Глава 7. Оценка эффективности учебных программ

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. "Если мы посылаем людей на учебу, то мы в ответе за истраченные финансовые ресурсы", - говорит Борис Резапов, директор по персоналу фирмы «Нутриция»:

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Российские же руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.

Почему конкретная программа обучения не дает желаемого результата? Может быть, эта программа не соответствует стратегии и специфике работы компании. Может быть, результаты обучения не востребованы самой организацией. Может быть, обучение плохо организовано. Выяснить это можно, только оценив эффективность учебной программы. А нет оценки – нет и возможности определить, насколько успешны были старания преподавателей, проводивших обучение, в чем польза от этого обучения для организации и имело ли смысл тратить на него деньги.

Зачем надо оценивать эффективность учебных программ

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Критерии и методы оценки эффективности обучения

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

мнение обучающихся;

усвоение учебного материала;

поведенческие изменения;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Рассмотрим эти критерии.

Мнение обучающихся

Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях. Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:

содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);

качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);

общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);

степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

Насколько полезной для вас была эта программа?

Насколько интересным было обучение?

Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.

При выяснении мнений слушателей могут быть использованы как закрытые, так и открытые вопросы:

Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ на поставленный вопрос либо выбор из имеющихся альтернатив.

Примеры.

Понравилась ли вам программа обучения?

Да      Нет      Не знаю

Посоветовали бы вы своим коллегам пройти подобное обучение?

Да      Нет      Не знаю

Насколько эффективным, по вашему мнению, было обучение? Отметьте галочкой (þ)нужный вариант ответа:

Очень эффективно

Средняя степень эффективности

Низкая эффективность

Открытые вопросы, предлагающие слушателям выразить свое мнение в свободной форме.

Примеры.

Что именно в предлагаемом курсе показалось вам наиболее интересным?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Что из изученного вы сможете использовать в своей работе?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

Другой метод изучения мнения обучающихся – проведение интервью (тотального или выборочного, стандартизованного или в свободной форме).

Еще одним ценным источником информации об отношении слушателей к учебному курсу (программе) может быть неформальное общение с учащимися и наблюдение за ними как во время занятий, так и в перерывах и после окончания занятий. Замечания, комментарии, вопросы, задаваемые во время перерывов или в конце дня, обычно отражают общее отношение слушателей к преподавателю и к содержанию курса.

Усвоение учебного материала

Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:

Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?

Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?

Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения.

Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы. Рассмотрим основные виды вопросов, используемых для оценки знаний, и требования к ним.

1. Открытые вопросы. Открытый вопрос предполагает развернутый ответ, без каких-либо альтернатив или ограничений. Например:

Дайте определение понятия "мотивация".

Каковы преимущества и недостатки группового принятия решений?

Если вопросы сформулированы достаточно четко и конкретно, то ответы на них оценить достаточно легко. Недостаточно четкая формулировка вопроса может повлечь за собой пространные ответы учащихся и может привести к не слишком объективной оценке знаний учащихся. Всем, наверное, приходилось встречать во время учебы в институте студентов, которые умели "заболтать" любого преподавателя, не зная при этом практически ничего.

2. Вопросы с множественным выбором. Например,

 Какой из нижеперечисленных городов является столицей Австралии? (отметьте галочкой þ свой выбор)

Мельбурн

Сидней

Канберра

Аделаида

Требования к формулировкам вопросов с множественным выбором:

Вопросы должны касаться существенных моментов оцениваемого материала.

Вопросы должны быть сформулированы четко и ясно.

Вопросы не должны быть перегружены нерелевантными (не относящимися к делу) деталями.

Все варианты ответов должны быть одинаково правдоподобными.

Среди всех вариантов должен быть только один правильный или несомненно лучший ответ.

Вопрос не должен содержать отрицания.

В ответах не должно быть подсказок. Для этого избегайте:

фраз из учебника,

слишком длинных предложений,

использовать в ответах ключевые слова из вопроса,

формулировки, явно противоположные правильному ответу.

3. Закрытые вопросы. Например:

Согласны ли вы со следующими утверждениями ( отметьте галочкой þ вариант ответа, соответствующий вашему мнению)?

Кружки качества появились впервые в Японии      c ДА

   c НЕТ

Ф. Тейлор предложил первую теорию мотивации труда.  c ДА

   c НЕТ

Утверждения, предлагаемые в закрытых вопросах с альтернативами "да – нет" должны охватывать только одну мысль. Например, утверждение типа "Фредерик Тейлор считается отцом научного управления, сформулировавшим первую теорию мотивации труда", будет явно некорректным, поскольку первая часть этого утверждения является верной, а вторая – нет.

К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью – зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину.

Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования – в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.

Проектная работа как форма оценки усвоения

На наш взгляд, наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала для системы бизнес-образования является подготовка слушателями проектных работ. При этом разрабатываемые слушателями решения насущных проблем предприятия позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить его на практике. Хотя такие самостоятельные работы, выполняемые слушателями по итогам обучения, являются все же учебными, часто они содержат очень интересные предложения и подходы, реализация которых может дать значительный экономический эффект.

Интересный подход использован на ООО "Хрустальный завод" в Гусь-Хрустальном. Дипломные работы, выполненные слушателями по завершению курса обучения, здесь были направлены на решение реальных проблем предприятия. Вот некоторые темы дипломных работ:

Совершенствование системы материального стимулирования работников заводоуправления;

Организация продажи продукции завода через INTERNET;

Организация соревнования "Золотой фонд";

Изыскание внутренних резервов по экономии энергоресурсов на предприятии;

Улучшение системы контроля учета за движением продукции в цехе №4;

Разработка и внедрение методов компьютерного проектирования (дизайна) стеклоизделий;

Разработка мероприятий, направленных на достижение максимальной прибыльности цеха № 5;

Разработка мероприятий по обеспечению максимальной прибыльности профилактория.

При этом следует отметить, что защита дипломных проектов проходила в условиях, когда частично наработки слушателей уже были реализованы в производственной практике завода.

Поведенческие изменения

В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению – овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения – уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.

Рабочие результаты

Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.

Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).

Эффективность затрат

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П х N х V х K - N х З,

где П - продолжительность программы (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.);

К – коэффициент прироста результативности в результате обучения:

З - затраты на обучение одного работника (долл.).

Пример из практики компаний-лидеров

Оценка эффективности в компании «Моторола»

В компании "Моторола" оценка эффективности обучения является обязательной для продолжения финансирования программ обучения. "Моторола" в 80-е годы находилась на грани банкротства. Условия производства диктовали прежде всего необходимость развития человеческих ресурсов для повышения качества продукции и усиления конкурентоспособности фирмы. В марте 1986 года был открыт "Центр непрерывного образования", еще ранее - "Центр подготовки и образования". Экономический эффект за два первых года составил 7 млн. долл. Помимо того, положительный эффект определялся увеличением на 23% обеспеченности производства квалифицированными ремонтниками и ростом поступления заказов от новой клиентуры на 79%.

