощью которых преподаватель может поддерживать высокий уровень активности слушателей. Активность обучающихся может обеспечиваться за счет:

использования психотехнических процедур;

включения в процесс обучения элементов соревновательности;

использования методов активного обучения (групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций и пр.).

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:

тренинги;

программированное обучение;

компьютерное обучение;

групповые обсуждения;

деловые и ролевые игры;

ролевое моделирование;

разбор практических ситуаций;

баскет-метод.

Тренинги

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы, и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно широко используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных ситуаций и групповые дискуссии.

В 60-е годы в США широкое распространение получили тренинги в так называемых Т-группах, или тренинги сензитивности. Главной задачей этих тренингов было повышение чувствительности слушателей к решению проблем в сфере межличностных взаимодействий. Предполагалось, что широкая подготовка персонала в Т-группах будет способствовать повышению эффективности межличностных взаимодействий не только внутри отдельных подразделений, но и в организации в целом. Однако многолетний опыт проведения занятий Т-групп в самых разных организациях (от банков до промышленных предприятий) не оправдал возлагаемые на них надежды, и сейчас тренинг сензитивности чаще используется в практике психотерапии, чем в практике бизнес-образования.

Начиная с середины 80-х годов, в СССР все более широкое распространение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеозаписи как средства обратной связи. Тренинг делового общения направлен на развитие у слушателей не только эффективных навыков межличностного общения, но и на повышение общего уровня их компетентности в коммуникативной сфере. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех категорий работников, для которых успех в выполнении должностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий (руководители, секретари-референты, продавцы, страховые агенты и др.).

В начале 90-х годов, когда российский рынок бизнес-образования только начинал знакомиться с западными методами обучения, широкое распространение получил тренинг навыков переговоров (в том числе и телефонных). Другой популярной темой был и остается тренинг эффективных продаж – обучение тому, как продавать товары или услуги. В настоящее время все большее распространение получают тренинги, в ходе которых руководители осваивают различные аспекты управления (например, мотивация подчиненных, принятие решений, организация командной работы и др.). В ходе этих тренингов руководители не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.

В тренинге лидерских навыков руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживая высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении рабочих задач. Особое внимание в ходе этих тренингов обращают на развитие у участников навыков групповой (командной) работы.

Наиболее широкое распространение получили тренинги, направленные на развитие навыков делового общения. Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы:

Структура процесса делового общения.

Управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, проведение совещаний).

Установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении.

Деловая беседа. Методы убеждения собеседника.

Умение слушать. Активное слушание.

Мотивация в деловом общении.

Конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций.

Выступление перед аудиторией (презентация подготовленных предложений).

Устойчиво популярными являются также тренинги "Искусство продаж"; "Убеждение клиента", "Проведение презентаций", "Планирование рабочего времени" и др.

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Во многих транснациональным компаниях («Хьюлетт-Паккард», «Проктер энд Гэмбл», "Сименс" и многих других) проводится вводный тренинг для новых сотрудников Он дает краткое знакомство с историей организации, ее текущим состоянием, маркетинговой политикой, производственной деятельностью, организационной структурой и работой основных отделов, закладывает модели поведения, отвечающие требованиям компании. На "Сименс" вводный тренинг проводится для сэйлз-менеджеров, для инженерного персонала – они обязаны знать новую технику и новые технологии. Очень большое внимание тренингам уделяют компании, занимающиеся сетевым маркетингом (Herbalife, Oriflame, Mary Kay и др.). Это и тренинги продаж, и ознакомление с продуктом, и основы взаимодействия с клиентом.

Многие компании, работающие в сфере торговли/продаж и обслуживания, проводят тренинги регулярно, для "поддержания формы" своих сотрудников. Например, вот как относится к тренингам И. Дудник, руководитель службы персонала ТД "Русьимпотрт":

"По нашим наблюдениям, подтвержденным цифрами и фактами, после проведения с торговыми представителями активного тренинга в течение 2-3 дней, объемы продаж возрастают в среднем на 10-15%. Это зафиксированная цифра, на которую мы ориентируемся.

Тренинг повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Поэтому торговые представители после тренинга 3-4 месяца находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим мы разрабатываем программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил в компаниях примерно один раз в квартал. Этим мы стараемся поддерживать эмоциональное состояние торговых представителей в некотором напряжении".

Российский рынок образовательных услуг в сфере бизнес-образования отличает широкое многообразие тренингов, предлагаемых бизнес-школами, учебными центрами, консалтинговыми фирмами. Некоторые крупные фирмы проводят тренинги своими силами. Например, отдел обучения московского филиала фирмы "Кодак" имеет в своем составе семь опытных тренеров, которые обучают персонал навыкам работы на компьютере, навыкам продаж, навыкам секретарской работы и финансовым операциям.

Программированное и компьютерное обучение

Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество программированного обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Размер шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективность обучения выше. Эффективность повышается, если обучаемый имеет возможность сам регулировать размер шага обучения. Размер шага обучения зависит также и от других факторов: предварительное знакомство с материалом, опыт слушателей в данной области, логичность изложения темы, структурированность изучаемого материала, ограничения по времени и др.

Программированное обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную обратную связь, повышая мотивацию большинства обучающихся, которая стимулирует их активное участие в процессе обучения. Кроме того, программированное обучение отличает высокая структурированность учебного материала, а хорошо структурированный материал облегчает усвоение и дает больше возможностей для установления связей с уже имеющимися знаниями.

Возможности компьютерной техники позволяют обучающимся начинать изучение предмета (темы) с того уровня, который соответствует их сегодняшнему уровню знаний, их опыту и способностям, и двигаться вперед в собственном, удобном для них темпе. При необходимости учащийся может вернуться назад и повторить какую-то тему. Программа может содержать в себе систему промежуточных тестовых заданий и итоговых тестов по разделам и предмету в целом.

Возможна работа как в индивидуальном режиме, так и группами (командами) по 3-5 человек, что вносит элемент соревновательности.

Появляющиеся сейчас интерактивные мультимедийные программы на компакт-дисках сочетают преимущества программированного обучения с богатейшими возможностями компьютерной техники. Обучающимся могут предъявляться рабочие ситуации, которые должны быть отработаны в ходе занятий (например, неисправный мотор, требующий починки, или пожар на химическом складе). После выбора какого-либо ответа из имеющихся альтернатив или определенного действия, на мониторе компьютера возникают последствия данного действия в форме визуальных и звуковых эффектов.

Затраты на разработку таких программ довольно высоки, но они могут быстро окупиться, поскольку данный метод допускает тиражирование и может быть использован при подготовке большого числа обучающихся. Он также является достаточно гибким, и позволяет достаточно полно учитывать характеристики пользователей, требования рабочей ситуации и организации, использующий такой метод подготовки своих работников. Исследования показывают, что хотя программированное/компьютерное обучение позволяет довольно быстро усваивать учебный материал. В исследованиях, проведенных на Западе, показано, что при использовании компьютерного обучения возможно сокращение времени обучения на 50 - 30% и упрочение запоминания материала на 80% по сравнению с другими методами.

Компьютерное обучение начинает использоваться все более широко. Например, British Аirways использует его для обучения служащих оформлению заказов, IBM – для обучения технического персонала базовым принципам обработки информации; в Далласе (США) его используют для того, чтобы помогать инвалидам осваивать компьютерное программирование.

Компьютерное обучение оказывается очень полезным для таких видов деятельности, где цена ошибки очень велика, или таких, где обучение в реальных условиях обходится очень дорого. Например, при обучении летчиков сверхзвуковых истребителей современные интерактивные компьютерные технологии с широчайшими возможностями компьютерной графики могут сочетаться с использованием тренажеров, что позволяет максимально приблизиться к рабочей ситуации (кабина самолета). Рычаги и кнопки тренажера имитируют приборную панель, а картинка, возникающая на дисплее, обеспечивает те же зрительные ощущения, которые испытывал бы обучающийся, если бы он реально находился в кабине самолета. Звуковое и зрительное сопровождение позволяет видеть и слышать то, что летчик мог бы реально видеть и слышать в результате определенного действия. При этом можно моделировать самые различные варианты аварийных ситуаций и выход из строя различных систем, не рискуя потерять в результате ошибки ни человека, ни дорогостоящую технику и не расходуя дополнительного топлива, что также является существенным соображением при выборе данной формы обучения.

Использование компьютерных тренажеров в практике профессионального обучения

Не так давно в московском метрополитене появился тренажер для диспетчеров. Тренажерный кабинет, где диспетчеры смогут обучаться, проходить курсы повышения квалификации и тренинг на случай чрезвычайных ситуаций, оснащен современной техникой.

Тренажер работает в режиме реального времени и имитирует движение поездов на Замоскворецкой линии. Эта линия – самая напряженная, она обслуживает 18% всех пассажиров московского метро. Тренажер выглядит как огромный экран, испещренный зелеными, черными и белыми линиями, которые обозначают пути и движущиеся составы. «Тренер» задает диспетчеру критическую ситуацию (сбой в движении поездов, в работе светофоров и т.д.), а тот, в свою очередь, должен найти выход.

Работа у диспетчеров очень сложная и нервная, трудовой день составляет 12 часов, и все это время необходимо напряженно следить за движением поездов – ведь сбои в движении поездов могут возникнуть в любой момент. Поэтому, по мнению главного диспетчера метрополитена Ольги Мартыновой, такие тренажеры пойдут на пользу не только новичкам, но и кадровым работникам.

В ближайшее время крупнейшие авиационные учебные центры России должны будут обзавестись новым тренажером для подготовки вертолетчиков. Эти тренажеры очень точно имитируют реальные ситуации, с которыми вертолетчикам приходится сталкиваться в полете. Тренажер представляет собой копию кабины самого массового на сегодняшний день вертолета «Ми-ВМТВ». Создать ощущение реальности полета позволяет компьютерная визуализация всего «происходящего» вокруг «вертолета»: вместо окон в учебной кабине установлен экран с панорамой 180 градусов. За счет сокращения числа учебных полетов тренажер позволяет снизить затраты на обучение и поддержание квалификации пилотов на 30-40 процентов.

В настоящее время для обучения пилотов используются тренажеры 30-летней давности. Громоздкость и отсутствие визуализации – не единственные их недостатки. Дело в том, что старые тренажеры имитируют кабину снятого с производства и практически не используемого сегодня вертолета «Ми-6», поэтому пилоты, планирующие летать на современных машинах, едва ли смогут получить на них хорошую подготовку. Новый тренажер пока существует в единственном экземпляре в учебном центре, изготовившей его санкт-петербургской авиаремонтной компании.

У нас в стране сейчас начали использоваться сложные компьютерные тренажеры для обучения летчиков тому, как приземляться в крупных международных аэропортах при любых погодных условиях

Постоянное усложнение компьютерных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентами придало новый смысл понятию компьютерного обучения. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих российских и зарубежных учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за сотни и тысячи километров от них, что позволит охватить дистанционным образованием те регионы России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и преподавательских кадров.

Все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студенты и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать (проводить консультации, сдавать зачеты и т.п.) в режиме реального времени, связываясь друг с другом при помощи компьютера. Это революционный подход к образованию, но он может быть эффективно реализован только в регионах с хорошей телекоммуникационной инфраструктурой.