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

В таблице 7 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.

Таблица 6

Показатели эффективности обучения и методы их расчета

По материалам: Donald J. Ford, “Benchmarking HRD”, Training and Development Journal, June 1993, p. 39

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также  кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "…очень часто непонятно, почему какой-то отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Статистический анализ в оценке эффективности обучения

Грамотно проведенный статистический анализ различных показателей деятельности организации в течение достаточного длительного периода времени может дать много ценной информации. Сколько работников из числа прошедших обучение получило повышение по службе? Сколько осталось работать в той же должности? Изменяются ли какие-то показатели эффективности труда у работников, прошедших учебу? Являются ли эти изменения статистически значимыми? Ответы на эти вопросы и многие другие вопросы помогут лучше понять ситуацию в сфере обучения персонала, позволят выявить программы или направления обучения, дающие наибольшую отдачу, отказаться от неэффективных или устаревших. И что также является немаловажным – такой анализ дает очень сильные козыри на руки специалистам, которым приходится обосновывать полезность обучения и обоснованность затрат на него.

«««

В таблице 8 представлены основные элементы технологии оценки эффективности обучения.

Таблица 7

Технология оценки эффективности обучения: основные элементы

Пути повышения отдачи от обучения

Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:

структурная реорганизация работы;

содержательное насыщение работы;

изучение и использование опыта других организаций.

Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Содержательное насыщение работы. Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.

Изучение и использование опыта других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы.

Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

8. Обучение руководителей

Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители – это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей часто бывают роковыми для их организации. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение руководителей на фирме «Хенкель»

На немецкой фирме «Хенкель», на предприятиях которой к началу 90-х годов было занято 16,7 тыс. человек, в течение года проводится около 130 семинаров, обучением охватывается 1200 молодых руководителей. На проведение таких семинаров выделяется 660 тыс. марок. Составлением программ семинаров и подбором преподавателей занимаются специалисты отделов обучения в сотрудничестве со специалистами коммерческих и научно-технических подразделений.

Одновременно производственные корпорации и фирмы уделяют серьезное внимание повышению квалификации управленческих кадров. Поставлена задача, чтобы каждый руководитель в течение года прошел обучение в двух семинарах. Действующие 600 руководящих работников фирмы направляются на специализированные курсы при университетах и в частные бизнес-школы, на что выделено почти миллион марок. Для проведения обучения руководителей используются и возможности академии при ассоциации работодателей. Здесь руководящие кадры компаний и фирм учатся оценивать происходящее в глобальной перспективе.

В целом на многих фирмах ФРГ затраты на обучение управленческих кадров достигают 1,5-2,5 процента от оборота. В наукоемких производствах на эти цели расходуется до 4-5 процентов. На подготовку молодого управленческого работника выделяется до 150 тыс. марок, в последующем же на повышение квалификации и пополнение его знаний расходуется до 25 тыс. марок в год. Каждый руководящий работник в среднем ежегодно посвящает обучению до 4 недель рабочего времени.

Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента, а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.

Главная причина такого положения дел состоит в том, что для ведения бизнеса и руководства людьми пока еще не существует такой же стройной системы обучения, как при подготовке инженеров, врачей и других специалистов. Если молодой человек захочет стать адвокатом, врачом или архитектором, он должен пройти специальный курс обучения (как правило, не менее четырех лет) и получить диплом, сертификат, лицензию или другой документ, подтверждающий его квалификацию и дающий право заниматься данным видом деятельности. В то же время большинство руководителей никто и никогда не учил тому, как руководить подразделением, предприятием и людьми, работающими под их началом.

Часто высказывается мнение, что опыт – «сын ошибок трудных» - для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: "Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте". Правы ли они?

Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: "Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть"? Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом «искусство ведения бизнеса» или «искусство руководства».

В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: «Не знаю, не пробовал…» - отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков – будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, – абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать – а вдруг у них получится?

Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным… Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.

В бизнесе многие начинают работать, обладая незначительными знаниями и усваивая разрозненные отрывки сведений от своих коллег. Иванов учился у Петрова, Петров - у Сидорова. А все, что знает Сидоров, можно записать на почтовой марке: «Покупай подешевле – продавай подороже!» Вот и вся наука. Результатом являются ошибки, разорительные для организации. Хорошо сказал по этому поводу английский историк Томас Карлейль: «Опыт – самый лучший учитель, только плата за обучение слишком высока».

В связи с этим вспоминается пример из работы реальной торговой компании, «очень выгодно» закупившей партию принтеров. Когда принтеры поступили в магазины, выяснилось, что на них нет никакого спроса. Они устарели. Все склады были забиты ими, и руководство не могло придумать, куда же деть «это старье», которое никто не берет даже по оптовой цене. Почему такое случилось? Конечно же, потому, что было принято неверное решение, обусловленное недостатком знаний, отсутствием умения анализировать рынок и желанием «купить на грош пятаков». Соответствующее обучение работников компании, принимающих решение о закупках, могло бы предотвратить ошибки такого рода.

Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: "Время учиться для меня прошло". Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в 17 веке: «Знание само по себе есть сила», никогда не устареют.

Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни, и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.

Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако, если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.

Эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства. Конечно, не все люди могут работать в должности руководителя, но полагаться исключительно на талант сегодня невозможно.

Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления:

Правильное определение целей и стратегии фирмы;

Изучение методов принятия эффективных управленческих решений;

Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными;

Изучение социальных аспектов управления.

Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:

Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.

Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям – это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Руководство в своей основе является скорее практическим искусством, чем чисто интеллектуальным процессом, поэтому академическое обучение не слишком подходит для подготовки руководителей. Успех в руководстве меньше имеет отношение к рациональному мышлению и логическому анализу, чем обычно принято считать, а гораздо сильнее связан с такими не поддающимися жесткой регламентации элементами, как видение, творческий подход, ценности и установки.

Именно ценности и установки руководителей являются теми ключевыми факторами, которые определяют в конечном счете конкурентоспособность организации. Ценности и установки лежат в основе оценок рабочей ситуации, выбора решений, определения курса действий. Кстати, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления" показано, что наиболее успешными как раз являются компании, процесс управления в которых опирается на четко сформулированные, понятые и поддерживаемые персоналом ценности. Именно разделяемые персоналом ценности и составляют основу организационной культуры компании.

Можно утверждать, что эффективность организации больше связана с ее культурой, чем с системой формальных правил. Отсюда главная задача в сфере обучении руководителей – не только пригласить лучших преподавателей, чтобы те передали им определенную сумму знаний, рассказали о современных тенденциях и опыте работы других компаний. Не менее важной будет еще одна задача – формирование желательных ценностей и установок. Это реализуется через создание на занятиях особого духа – духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых способов и подходов в работе.