Ведущие образовательные учреждения, работающие в системе бизнес-образования, начинают все шире использовать возможности современных компьютерных технологий. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян говорит: "Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение. Считаем это нашим будущим".

Групповые обсуждения

В известном смысла групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, чем методом обучения. Этот прием широко используется в других формах обучения (семинары, разбор практических ситуаций, деловые и ролевые игры и пр.). Выделение групповых обсуждений в качестве метода преследует цель его более внимательного разбора и анализа.

Групповые дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 7 человек). Групповые обсуждения очень широко используются в практике бизес-образования как за рубежом, так и у нас в стране. Например, в Гарвардской школе бизнеса, являющимся одним из признанных лидеров в сфере бизнес-образования, групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения.

Групповые обсуждения позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала. Это обусловлено тем, что здесь не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов, по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействии руководителя подчиненного и группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем, либо указать качества, отличающие успешного руководителя, либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя, и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения, преподаватель выделяет определенное время (обычно от 5 до 20 минут), в течение которого группа должна подготовить развернутый ответ.

Чтобы стимулировать групповую работу преподаватель может задавать определенные рамки (например, указать не менее 10 ошибок), вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди), предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (примеру, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе и вырабатывается общее решение).

Можно назначить лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе, почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения. В том случае, если в группе оказывается два или несколько лидеров, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей (либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты).

Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность принять чужие мнения, оценки и др.) могут спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, так как конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы. Иногда здесь полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди. Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при обсуждения разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (высказываться по очереди, не перебивать и т.п.) и представление решений или предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди.

Чтобы обсуждение было успешным, участники должны придерживаться определенных правил. Эти правила обычно устанавливаются преподавателем.

Рекомендации для участников групповых дискуссий

Правила проведения групповой дискуссии

Прежде чем начинать обсуждение, четко сформулируйте проблему, предмет обсуждения. Добейтесь общего понимания обсуждаемой проблемы.

Говорите по очереди. Необходимо исключить перебивания. Если кто-то начал говорить, то все остальные должны молчать.

Внимательно случайте, старайтесь понять суть мнения или предложения говорящего. Когда человек молчит, это не обязательно означает, что он внимательно слушает. Он может просто ожидать своей очереди высказаться. Показатель внимательного слушания – способность своими словами пересказать мнение, позицию говорящего.

Исключите оценочные суждения, особенно негативной направленности, задевающей самоуважение говорящего ("Плохо", "Нелепо", "Глупо", "Неграмотно" и т.п.).

Не переходите на личности. Критиковать или обсуждать можно только предложения, а ни в коем случае не личностные особенности говорящего ("Ты что, совсем глухой?").

Критика должна быть конструктивной. Не говорите: "Это не пойдет", а "Ты неправильно понял задачу", работайте на дополнение. Внимание следует концентрировать не на ошибках, промахах, а на том, как сделать лучше, как улучшить предложение, найти в нем рациональное зерно, которое можно развить, улучшить или дополнить.

Подведите итог обсуждения и убедитесь, что результаты дискуссии достаточно точно отражают мнения всех членов группы.

Правила проведения групповых обсуждений недостаточно просто зачитать, записать на доске, плакате или раздать слушателям в виде раздаточных материалов. Необходимо четко разъяснить, что означает каждое требование и что должен делать каждый участник, чтобы соблюдать его. Преподаватель должен внимательно следить за работой в группах, и в тех случаях, когда он будет замечать какие-то нарушения установленных правил или отклонения от нормального хода обсуждения, указывать слушателям на это и помогать им наладить эффективную групповую работу.

Среди тем для группового обсуждения предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой, - позволяют слушателям максимально использовать свой личный опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного материала и формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

Деловые игры

Деловые игры – это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержание игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов.

Подготовка к проведению деловой игры

Задачи, решаемые преподавателем, меняются на различных этапах игры. В период подготовки деловой игры его основные функции – введение слушателей в игру, а отдельных слушателей – в роль, которую им предстоит сыграть. Главная задача преподавателя на этом этапе игры – создание такой атмосферы, в которой слушатели захотят действовать инициативно и творчески.

Принципы распределения ролей среди слушателей или принятия решения вопроса о вхождения в ту или иную команду могут быть различными. Один из них – по желанию участников. Если желающих исполнять ту или иную роль не находится, распределить роли и разбить слушателей на команды может преподаватель (тренер).

При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду-дублер, которая будет вступать в игру при определенных обстоятельствах (задаваемых преподавателем/тренером или возникающих в ходе игры).

Преподаватель (тренер, организатор игры) заранее готовит исходные данные и раздаточные материалы.

Проведение деловой игры

В ходе самой игры основными функциями преподавателя являются: наблюдение за ходом игры, поддержание творческой, соревновательной обстановки и обеспечение высокой включенности слушателей в работу.

Включенность и мотивация участников деловой игры может быть повышена за счет того, что сценарий многих игр предполагает соревнование, конкуренцию между несколькими командами.

Разбор хода деловой игры и подведение итогов

Этот этап игры очень важен. Разбор игры – это общая оценка проведенной работы, и оценка действий команды или отдельных участников игры. Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.

В обсуждении результатов игры должны принимать участие по возможности все слушатели. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном и конструктивном стиле, следует избегать общих оценок ("нормально", "плохо" и т.п.), неконкретности ("Они плохо старались", "Надо было бы получше работать") и излишней критичности.

Разбор игры лучше начинать с ее оценки со стороны участников и завершать анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. При подведении итогов важно выяснить, что приобрели слушатели в результате деловой игры, какие выводы для себя они сделали. Особенно интересен и содержателен разбор игры, когда при ее проведении используется видеозапись.