Возможно, самая главная задача управленческого развития – такие изменения взглядов руководителей на свою работу, которые позволяют добиваться им более высоких результатов при тех же условиях и ресурсах. Установки, ценности и убеждения являются в решении этой задачи, без сомнения, не менее (а иногда и более!) важными, чем знание теорий и правил, положений, конкретных фактов и методов. Это становится понятно, если рассматривать руководство как деятельность, призванную максимально полно использовать потенциал подчиненных для решения задач, поставленных перед ними руководителем. Готовность подчиненных к сотрудничеству, к высокой самоотдаче в работе решающим образом зависит от стиля управления, определяющегося установками руководителя. Поэтому задача формирования, воспитания, развития новых установок, отвечающих возросшим требованиям, предъявляемым к современному руководителю, выходит на первый план.

Цели и содержание обучения руководителей

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие:

Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).

Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).

Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «вредных» элементов, достижение нового уровня понимания рабочих задач.

Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.

Особенности обучения руководителей

Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей:

Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно, техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.

Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.

Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.

Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.

Принципы обучения руководителей

В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Многие компании столкнулись с тем, что на старом багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможно не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, успешная реализация стратегии компании.

Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня многие российские компании определяют набор требований к руководителям, используемых при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя их "управленческими компетенциями". Эти требования должны быть тесно увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций управленческого состава является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Особого внимания требуют вопросы, относящиеся к теме «Управление людьми». Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании определяется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.

Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. «Период полураспада компетентности», то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50-60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет, в зависимости от сферы деятельности компании, от трех до пяти лет, и будет все больше сокращаться по мере научно технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.

Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.

Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей – изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения – способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа – духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.

Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей – это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.

Высокий уровень рабочих показателей руководителей – это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков; это и результат действия установок. А по большому счету, и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более эффективные решения в своей повседневной практике.

Изменение установок руководителей

Задача формирования установок является крайне сложной, поскольку система ценностей и приоритетов создается у человека в процессе всей его жизни, и перестроить ее только с помощью лекций, увещеваний или советов практически невозможно.

Как же формируются установки, определяющие те ориентиры, приоритеты, на основе которых руководитель воспринимает рабочую ситуацию и строит свои взаимоотношения с подчиненными, коллегами и вышестоящим руководством?

Известно, что изменения происходят только тогда, когда человек готов к ним и заинтересован в их реализации. Это означает, что если мы хотим добиться от руководителей нового отношения к работе, они должны осознать потребность в изменениях и захотеть меняться в нужном направлении.

Формирование желательных установок и нового отношения к делу требует, с одной стороны, понимания того, как мы будем «создавать» у руководящего состава организации мотивацию к изменениям, а с другой стороны – разработки механизма, обеспечивающего реализацию этих изменений. Многие полагают, что достаточно указать человеку на его недостатки, проблемы, пробелы или какие-то ошибки, чтобы у него возникла готовность изменяться и чтобы он принял советы и указания другого человека (руководителя, консультанта, преподавателя, инструктора или наставника.) как руководство к действию. Если мы имеем дело с недостатком знаний, то такой подход действительно может сработать. Молодой руководитель может увидеть при помощи консультанта или преподавателя, что ему нужны дополнительные знания по экономике, маркетингу, методам производства, управлению людьми или другим направлениям, что вызовет у него стремление восполнить этот пробел через очное или заочное обучение в высшем учебном заведении, на курсах повышения квалификации, участие в специализированном семинаре или занятия в библиотеке и чтение специальной литературы.

Однако когда мы имеем дело с установками, указание человеку на их ошибочность или на необходимость изменения воспринимается по-другому. Установки обычно тесно связаны с представлениями человека о себе и проявляются в стабильном, типичном способе взаимодействия с другими людьми. Указание на необходимость изменения установок, определяющих действия и поведение человека в определенной области, не только предполагает определенную критику представления работника о себе, но также может угрожать стабильности его рабочих взаимоотношений. Поэтому требование изменить свои установки, свой подход к работе, свое отношение к делу обычно воспринимается человеком как угроза его личности и положению в организации, что приводит к возникновению сопротивления или в лучшем случае лишь к временным, краткосрочным изменениям. Программы управленческого развития, которые игнорируют это психологическое сопротивление изменениям установок, скорее всего не будут оправдывать возлагаемых на них надежд, вне зависимости от того, какое внимание будет уделяться демонстрации нового желательного поведения и отношения к работе.

Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую трехэтапную модель процесса изменения установок:

«размораживание»;

изменение;

«замораживание».

Рис. 2. Модель процесса изменений

Человека, находящегося в стабильном состоянии, можно сравнить с глыбой льда, изменить форму которой довольно непросто. Но если эту глыбу растопить, то вода будет принимать форму того сосуда, в который она налита. Повторное замораживание решает задачу закрепления новой формы, то есть полученных изменений.

«Размораживание»

 «Размораживание» – это изменение сил, действующих на индивида таким образом, чтобы его стабильное состояние равновесия нарушилось в достаточной степени для мотивации его к принятию и усвоению нового и создания готовности к изменениям.

Состояние стабильности (рис. 3а) является довольно устойчивым. «Размораживание» установок, находящихся в стабильном «замороженном» состоянии, требует, как и размораживание глыбы льда, значительных затрат энергии.

Процесс изменений можно рассматривать также как простую сумму сил, действующих в противоположных направлениях. Изменения будут отсутствовать не только тогда, когда у человека нет потребности к изменению или нет внешних вил, заставляющих его изменяться (требования руководителя, указания консультанта, преподавателя, инструктора и пр.). Мы не сможем добиться никаких изменений и в том случае, если силы, направленные в сторону изменений, будут уравновешены силами, направленными в противоположную сторону (рис. 2а). Тормозить изменения может естественный страх перед новым, недоверие руководству, привычка и т.п.

сопротивление                                                         изменение

а) Стабильное состояние

         сопротивление                                                               изменение

б) «Размораживание»

                       сопротивление                                            изменение

в) «Размораживание»

Рис. 3. Способы вызвать «размораживание»

«Размораживание» может быть осуществлено либо через увеличение давления в сторону изменений (рис. 2б), либо через уменьшение сопротивления изменениям (рис. 2в). Таким образом, заставить человека измениться мы можем двумя способами:

Увеличение давления в сторону изменений. Давление в сторону изменений может быть повышено через усиление требовательности со стороны руководства. Этот путь является самым понятным и самым привычным и распространенным. Но есть и другой путь – показать низкую эффективность или полную несостоятельность привычных установок, привычных подходов к работе. Это можно сделать, поместив работника в новые (или специально созданные) условия и показав ему, что привычный способ решения проблем, старая система приоритетов в данной ситуации не помогает. Руководитель вынужден искать новые решения, новые подходы.

Уменьшение сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям обычно имеет два источника: внутренний и внешний. Внутреннее сопротивление связано с нежеланием перемен, страхом перед новым, боязнью не справиться с новыми задачами, нежеланием строить новые отношения и т.п. Внешнее сопротивление связано с ожиданиями окружающих в отношении привычного, уместного, «правильного» поведения в данной ситуации.