Современные деловые игры могут проводиться с использованием интерактивных возможностей современной компьютерной техники, дающих возможность мгновенно получать и анализировать информацию, а также оценивать последствия принятых решений. Игра может строиться на основе моделирования работы конкретной организации или ограничиваться рамками одного или двух направлений деятельности компании, например, финансами или маркетингом.

В настоящее время разработано достаточно много компьютерных деловых игр, которые позволяют осваивать навыки управления производством, проведения рекламные компаний и заключения сделок. Деловые игры являются уникальным методом обучения тому, как работать с информацией, как принимать решения и проектировать практическую реализацию этих решений.

Игра "Менеджер проекта"

Компьютерная имитационная игра The Complete Project Manager (в русском варианте "Руководитель проекта") была разработана в начале 90-х годов консалтинговой компанией SMG (Группа стратегического управления, Филадельфия, штат Пенсильвания, США), сейчас продолжается выпуск ее обновленных версий. Эта игра используется при обучении менеджеров более 20 стран – Великобритании, Германии, Испании, Канады, Норвегии, США и др. В России игра проводится с 1995 г. в рамках интенсивного тренингового курса "Руководство проектами" в Центре развития деловых навыков.

Сюжет, моделирующий развертывание проекта в корпоративной среде, построен на взаимодействии руководителей проекта с основными заинтересованными сторонами проекта: командой проекта, высшим руководством и финансовой дирекцией компании, заказчиком. Участники группируются в игровые команды. Каждая команда моделирует работу руководителя проекта, совместно принимая решения по ходу поворотов сюжета. В игре имитируются несколько основных каналов поступления информации: официальный повседневный (деловые встречи, телефонные звонки, служебные записки), инициируемые самим руководителем (совещания), и неформальный (кулуарные разговоры). Компьютер предлагает выбор из вариантов управленческих решений с обоснованиями для каждого из них. Игра проводится в несколько сеансов-раундов, каждый из которых длится около полутора часов, имитируя квартал реального года. Следствия выбранных решений сообщаются участникам в конце игрового "квартала" в виде набора показателей, отражающих состояние команды, отношение ключевых заинтересованных сторон в организации, а также состояние основных параметров проекта.

Исходные условия равны для всех игровых команд. В дальнейшем команды значительно расходятся по принимаемым управленческим решениям и по числовым показателям. После каждого игрового квартала участники получают также компьютерные распечатки с комментариями своих действий и пояснения от тренера. На этой основе происходит анализ и оценка действий, уточнение или смена тактики и опробование новых управленческих действий в новом квартале.

Тренер-ведущий анализирует не только "траектории" игровых решений и их последствия в сюжете игры, но и способ принятия решений "по эту сторону дисплея", в реальной игровой подгруппе, состоящей из 3-5 участников. Такой анализ дает возможность не только продумать факторы, влияющие на принятие решений, их обоснование и последствия, но и обратить внимание на процесс принятия решений. Взаимодействие в игровой подгруппе также можно (и нужно!) рассматривать специально, анализировать его как модель взаимодействия в реальных рабочих группах.

Ролевые игры

Ролевые игры также относятся к методам активного обучения. Этот метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, клиента и продавца) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Например, "Руководитель беседует с подчиненным. Он раздражен, потому что перед этим он получил взбучку от руководства", "Подчиненный не соглашается на просьбу начальника цеха выйти в выходной на сверхурочные работы, потому что у него есть личные проблемы, о которых он не хотел бы говорить с руководителем" или "Руководитель проводит собеседование с кандидатом на вакантную должность. Кандидат ожидает другого места, а здесь планирует только "пересидеть" пару месяцев".

Проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяет слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны; помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях межличностного взаимодействия, осознать конструктивные и неконструктивные модели поведения; уяснить те задачи, которые должны быть решены для достижения успеха в данной ситуации (разрешение конфликта, достижение высокого уровня сотрудничества, убеждение другого человека и т.п.).

Слушатели, не принимающие непосредственного участия в ролевой игре, выступают в роли наблюдателей. При этом важной задачей преподавателя является обеспечение их включенности и заинтересованности в происходящем. Это достигается за счет специальных заданий, которые наблюдатели получают от преподавателя (за кем наблюдать, какие особенности поведения или какие действия фиксировать, стараться определить, какие действия участников игры способствуют, а какие препятствуют успешному решению стоящих перед участниками задач). Во время инсценировки зрители (наблюдатели) не должны мешать исполнителям советами, выражением одобрения или неодобрения.

По окончании игры проводится ее обсуждение. Начинать его следует с вопроса к непосредственным участникам ролевой игры, как они сами оценивают итоги игры, собственные действия, действия других участников (или участника, если ролевая игра предполагает лишь два действующих лица). Это дает им возможность по завершении ролевой игры (особенно в том случае, если у них осталась какая-то неудовлетворенность собой, своими действиями) проговорить те проблемы и трудности, которые они испытали во время игры. Если этот порядок будет нарушен, то возникает опасность того, что исполнители будут болезненно реагировать на замечания, мнения, советы со стороны наблюдателей. Затем важно выяснить, как игровая ситуация воспринималась наблюдателями, получить ответ на вопросы, что было сделано наилучшим образом, что можно было бы сделать лучше или по-другому.

Для многих взрослых людей участие в такой достаточно необычной процедуре, как ролевая игра (особенно с видеозаписью!), является серьезным стрессом. С одной стороны, они боятся выглядеть глупо, с другой стороны, опасаются, что их авторитет в глазах коллег может упасть. И в этой ситуации неосторожное слово, нетактичный совет, резкая критика могут очень больно ранить не очень уверенного в себе человека. Резкая критика в адрес отдельных слушателей или группы в целом нежелательна не только потому, что она может ранить самоуважение и нанести удар по самооценке людей. Критика стимулирует желание дать достойный отпор, провоцирует конфронтацию. Если преподаватель не предпринимает корректирующих мер, то излишне критичное обсуждение превращается в перепалку. Поэтому при проведении ролевых игр обеспечение максимальной поддержки участников, создание атмосферы защищенности и благожелательности является одной из основных задач преподавателя (тренера).