Отсюда «размораживание» идет эффективнее, если обеспечено:

физическое удаление (изоляция) человека, на чьи установки осуществляется воздействие, от его привычной рабочей рутины и привычных взаимоотношений с другими людьми;

демонстрация неэффективности старых подходов и разрушение старых установок и моделей поведения.

Большинство руководителей, от которых организация ждет развития, не готовы или не способны к изменениям в том виде, как это хотела бы видеть организация, и, следовательно, их установки, подходы, взгляды должны быть "разморожены" для повышения их готовности к изменениям. Человек может очень хотеть измениться, но при этом психологически он часто просто не готов отказаться от старых, привычных и удобных установок и подходов и сменить их на новые установки и подходы, таящие в себе неизвестность и неопределенность.

Основными элементами «размораживания» являются удаление (отмена) всего того, что поддерживает старые установки, и насыщение рабочей среды образцами и примерами новых установок. Рабочая ротация или стажировка на родственном предприятии вполне отвечают этим требованиям.

«Размораживание» предполагает также минимизацию угроз и поощрение любых изменений поведения и установок в нужном направлении. Отсюда становится понятным, что программы обучения или любые другие обучающие или развивающие мероприятия, проводимые внутри организации или на рабочем месте, имеют меньшую вероятность «разморозить» старые установки и подготовить благоприятную почву для формирования новых образцов поведения, чем те программы, которые вырывают работников на какое-то время из привычной рабочей ситуации и закрепившихся формальных и неформальных взаимоотношений.

Могут ли указания руководителя, консультанта, наставника или других людей, информирующие работника о неэффективности старых подходов в работе, «разморозить» его в достаточной мере и мотивировать к изменениям? Вряд ли, поскольку сразу же после получения указаний работник попадает в свою привычную рабочую ситуацию, в которой он привык действовать и реагировать вполне определенным способом, в ситуацию, где другие работники имеют конкретные ожидания в отношении его поведения, и вся рабочая атмосфера поддерживает старые способы поведения и работы.

Есть много специальных методов, которые дают достаточно возможностей для эффективного «размораживания».

Это могут быть учебные программы, проводимые в специализированных учебных центрах. Такие программы на какое-то время вырывают участников из их привычного рабочего окружения, ослабляют действие социальных связей (включая семейные), что дает слушателям возможность лучше осознать содержание своей рабочей (профессиональной) деятельности, четко сформулировать свои цели и приоритеты. Равенство обучающихся («снятие погон») и неформальное общение позволяют избавиться от символических и статусных "поддержек" старых стереотипов.

Очень хорошие результаты дает проведение учебы с так называемым «погружением», то есть с полным отрывом от производства и проживанием вне территории предприятия (в условиях дома отдыха, профилактория или гостиницы), когда обучающихся практически полностью вырывают из привычного круга жизни. Напряженная программа учебы, включающая не только аудиторные занятия, но и внеаудиторные формы деятельности, направленные на создание сплоченной работоспособной команды, захватывает слушателей без остатка и не дает им возможности даже мысленно вернуться к работе, к привычным способам поведения и решения проблем, к привычным взаимоотношениям с подчиненными и другими руководителями.

При проведении обучения на территории предприятия у руководства часто возникает соблазн «выдернуть» кого-то из обучающихся руководителей для решения срочных производственных задач. Такая практика не только лишает руководителей, проходящих обучение, возможности получить предлагаемые знания и навыки в полном объеме, она нарушает процесс обучения, особенно в условиях использования активных методов обучения, когда из-за этого существенно снижается качество групповой работы.

Широкое использование при обучении руководителей методов активного обучения снижает их естественное сопротивление изменениям, подчеркивает ценность экспериментирования, отказа от старых стереотипов и стимулирует их к апробированию новых моделей поведения в безопасной и поддерживающей атмосфере обучения.

Практика ротации молодых руководителей, специалистов и резервистов также может иметь «размораживающий» эффект и тем самым облегчить изменение старых или нежелательных установок. Понятно, что переход на новое место работы, в новые условия «обрубает» многие из старых связей, поддерживающих старые установки. На новой работе руководитель имеет возможность опробовать и продемонстрировать новые виды поведения и новые установки.

Практика прохождения обучения до назначения на новую должность максимизирует выгоды обоих подходов: «размораживание» максимально облегчается, а изменения становятся более глубокими, когда работник после обучения приходит на новое рабочее место, где он не утопает в привычной рутине, когда он не возвращается в ту обстановку, где коллеги, руководители и подчиненные имеют устойчивые ожидания относительно того, как он должен себя вести на работе.

Изменение

В трехэтапной модели процесса изменения установок Эдгара Шайна под изменением понимается указание направления изменений и реальный процесс обучения новым установкам. После того как у обучающихся возникла мотивация к изменениям, могут быть запущены два процесса:

а) подражание примеру других людей, копирование их взглядов и подходов;

б) самостоятельное нахождение новых путей решения проблем, новых подходов к работе.

Примеры для подражания. Руководство находит в организации или за ее пределами людей, демонстрирующих желательные установки или подходы к делу, и начинает широко пропагандировать их опыт через все доступные средства массовой информации: местную многотиражку, радио, выступления на собраниях, разворачивает программы морального и материального стимулирования работников, проявляющих «правильные» установки. Индивид получает возможность обучаться новым подходам к работе через подражание людям, чье отношение к делу или чьи установки определенным образом поощряются в организации или дают определенные преимущества или выгоды демонстрирующему их человеку. Подражание облегчается, если социальная дистанция и различия в должностном положении между обучающимся и ролевой моделью не слишком велика. Образец для подражания должен быть достаточно близким обучающемуся, восприниматься как похожий на него.

Если обучающиеся не склонны доверять попыткам организации изменить их, если они считают, что изменение пойдет на пользу не им, а какой-то ограниченной группе избранных, то от предложенного «образца для подражания» могут просто отмахнуться как от «засланного казачка», а пропаганда желательных изменений будет рассматриваться как стремление руководства в очередной раз «решить свои проблемы за наш счет» или обмануть.

Самостоятельное нахождение новых подходов. Человек часто осваивает новые установки самостоятельно, когда, попав в новую ситуацию, он обнаруживает, что старые подходы не дают ему возможности решать те задачи, которые ставит перед ним новая ситуация, в то время как положительный результат дают только новые модели поведения и новые подходы. Новые установки являются наиболее простым и доступным способом выработки новых подходов к решению поставленной проблемы. При этом сама ситуация обучения подталкивает слушателей (обучающихся) к обнаружению и использованию новых установок.

Стратегия самостоятельного нахождения слушателями новых подходов к выполнению привычных задач обычно применяется на семинарах с использованием активных методов обучения: ролевых и деловых игр и др. Обучающимся предлагают специально смоделированные ситуации, в которых старые подходы «не срабатывают», например, когда слушатели должны найти новые способы решения хорошо известных управленческих задач (снижение издержек производства, повышение производительности и качества труда и др.) с использованием освоенных в ходе обучения новых подходов, принципов и моделей.

Недавно мы беседовали с нашим знакомым, который стал  руководителем отдела в крупном государственном учреждении. Он обнаружил, что его старые установки, которые приносили успех ранее, когда дело касалось 1-2 подчиненных – постоянный пошаговый контроль, авторитарное руководство, – стали неэффективными в новых условиях, когда число подчиненных достигло 20 человек. Прочитав книгу по управлению людьми и испробовав новые подходы к управлению, он обнаружил, что снижение авторитарного давления на подчиненных, более широкое делегирование ответственности и контроль по конечному результату резко повысили результаты работы отдела.

Для компании, организующей обучение руководителей, важно своевременно определить, какие стратегии стимулирования изменения установок руководителей будут в наибольшей степени отвечать целям организации.

«Замораживание»

«Замораживание» желательных изменений является, без сомнения, самой сложной задачей в процессе изменения установок.

При каких условиях новые установки будут включаться в структуру личности и/или в существующие рабочие взаимоотношения руководителей, что надо сделать для того, чтобы они закреплялись и сохранялись надолго и как создать условия для их закрепления?

Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не всегда используют полученные знания и навыки на практике. При этом они приводят те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов («заедает текучка», вышестоящее руководство не дает работать по-новому и т.п.).

Для любых вновь сформированных установок необходима социальная поддержка. Устойчивые изменения установок руководителей могут произойти только в том случае, если другие работники организации, не только вышестоящие руководители, но и равные по положению и подчиненные, готовы принять эти изменения. Должна возникнуть такая ситуация, когда работники в силу создавшихся условий будут оказывать друг другу поддержку и стимулировать друг друга к использованию новых подходов, поскольку отсутствие такой поддержки создаст новое "размораживающее" влияние (вероятнее всего, в направлении прежних установок, прежних отношений и старых подходов к делу).

Отсюда важнейшая задача, без решения которой невозможно добиться существенных изменений в установках и рабочем поведении руководителей, - это создание в организации условий, которые будут способствовать возникновению климата творчества, укреплению новых установок, выдвижению новых идей и подходов.

Организационный климат, в котором могут быть укоренены и закреплены новые установки, новое отношение к делу, не может быть создан только за счет интеллектуальной (понимание) или даже эмоциональной (большое желание) вовлеченности со стороны высшего руководства, поддерживающего новые идеи и новые установки. Руководство должно не только поставить перед подчиненными задачи, требующие новых форм рабочего поведения, но и принять меры, способствующие тому, чтобы в организации (подразделении) было достаточно работников, прошедших схожее обучение, способных говорить на одном языке, овладевших одним и тем же понятийным аппаратом. По меньшей мере несколько человек в одном подразделении должны пройти одинаковое обучение, и только тогда можно ожидать, что это обучение будет поддержано в реальной профессиональной деятельности и даст заметный эффект. Таким образом, практика, когда организация, комплектуя учебную группу из представителей разных подразделений, направляет на обучение по несколько человек, принадлежащих к одному и тому же подразделению, является вполне обоснованной. Желательно, чтобы на обучение посылались уже сложившиеся команды, то есть группы работников, тесно взаимодействующие в процессе работы. В процесс изменений должно быть вовлечено и высшее руководство, главным образом, для того, чтобы говорить с подчиненными на одном языке и оказывать необходимую поддержку.

Требования, предъявляемые к обучению руководителей

Большой опыт, накопленный в сфере бизнес образования, позволяет выделить основные требования к обучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высоких результатов. Среди них основными являются следующие:

Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения). Новые знания слушатель получает не в готовом виде от преподавателя, а в результате собственной активной познавательной деятельности. Они являются его личным открытием, продуктом его собственных обобщений и выводов; это позволяют даже за то короткое время, которое занимает обучение, разрушить неверные стереотипы и сформировать необходимые установки.

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

Пример из практики компаний-лидеров

Проектная работа на конференциях «Золотого резерва» в компании «Русский алюминий»

С 29 по 31 августа в Москве прошла конференция  золотого резерва компании «Русский алюминий» - «Лидер сегодняшнего дня». Цель конференции – поставить перед сотрудниками, участвующими в программе «Золотой резерв», проблему лидерства и лидерского поведения. В задачи конференции входило рассмотреть максимальное количество аспектов лидерства в повседневной производственной жизни и бизнесе и определить значение лидерского поведения для компании, освоить некоторые навыки лидерского поведения.

В компании имеется достаточное количество светлых голов, которые могут генерировать идеи. Но вся беда, что даже при наличии самой хорошей идеи и отсутствии навыков и умений для создания из идеи проекта, презентации этого проекта, воплощении его в жизнь, идея так и останется идеей и, скорее всего, погибнет, успев только родиться. И именно в первые два дня конференции у резервистов была возможность потренироваться: найти проблему, причем не виртуальную, а вполне реальную, из собственной практики. Преобразовать проблему в проект и предложить этот проект топ-менеджменту компании. Участниками конференции было представлено 8 проектов снижения издержек: от упрощения структуры до мотивации поставщиков. Проекты, которые разрабатывались на конференции, не пропали – участники забрали их с собой для тщательной проработки. Произошла самоорганизация участников в рамках работы с проектами: образовались инициативные группы, включающие сотрудников различных предприятий. Горизонтальная интеграция на уровне среднего менеджмента рассматривается как очень мощный потенциальный инструмент управления. Технически продолжение общения между участниками не составляет труда: электронная почта есть практически у каждого. Появление первых проектов, «идущих снизу», ставит перед руководством компании задачу построения системы их анализа, оценки и внедрения. Здесь существуют различные модели: кружков качества, технических советов и т.д. Служба управления персоналом компании совместно с другими подразделениями сейчас начнет разработку такой системы в «Русском алюминии».

Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

Пример из практики компаний-лидеров

Опыт организации обучения руководителей

Международная консалтинговая организация FGI совместно с партнером по обучению Browning Group используют следующий подход к обучению руководителей: проведение 5 - 6 двухдневных семинаров в течение 6 - 9 месяцев. В процессе обучения формируются сплоченные учебные группы. Члены этих групп не только совместно работают в процессе учебы (в ходе разбора конкретных ситуаций, групповых обсуждений или при выполнении проектной работы), но и совместно оценивают результаты учебы, успехи, достигнутые в освоении новых знаний и умений.

Такой подход к обучению (разбиение учебной программы на несколько этапов и широкое использование групповых методов работы) дает целый ряд преимуществ:

слушатели получают возможность практического применения и закрепления изученного материала, когда после завершения очередного этапа обучения они возвращаются на свои рабочие места;

широкое использование методов групповой работы способствует развитию у слушателей навыков эффективной работы в группе, столь необходимых любому руководителю;

кроме того, руководители, работающие в разных направлениях и в разных организациях, обмениваются опытом друг с другом, устанавливают личные связи, которые могут им пригодиться в дальнейшем.