Основная установка, даваемая преподавателем перед началом ролевой игры наблюдателям, - при анализе высказываний и действий участников игры быть максимально конструктивными, то есть не пытаться выяснить, что было сделано плохо или почему данный подход не сработал, а стараться увидеть, что было сделано хорошо или как эту задачу можно было бы решить лучше или по-другому. Тренер или преподаватель должен очень внимательно отслеживать, чтобы слушатели не соскальзывали на критику и работали только в конструктивном и позитивном ключе. Такое поведение надо задавать правилами и жестко отслеживать следование этим правилам.

Для успеха этого метода очень важен опыт тренера, поскольку он не только должен создавать климат, располагающий участников к активному и творческому участию в разыгрываемых ситуациях, от него также зависит качество обратной связи и подкрепления, которые получают участники ролевой игры. Хорошую обратную связь для участников ролевых игр может давать и видеозапись с последующим просмотром и обсуждением.

Перенос навыков и моделей поведения, усвоенных в ходе ролевых игр, в практику работы зависит от того, насколько полно и точно разыгрываемые ситуации моделируют ситуации, возникающие в профессиональной деятельности участников, а также от того, насколько убедительны для участников и наблюдателей итоги игры и результаты последующего обсуждения.

Стоимость этого метода относительно высока, поскольку размер группы обычно ограничен 8 - 15 участниками.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование - это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

предъявление "поведенческой модели" (примера для подражания) профессионального поведения, которое предлагается освоить;

практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную "поведенческую модель";

обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующего о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

Пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу для подражания. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример».

Пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации.

Учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание тренер (преподаватель) должен обращать на изменение в нужном направлении установок обучающихся. Обратную связь и подкрепление в ходе обсуждения обеспечивают тренер, другие участники или видеозапись. Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Этот метод обучения позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование является относительно дорогим методом, поскольку оно проводится либо на индивидуальной основе (ученик - наставник), либо в небольших учебных группах (размер группы ограничен 10 - 12 участниками).

Разбор практических ситуаций (case-study)

Обучение, основанное на разборе практических ситуаций, в системе бизнес-образования начали активно использовать в еще 20-х годах в США. В течение последних десятилетий в западной практике бизнес-образования метод изучения ситуаций из опыта деятельности компаний, относящихся к разным сферам экономики, (case-study) находит все более широкое применение при изучении самых разных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др.

Разбор практических ситуаций – это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам принятия решений и решения проблем. Цель этого метода – научить слушателей – как при самостоятельной работе, так и при работе в группе – анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальное решение и вырабатывать программы действий. Данный метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место (с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно точно отражающих тенденции реального бизнеса. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, журнала, мемуарная литература, журнальные публикации, видеозаписи, кинофильмы .и др.

При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации может относиться к делу, часть может быть излишней и лишь запутывать слушателей. Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.

Задача, предложенная в case-study может иметь несколько вариантов решения. Сase-study обычно не завершается определением "правильного" или "неправильного" решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение. Основное назначение метода case-study – закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями.

Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, присвоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, в которых работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой.

Case-study можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. На General Electric используется интересный вариант этого метода, когда обучающимся для разбора и анализа предлагаются реальные проблемы самой компании. Это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную экономическую отдачу от реализуемых в компании учебных программ.

Способы разработки и порядок анализа практической ситуации

В промышленно развитых странах существует целая индустрия разработки и распространения кейсов. В западной практике особое внимание обращается на соблюдение авторских прав на интеллектуальную собственность, поэтому предусматривается регистрация разработанных ситуаций для анализа, закрепление авторских прав, а затем платное их тиражирование. Банк кейсов в Западной Европе превышает 150 тысяч ситуаций, и преподаватель может заказать ситуацию по любому курсу и сектору рынка. Однако те ситуации, которые в большом числе предлагаются в переводных учебниках по менеджменту, не в полной мере отвечают особенностям российской экономики и культуры бизнеса, сложившимся в нашей стране. Необходимо разрабатывать собственные практические ситуации, учитывающие специфику нашей страны, типичные проблемы, с которыми сталкиваются предприниматели и руководители разных уровней в нашей стране.

В России уже начата работа по разработке кейсов для бизнес-образования. Так, Государственный университет управления в конце 90-х годов издал первый в нашей стране сборник «Сто российских кейсов». Эта работа продолжается, и задача, поставленная разработчиками, "сделать использование кейсов массовым, поставить на конвейер" представляется вполне разрешимой.

Разработка практических ситуаций может происходить двумя способами: на основе описания реальных событий и действий реальных работников или на базе искусственно сконструированных ситуаций. Материал для этих ситуаций может быть взят либо из реальной практики работы разных предприятий, либо проблема может быть сконструирована в соответствии с заранее определенными требованиями.

Подготовка ситуации для дальнейшего анализа – трудоемкий процесс, требующий описания деятельности конкретной фирмы (история компании, ее структура и действующие лица, данные финансовой отчетности, описание рыночной обстановки и т.п.). Во время разработки практической ситуации (case-study) определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации.

Опыт показывает, что указание реальных фирм лучше, чем выдуманные случаи или упоминание компании без названия.