Обмен опытом. Создание максимально широких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своими удачными находками, подходами, решениями в сфере управленческой деятельности дает им возможность не только обогатить свой опыт, но также и убеждает в правильности собственных подходов и действий. То, чему руководители могут научиться друг у друга, обмениваясь знаниями и опытом, часто не менее важно, чем знания, которые они получают от преподавателя. Когда слушателям приходится высказывать свое мнение, убеждать других, то это, кроме всего прочего, актуализирует потребность в более грамотном овладении такими важными коммуникативными навыками и умениями, как умение слушать, умение убеждать, умение оказывать влияние на других людей, развивает навыки командной работы и т.п. Кроме того, процесс обмена опытом способствует более ясному пониманию политики и стратегии организации и осознанию того вклада, который руководитель и руководимое им подразделение вносят в достижение общей цели.

Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в 4 - 6 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны за отведенное время (от нескольких часов до нескольких месяцев) проработать и дать предложения по ее решению.

Проектная работа входит в число основных принципов обучения руководителей, так как она решает следующие важнейшие задачи:

Оценка эффективности проведенного обучения. По сути дела, это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему слушатели научились за время обучения.

Конечно, есть и другие способы оценить эффективность проведенного обучения. Как уже говорилось, можно спросить мнение слушателей. Но даже если слушателям и понравилась программа, и даже если они считают ее полезной, где гарантия того, что обучение может принести какую-то реальную пользу для организации? Не всегда интересное оказывается полезным, и не всегда то, что кажется полезным, используется на практике.

Можно устроить слушателям экзамен или зачет. Но и тут опять перед нами встает та же проблема: а смогут ли и будут ли слушатели использовать на практике то, что после курса обучения им кажется понятным и полезным?

Наш опыт показывает, что проектная работа дает очень хорошую возможность подготовить слушателей к применению полученных знаний и навыков на практике. При подготовке и защите проектных работ закрепляются следующие навыки, важные для работы руководителя:

навыки командной работы (способность к сотрудничеству, умение слушать и убеждать);

навыки анализа проблем и подготовки решений (сбор и анализ информации, относящейся к рассматриваемым проблемам, четкое разделение причины и следствий выявленных проблем, способность четко структурировать свои предложения по решению проблем, способность вырабатывать конкретные предложения, а не ограничиваться общими словами, пожеланиями или призывами);

умение эффективно и эффектно (убедительно, уверенно и интересно) преподнести аудитории результаты проделанной работы.

Оценка потенциала слушателей. Обучение с использованием проектной работы, когда невозможно спрятаться за чью то спину, заставляет слушателей максимально полно проявлять свой профессионализм, свои способности к совместной работе с другими людьми, свои способности к работе с информацией и выработке грамотных решений. Хорошей иллюстрацией к этому служит опыт работы с резервом компании «Русский алюминий». Проектная работа в ходе конференции «Золотого резерва» открыла новые возможности: «…интересным результатом конференции стало взаимодействие директоров по персоналу предприятий и «золотых резервистов» с этих предприятий. В результате совместной работы на конференции директора увидели нечто новое в сотрудниках своих заводов. Уезжали директора по персоналу с твердым намерением использовать потенциал участников программы для решения задач предприятия».

Применение приобретенных знаний и навыков на практике. Проектные работы позволяют слушателям более четко понять, как могут "работать" усвоенные ими за время обучения знания в их реальной практической деятельности.

Решение актуальных проблем предприятия. Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее, эту задачу слушатели решают не «понарошку», а вполне серьезно. В качестве тем проектных работ слушателям предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.

Среди тем проектных работ слушатели чаще других встречаются такие темы, как:

Формирование стратегии развития предприятия;

Развитие системы маркетинга;

Совершенствование организационной структуры предприятия;

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации и т.п.

Повышение приверженности работников своей организации, ее целям. В ходе проектной работы происходит вовлечение участников учебы в процесс выработки программы действий по решению тех или иных значимых для успешной работы организации проблем. Члены проектной группы в большинстве случаев настолько "пропускают через себя" все рассматриваемые вопросы, настолько проникаются необходимостью решения проблем, мешающих эффективной работе их организации, что чаще всего проявляют достаточную заинтересованность и в последующей реализации подготовленного проекта, например, в составе временной целевой группы, если будет соответствующее решение руководства.

Рекомендации для специалистов, организующих обучение руководителей

Правила обучения руководителей

Результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения. Этому способствует максимальное использование в процессе обучения активных методов - деловых и ролевых игр, групповых обсуждений, анализа конкретных ситуаций.

Обучение - это не попытка передать руководителям конкретные рецепты и рекомендации, а указание на те возможности, которые помогут успешнее решать стоящие перед ними задачи. К таким возможностям относится более широкое использование методов финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге, новые подходы к усилению мотивации труда работников.

Высокое качество учебных программ и хорошие условия обучения показывают руководителям, какое большое значение имеет их обучение и их работа для организации.

Обучение руководителей будет эффективнее, если к нему привлечено высшее руководство. Высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в открытии и закрытии программ обучения для руководителей, присутствовать на защите итоговых работ слушателей.

Руководители учатся не только от преподавателя, но и друг от друга. Используемые формы и методы обучения должны давать слушателям возможности для обмена опытом. Следует выделять время, чтобы они могли поделиться друг с другом удачными находками в сфере управления и своими наболевшими проблемами. Такие возможности дают групповые обсуждения (особенно в небольших, не более 15 человек, группах) и «круглые столы».

Более эффективным является обучение руководителей с полным отрывом от производства. Особенно полезно организовывать занятия вне предприятия - на базе отдыха, в пансионате или в профилактории. Изоляция руководителей от домашних проблем и рабочих условий не только даст им возможность учиться без отвлечений, но и позволит избавиться от привычной рутины, которая мешает увидеть новые решения старых проблем и выработать новые подходы к работе.

Руководители, проходящие обучение, должны видеть его значимость. Повышению значимости проводимого обучения помогают:

Вступительное слово представителя высшего руководства перед началом учебной программы.

Пример из практики компаний-лидеров

Конференции «Золотого резерва» компании "Русский алюминий".

Первый день конференции – встреча с топ-менеджментом компании. Эффект от встречи просто поразительный. На этом этапе люди словно рождаются заново.

«РусАл» - компания новая, и сотрудники заводов, входящих в холдинг, еще не ощущают себя сотрудниками «Русского алюминия». Все они пока сотрудники Братского, Красноярского, Саяногорского, Новокузнецкого алюминиевых заводов, Ачинского и Николаевского глиноземных комбинатов и т.д. Порой у себя на предприятии они не до конца понимают необходимость проведения программы "Золотой резерв", ее значимость, прежде всего, для каждого из них. И вот когда высший менеджмент компании рассказывает им, что это всерьез и надолго, что необходимо по-новому смотреть на себя и на алюминиевый бизнес, что необходимо постоянно изменяться и двигаться вперед, чтобы не отставать от ведущих мировых производителей алюминия, у людей просто загораются глаза

Присутствие представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы.

Торжественное завершение учебы - вручение дипломов, поздравление со стороны представителей высшего руководства, организация торжественного ужина.

При очередной аттестации руководителей особое внимание обращается на знания и навыки, полученные в ходе учебы, на то, как они используются руководителем в его работе.

Формы обучения руководителей

При обучении руководителей используются те же формы обучения, что и для других категорий персонала.

Обучение с полным отрывом от производства. Многие организации периодически посылают своих руководителей на учебу или повышение квалификации. Это могут быть как долгосрочные программы (вроде МВА или DBA), так и краткосрочные (обычно пятидневные) семинары.

Бизнес-образованием сейчас занимаются многие институты, бизнес-школы, учебные центры, академии, университеты. Заслуженным уважением пользуются Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Академия госслужбы, МИРБИС, "Высшая школа экономики", НИИСП (Санкт-Петербург) и многие другие учебные заведения.

Но проблема заключается в том, что действующего руководителя трудно, а иногда и невозможно оторвать от работы и направить на учебу на длительный срок. Нередко это приводит к тому, что на учебу направляют не тех, кого действительно целесообразно учить и готовить – не самых перспективных действующих руководителей и резервистов. Это ведет к неэффективному расходованию средств и низкая отдача от обучения.

Другой формой обучения руководителей является организация обучения по месту работы. Не учащиеся едут в учебное заведение, а преподаватели из бизнес-школы или учебного центра приезжают на предприятие и обучают укомплектованные группы руководителей. Эта форма обучения становится все более популярной. По оценкам ректора Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академика А.Аганбегяна, число слушателей, охваченных такой формой обучения, ежегодно удваивается.

В чем причины все большей востребованности этой формы обучения? Во-первых, это позволяет экономить значительные финансовые средства (на проезд и командировочные расходы слушателей); во-вторых, сама ситуация обучении способствует сплочению управленческой команды, упрочению внутрикорпоративных связей. И, наконец, обучение на предприятии позволяет увязывать содержание учебной программы с пожеланиями руководства, дает возможность контролировать посещаемость и усвоение материала.

Обучение по месту работы может проводиться не только в аудиториях учебного центра предприятия, но и с выездом учебной группы за пределы предприятия (в профилакторий, дом отдыха, санаторий и т.п.). Такая форма организации учебы имеет много преимуществ:

Интенсивность занятий. Аудиторные занятия могут быть дополнены различными формами групповой и индивидуальной работы со слушателями, направленными на оценку их потенциала (самооценка и тестирование); на сплочение команды и укрепление неформальных отношений; а также более глубокой проработкой учебной тематики в ходе самостоятельной работы над домашними заданиями.

Полное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса или производства. Многие руководители до и после занятий стремятся попасть на свое рабочее место и заниматься решением накопившихся за их отсутствие вопросов. Такие отвлечения негативно сказываются на результатах обучения. Если же обучение проводится достаточно далеко от места работы, то это значительно снижает возможности таких отвлечений.

Возможность отдохнуть сменить обстановку, подышать чистым воздухом. Обычно слушатели в высшей степени ценят то, что руководство пошло на дополнительные затраты, чтобы организовать такое обучение. Возможность совместить учебу с отдыхом дает возможность им набраться сил и вернуться на работу отдохнувшими и полными желания реализовать новые знания и подходы на практике.

Повышение лояльности к руководству. Готовность руководства предприятия пойти на определенные расходы и неудобства, связанные с организацией и проведением обучения работников, включает важный психологический механизм – в ответ на заботу со стороны руководства повышается лояльность, уровень доверия руководству и готовность работников в случае необходимости идти на определенные жертвы со своей стороны. Как говориться, «долг платежом красен».

Повышение сплоченности коллектива. Более интенсивное общение в процессе выездного обучения открывает широкие возможности для установления неформальных отношений, для повышения готовности к сотрудничеству не только в рамках учебной программы, но и на предприятии, и даже за его пределами.

Экономия рабочего времени. Если обучение захватывает выходные дни, это позволяет сократить время отсутствия слушателей на рабочем месте. Для некоторых предприятий это соображение бывает особенно важным.

Экономия средств благодаря их перераспределению на статьи расхода из социального фонда.

При этом следует отдавать себе отчет, что при всех его плюсах и выгодах выездное обучение связано с определенными издержками и ограничениями.

Ограничения выездного обучения:

Для части сотрудников полный отрыв от работы на несколько дней невозможен;

Усталость, обязательства перед семьей (особенно если выезд захватывает оба выходных дня);

Более высокая стоимость;

Необходимость дополнительных организационных мероприятий (транспорт, организация питания, проживания).

Заслуживает внимания практика организации обучения в очно-заочной форме с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные учебные сессии (как правило, 5-10 дней), в интервале между которыми они выполняют самостоятельные учебные задания. Такая форма предполагает достаточную продолжительность обучения для проработки теоретического и практического материала, в то же время исключает необходимость отрыва руководителя или специалиста от работы на длительный срок.

Что касается задачи обновления знаний, то наиболее эффективной является форма целевых краткосрочных (от 1 до 5 дней) семинаров, посвященных, как правило, узкой тематике (финансы, маркетинг, новые технологии и т.п.). Такие семинары можно проводить достаточно часто, охватывая довольно широкий круг обучаемых. При этом облегчается задача обеспечения динамизма и актуальности содержания программ и принципа непрерывности повышения квалификации. Ныне действующая периодичность не менее одного раза в пять лет не отвечает потребности в обновлении знаний. Но и эта периодичность соблюдается далеко не во всех отраслевых системах повышения квалификации кадров.

Используя программы таких тематических семинаров в качестве своеобразных модулей, можно путем их подбора и комбинации выстраивать программы для обучения руководителей или специалистов определенного уровня и профиля с учетом их конкретных задач, профессиональных интересов и уровня подготовки. В этом случае весь курс обучения уже может быть реализован либо в форме частичного отрыва от работы (на каждый из таких семинаров), либо в очно-заочной форме.

Американская модель управленческого развития

Обучение руководителей обычно происходит на ранних ступенях карьеры руководителя или иногда (редко) предшествует руководящей карьере. Обучение проходит с полным отрывом от работы (полный день) в специальном учебном заведении в форме академических занятий. Содержание занятий составляют в основном функциональные знания, развитие процессов анализа и решения проблем и использование математических методов в процессе принятия решений.