Обучающимся дается письменное описание проблемы или ситуации, требующей анализа, и их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное, с их точки зрения, решение. Описание ситуации может быть различного объема (от одной страницы до сотни и более страниц текста), разной может быть и степень детализации при описании ситуаций, предлагаемых для анализа, может меняться степень насыщенности информацией, не относящейся прямо к предмету анализа.

При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работали несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После презентаций результатов работы всех групп над предложенной практической ситуацией преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итоги.

Обучающимся обычно задается ряд вопросов для анализа и обсуждения предложенной практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на прояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п. Примеры вопросов для анализа:

В чем состоит основная проблема? Какие еще проблемы вы можете выделить в представленной ситуации?

Можно ли ее(их) решить в данных условиях?

Какие возможны пути решения выявленных проблем?

Какие этические, юридические или моральные затруднения возникают или могут возникнуть в процессе решения выявленных проблем?

Какие направления деятельности вы бы могли предложить для повышения конкурентоспособности фирмы?

Как вы оцениваете поведение руководителя в данной обстановке? Как бы вы поступили на его месте?

Каковы, по вашему мнению, причины, побудившие такого-то работника к таким-то действиям? Каковы могут быть последствия?

Какая информация необходима для решения данного вопроса? Какой набор процедур вы бы использовали, чтобы получить необходимую информацию?

Какие выводы можно сделать из проведенного анализа?

Порядок работы над практической ситуацией (case-study)

Ознакомление с ситуацией.

Выявление проблем.

Анализ имеющейся информации.

Уточнение выявленных проблем и определение степени их значимости.

Анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой ситуации (SWOT-анализ).

Формулирование альтернативных решений.

Оценка предложенных альтернатив.

Подготовка решений по итогам рассмотрения практической ситуации.

Презентация результатов проведенного анализа.

Обсуждение выступлений и подведение итогов проведенного анализа с участием преподавателя.

Рекомендации для слушателей

Правила работы по методу case-study

Практическое использование кейсов при обучении студентов требует соблюдения некоторых принципов, связанных с порядком анализа ситуации:

При чтении описания кейса необходимо определить проблему и установить, на каком уровне принимается решение.

Рекомендуется перечислить факты, данные в описании ситуации, и установить, что уже известно и что требует уточнения или определенных допущений.

Следует написать все возможные альтернативные решения, которые могут быть приняты в данной ситуации.

Необходимо как можно шире применять известные теории и уже пройденный учебный материал при формулировании альтернатив, их анализе и выборе окончательного решения.

Результаты работы могут быть представлены в письменной форме (если решение представляется как индивидуальное) или в форме устной презентации от лица команды (если используется групповая форма работы) с подготовкой плакатов (если это необходимо), разделением функций между участниками группы (содоклады) в зависимости от задач, решаемых ими в ходе анализа проблемы, содержащейся в описании практической ситуации.

Таблица 3

Плюсы и минусы работы по методу case-study

При анализе практических ситуаций у обучающихся наиболее часто встречаются следующие ошибки:

пытаясь разобраться в обилии предложенной информации, слушатели тонут в ней, не могут выделить главное;

ситуация рассматривается в слишком узкой перспективе, при этом проблема неоправданно сужается либо вовсе теряется;

слушатели формулируют план действий, не завершив анализа ситуации.

Для проведения письменного анализа практической ситуации (что чаще всего имеет место при контроле уровня усвоения) можно использовать специальную форму, содержание которой будет определяться сложностью ситуации.

Баскет-метод

Баскет-метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (письма, докладные записки, телефонограммы, факсы, отчеты и т.п.) и предпринять по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты разных людей, незапланированные встречи и т.п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация являются наиболее существенной и на основании этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (служебные или докладные записки, приказы, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Обычно учащиеся работают с деловыми бумагами индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.

Данный метод развивает у слушателей способность к анализу, к отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения различных проблем. Преимуществом этого метода является высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основании имеющейся информации.

«««

В практике работы учебных центров, институтов повышения квалификации, бизнес-школ и других учебных заведений, работающих в системе бизнес-образования, доля использования разных методов существенно различается.

Так, в Центре по изучению функций управления предприятием (Италия) доля разных методов обучения в учебном процессе составляет:

лекции – 25%;

разбор практических ситуаций – 40%;

деловые игры – 15%;

ролевые игры – 5%;

групповые дискуссии – 10%;

имитационные упражнения, моделирующие основные элементы профессиональной деятельности – 5%.

Международный институт повышения квалификации руководящих кадров в Женеве (10-месячный курс, 8-недельная программа):

лекции – 45%;

разбор практических ситуаций – 30%;

деловые игры – 10%;

поездки на предприятия – 15%.

Кроме того, слушатели выполняют проектные работы с учетом тех задач, которые стоят перед руководителями этого уровня.

Американская ассоциация по управлению (4-недельный курс):

лекции – 30%;

разбор практических ситуаций – 10% (для действующих руководителей до 90% времени);

тренинг сензитивности (в группах по 12 человек) – 9%;

управленческие игры (в группах по 12 человек) – 35%;

ролевые игры (в группах по 12 человек или весь поток) – 10%

Очная программа МВА в Манчестерской школе бизнеса:

лекции – 25%;

разбор деловых ситуаций – 20%;

работа по проектам – 35%;

консультации – 10%;

письменные работы – 10%.

Методы профессионального обучения

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К наиболее распространенным методам профессионального обучения относятся:

обучение на рабочих местах;

наставничество;

стажировки;

рабочая ротация.

Обучение на рабочем месте

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график и ритм работы.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение на рабочем месте в сети ресторанов Макдоналдс

Обучение, организуемое для новичков, поступающих на работу в рестораны Макдоналдс, проходит в следующем порядке. Все новые работники получают учебник члена команды, который описывает условия работы и рабочие требования, включая основную информацию по вопросам обучения: значение обучения для компании и порядок его проведения. Каждый член команды получает пособие по обучению рабочим навыкам и личную учебную карточку, где отмечаются виды работ, в которых достигнут требуемый уровень квалификации.

После трехчасовой вводной процедуры, включающей ознакомление с правилами соблюдения гигиены, техники безопасности и с требованиями к рабочей одежде, новых работников знакомят с преподавателями. Преподаватели – это опытные работники сети ресторанов Макдоналдс. Ученики также проходят дополнительный инструктаж с менеджером ресторана о том, как работать с пособием и с учебником. В типичном ресторане с численностью персонала в 50 человек команда преподавателей состоит обычно из 5 человек.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Подготовка к обучению на рабочих местах

Обучение на рабочих местах как особое направление работы с персоналом должно отвечать всему комплексу требований, предъявляемых к персонал-технологиям. При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить на следующие вопросы:

Обеспечение поддержки в реализации учебных программ как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей.

Подготовка положений, инструкций, определяющих регламент работ в этом направлении, и меры по стимулированию труда преподавателей и наставников.

Обеспечение и поддержание должной заинтересованности обучающихся на время обучения (уровень оплаты, стипендии, льготные нормы и др.)

Проведение на предприятии через радио, многотиражку, плакаты, буклеты и т.п. постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника.

Обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Организация обучения на рабочих местах

Как показывает опыт лучших российских компаний, эффективная организация обучения на рабочем предполагает учет следующих условий:

разработка и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур при подведении итогов обучения;

регулярное (допустим, раз в квартал или раз в полугодие) рассмотрение вопросов обучения на рабочих местах на совещании у высшего руководства;

проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников, работающих в системе обучения на рабочих местах;

проведение регулярных совещаний для обмена опытом среди преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочих местах (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

Наставничество

Цель обучения – научиться обходиться без учителей.

Э. Хаббард, американский писатель

Обучение на рабочем месте часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем месте. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело у нас в стране особенно широкое распространение. В условиях, когда на крупные предприятия широким потоком шли выпускники средних школ, профессионально-технических училищ и техникумов, предприятиям было необходимо располагать достаточным числом работников, способных выполнять функции наставников.

На многих российских предприятиях в 90-е годы наставничество из-за недостаточных возможностей финансирования и резкого сокращения притока новых работников пришло в полный упадок. Однако сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых работников. В этих условиях появляется потребность в возрождении наставничества и повышении внимания к нему. И действительно, в настоящее время наблюдается явное возрастание внимание к этому направлению работы.

Наставничество как персонал-технология пока еще отработано явно недостаточно, и некоторые предприятия пытаются возрождать работу в этом направлении на основе документов и положений, относящихся еще к 70-80-м годам.

Пример из практики компаний-лидеров

Наставничество (коучинг) в ведущих западных компаниях

Пятнадцать лет назад руководящие работники компании «Шеринг-Плау», производящей медицинские препараты и оборудование, стали брать шефство над молодыми сотрудниками. От этой системы выигрывает вся компания, заявляет генеральный директор канадского филиала «Шеринг-Плау» Дэвид Стаут. «Мы хотим, чтобы люди, которых мы принимаем на работу, добивались успеха, — говорит он. — Наставничество содействует этому».

В последнее время Институт Наставничества в Ванкувере (Канада) осуществляет свои программы в десятках корпораций, включая «Хьюлет-Паккард», «Кодак» и Лаборатории реактивного движения. Цель этих программ — показать суть наставничества, которая заключается в том, что люди передают свои знания в личном общении.

На Ford Motor действует программа Executive Partnering Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым они прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Этот метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Разной бывает и сама техника наставничества. Например, в одной из российских художественных школ обучение технике акварели происходит в процессе совместной работы учителя и ученика над одним и теми же заданиями, когда ученик может видеть, как преподаватель решает конкретные задачи, как преодолевает те или иные затруднения. Благодаря такому варианту наставничества ученики достигают очень высоких результатов.

Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере, а в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

В качестве примера хорошей организации системы наставничества можно рассмотреть один из разделов программы подготовки менеджера магазина в торговой компании Marks & Spenser. Наиболее существенным компонентом всей системы обучения является программа наставничества: она дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Пример из практики компаний-лидеров

Программа подготовки менеджера магазина торговой компании Marks & Spenser

Подготовка торговых менеджеров в основном осуществляется методом наставничества с прикреплением обучаемого к различным службам и конкретным работникам.

Название курса обучения: "Управление продажами". Он рассчитан на 16 - 18 месяцев. Первый этап – ознакомительный – длится 6 месяцев, второй – основной – от 8 месяцев до 1 года. Основное содержание курса:

ОЗНАКОМЛЕНИЕ С МАГАЗИНОМ

Прикрепление к наставнику – продавцу текстильных, швейных и трикотажных изделий. Ознакомление со складом магазина и подсобными помещениями. Вводное ознакомление с центральным офисом - 4 недели.

ОТДЕЛ ТЕКСТИЛЬНЫХ, ШВЕЙНЫХ И ТРИКОТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Прикрепление к заведующему отделом. Курс "Менеджер отдела текстильных, швейных и трикотажных изделий» в региональном отделении и курс "Основы управления" в региональном отделении – 5 недель. Работа в качестве менеджера этого отдела - 8 недель.

ОТДЕЛ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к продавцу, а затем к менеджеру отдела. Курс "Менеджер отдела продовольственных товаров" в региональном отделении - 3 недели. Работа в качестве менеджера в одной из секций отдела с полным объемом обязанностей - 7 недель.

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС

Изучение разных отделов, методов работы, основных систем, процессов и процедур. Прикрепление к  директору магазина - 1 неделя. Прикрепление к заместителю директора магазина по кадрам. Особое внимание уделяется анализу состава персонала и фонду зарплаты, использованию торгового персонала, повышению профессионального мастерства сотрудников, кадровой политике, социально-бытовым вопросам, контролю использования рабочего времени, контролю санитарно-гигиенического состояния - 4 недели.

ОТДЕЛ ТЕКСТИЛЬНЫХ, ШВЕЙНЫХ И ТРИКОТАЖНЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к заведующему отделом. За время прикрепления должен быть выполнен анализ работы отдела (углубленная проверка всех аспектов деятельности): планирование размещения и выкладки товара, контроль за сохранностью товара (предотвращение потерь и хищений), мероприятия внутримагазинной рекламы, проверка контроля качества товара - 12 недель. Прикрепление к заведующему складом магазина - 2 недели. В это же время прослушивается курс "Основы управления" в центральном офисе.

ОТДЕЛ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ

Прикрепление к заведующему отделом. За время прикрепления должен быть выполнен анализ работы отдела: закупка продовольственных товаров, проверка контроля качества товаров, утренняя приемка товара. Прикрепление к директору магазина. Регулярная помощь в выполнении повседневных обязанностей. В это же время прослушивается курс "Некоторые аспекты управленческой деятельности" в центральном офисе - от 4 до 8 недель.

В своей основе учебные программы для кандидатов на различные руководящие должности в магазине и в центральном офисе очень сходны между собой (закупка товара, распределение, технические службы и пр.), хотя продолжительность этапов у каждой программы своя.

Программы, предусматривающие прикрепление к наставникам, вовсе не ограничиваются периодом начального обучения и подготовки персонала. На любом этапе служебной карьеры любого сотрудника могут прикрепить к наставнику или к определенному отделу, службе и даже к сторонней организации.

Одним из средств, используемых в работе наставника, является инструктаж подопечного. Ниже приводится ряд рекомендаций по инструктированию работников.

Советы для наставника

Чаще находите повод для похвалы и реже критиковать. Если все-таки приходится критиковать, то критика должна быть конструктивной.

Повышайте у своих подопечных интерес к выполняемой работе, постарайтесь донести до них важность и ответственность их труда.

Инструктаж должен указывать не только на то, ЧТО следует исправить или сделать иначе, но и на то, КАК это должно быть сделано.

Ваша задача – донести до подопечного не только детали, тонкости выполнения работы и секреты профессионального мастерства, но и требования, которые предъявляются к его рабочему поведению (требования к дисциплине, к соблюдению требований техники безопасности, необходимость проявления инициативы, ответственности, самостоятельности и т.п.).

Трудно ожидать реальные изменения в работе, если работнику не предоставить возможность самому попрактиковаться в осваиваемых им навыках, методах и подходах. Иногда стоит пойти на риск, но дать возможность подопечному самому выполнить важное задание от начала до конца.

Не следует слишком большие внимание уделять редко встречающимся, нетипичным ситуациям.

При каждом удобном случае концентрируйте внимание на поиске путей улучшения работы.

Не пытайтесь охватить сразу несколько разных навыков, или дать слишком большой объем информации, так как это усложнит восприятие новых знаний.

При оценке прогресса, достигнутого подопечным, подведите итоги и согласуйте порядок действий до следующего встречи.

Формируйте у подопечных настрой на высокую самоотдачу в работе.

Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества

Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

 Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Сегодня во многих российских организациях уже увидели, что без возрождения работы наставников хотя бы на том уровне, на каком она была в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой – несомненно, будут найдены и новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, несомненно, обладает рядом преимуществ перед другими методами обучения.

Плюсы наставничества:

Возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения;

Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника;

Наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения;

Широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

Поскольку наставник не освобождается от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы;

Нормальный процесс наставничества может быть нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.

Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из методов закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких недель до одного года.

Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых компаниях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Примером ротации является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Особенно широкое распространение рабочая ротация как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней приобрела в Японии. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а менеджеры проходят через все направления деятельности организации.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. В результате полномасштабной программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

Позитивное влияние рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, - даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

Повышение ценности людских ресурсов;

Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.

«««

Ниже в таблице 5 приведена сравнительная характеристика основных методов обучения в отношении к важнейшим принципам обучения и основные сферы их применения.

Таблица 4

Сравнительная характеристика основных методов обучения

Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве решающего аргумента могут выступать итоги аттестации, говорящие о том, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.

Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения, может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.

Ниже в таблице 6 приведены факторы, которые следует учитывать при выборе программ и методов обучения.

Таблица 5

Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения

Определение форм и методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие, как лекции, кино- и видеофильмы, видеозаписи и программированное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными. Такие дорогостоящие методы, как компьютерное обучение, имеет смысл использовать лишь при большом числе обучающихся и длительном использовании.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении.

Выбор тех или иных методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие, как лекции, кино- и видеофильмы, видеозаписи и программированное обучение, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, поведенческое моделирование, ролевые игры и наставничество, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве Стоимость обучения случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 - 4 подопечными.

Большинство методов обучения можно использовать в небольших группах, но дорогостоящие методы, такие, как, например, компьютерное обучение, окупаются лишь при большом числе обучающихся и длительном использовании.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет его стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении.

Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения. Например, руководство компании "Сименс" считает, что проводить корпоративные тренинги с привлечением стороннего преподавателя для нее дорого. "И мы ищем способы сократить расходы, - говорит А. Ботин, руководитель отделения системной интеграции и профессиональных сервисов компании Siemens Business Services в России. - Например, обучение через Интернет. Но для специалистов по продажам просто необходимы тренинги. Прежде они проходили только в очной форме, потом познакомились с видеотренингами на компакт-дисках"