В оригинальной американской модели обучению руководителей, уже имеющих опыт работы, уделяется мало внимания. Там, где такое обучение  есть, оно протекает в форме трехмесячных программ по управленческому развитию – краткая, более интенсивная версия институтской программы.

Европейская модель

Европейская модель подчеркивает приоритет постоянного, непрерывного (всю жизнь) обучения в отличие от американцев, которые опираются на единичное обучающее воздействие. Европейцы рассматривают послевузовское обучение как основную, а не второстепенную деятельность. Отсюда поощряется повышение квалификации и передача опыта, вечернее обучение, программы модульного обучения, подготовка проектов и обучение конкретным навыкам.

Основной упор делается на развитие навыков лидерства и межличностной коммуникации, стратегического мышления и способности управлять изменениями, а не на академические дисциплины. Содержание обучения все более тесно увязывается с потребностями и целями конкретных организаций. Обучение направлено как на развитие отдельных работников, так и на развитие управленческой команды.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация. "Если мы посылаем людей на учебу, то мы в ответе за истраченные финансовые ресурсы", - говорит Борис Резапов, директор по персоналу фирмы «Нутриция»:

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки учебных программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала. Российские же руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.

Почему конкретная программа обучения не дает желаемого результата? Может быть, эта программа не соответствует стратегии и специфике работы компании. Может быть, результаты обучения не востребованы самой организацией. Может быть, обучение плохо организовано. Выяснить это можно, только оценив эффективность учебной программы. А нет оценки – нет и возможности определить, насколько успешны были старания преподавателей, проводивших обучение, в чем польза от этого обучения для организации и имело ли смысл тратить на него деньги.

Зачем надо оценивать эффективность учебных программ

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой.

Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Критерии и методы оценки эффективности обучения

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

мнение обучающихся;

усвоение учебного материала;

поведенческие изменения;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Рассмотрим эти критерии.

Мнение обучающихся

Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях. Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:

содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);

качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);

общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);

степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

Насколько полезной для вас была эта программа?

Насколько интересным было обучение?

Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.

При выяснении мнений слушателей могут быть использованы как закрытые, так и открытые вопросы:

Закрытые вопросы предполагают однозначный ответ на поставленный вопрос либо выбор из имеющихся альтернатив.

Примеры.

Понравилась ли вам программа обучения?

Да      Нет      Не знаю

Посоветовали бы вы своим коллегам пройти подобное обучение?

Да      Нет      Не знаю

Насколько эффективным, по вашему мнению, было обучение? Отметьте галочкой (þ)нужный вариант ответа:

Очень эффективно

Средняя степень эффективности

Низкая эффективность

Открытые вопросы, предлагающие слушателям выразить свое мнение в свободной форме.

Примеры.

Что именно в предлагаемом курсе показалось вам наиболее интересным?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Что из изученного вы сможете использовать в своей работе?

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

Другой метод изучения мнения обучающихся – проведение интервью (тотального или выборочного, стандартизованного или в свободной форме).

Еще одним ценным источником информации об отношении слушателей к учебному курсу (программе) может быть неформальное общение с учащимися и наблюдение за ними как во время занятий, так и в перерывах и после окончания занятий. Замечания, комментарии, вопросы, задаваемые во время перерывов или в конце дня, обычно отражают общее отношение слушателей к преподавателю и к содержанию курса.

Усвоение учебного материала

Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:

Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?

Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?

Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения.

Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы. Рассмотрим основные виды вопросов, используемых для оценки знаний, и требования к ним.

1. Открытые вопросы. Открытый вопрос предполагает развернутый ответ, без каких-либо альтернатив или ограничений. Например:

Дайте определение понятия "мотивация".

Каковы преимущества и недостатки группового принятия решений?

Если вопросы сформулированы достаточно четко и конкретно, то ответы на них оценить достаточно легко. Недостаточно четкая формулировка вопроса может повлечь за собой пространные ответы учащихся и может привести к не слишком объективной оценке знаний учащихся. Всем, наверное, приходилось встречать во время учебы в институте студентов, которые умели "заболтать" любого преподавателя, не зная при этом практически ничего.

2. Вопросы с множественным выбором. Например,

 Какой из нижеперечисленных городов является столицей Австралии? (отметьте галочкой þ свой выбор)

Мельбурн

Сидней

Канберра

Аделаида

Требования к формулировкам вопросов с множественным выбором:

Вопросы должны касаться существенных моментов оцениваемого материала.

Вопросы должны быть сформулированы четко и ясно.

Вопросы не должны быть перегружены нерелевантными (не относящимися к делу) деталями.

Все варианты ответов должны быть одинаково правдоподобными.

Среди всех вариантов должен быть только один правильный или несомненно лучший ответ.

Вопрос не должен содержать отрицания.

В ответах не должно быть подсказок. Для этого избегайте:

фраз из учебника,

слишком длинных предложений,

использовать в ответах ключевые слова из вопроса,

формулировки, явно противоположные правильному ответу.

3. Закрытые вопросы. Например:

Согласны ли вы со следующими утверждениями ( отметьте галочкой þ вариант ответа, соответствующий вашему мнению)?

Кружки качества появились впервые в Японии      c ДА

   c НЕТ

Ф. Тейлор предложил первую теорию мотивации труда.  c ДА

   c НЕТ

Утверждения, предлагаемые в закрытых вопросах с альтернативами "да – нет" должны охватывать только одну мысль. Например, утверждение типа "Фредерик Тейлор считается отцом научного управления, сформулировавшим первую теорию мотивации труда", будет явно некорректным, поскольку первая часть этого утверждения является верной, а вторая – нет.

К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью – зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину.

Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования – в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.

Проектная работа как форма оценки усвоения

На наш взгляд, наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала для системы бизнес-образования является подготовка слушателями проектных работ. При этом разрабатываемые слушателями решения насущных проблем предприятия позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить его на практике. Хотя такие самостоятельные работы, выполняемые слушателями по итогам обучения, являются все же учебными, часто они содержат очень интересные предложения и подходы, реализация которых может дать значительный экономический эффект.

Интересный подход использован на ООО "Хрустальный завод" в Гусь-Хрустальном. Дипломные работы, выполненные слушателями по завершению курса обучения, здесь были направлены на решение реальных проблем предприятия. Вот некоторые темы дипломных работ:

Совершенствование системы материального стимулирования работников заводоуправления;

Организация продажи продукции завода через INTERNET;

Организация соревнования "Золотой фонд";

Изыскание внутренних резервов по экономии энергоресурсов на предприятии;

Улучшение системы контроля учета за движением продукции в цехе №4;

Разработка и внедрение методов компьютерного проектирования (дизайна) стеклоизделий;

Разработка мероприятий, направленных на достижение максимальной прибыльности цеха № 5;

Разработка мероприятий по обеспечению максимальной прибыльности профилактория.

При этом следует отметить, что защита дипломных проектов проходила в условиях, когда частично наработки слушателей уже были реализованы в производственной практике завода.

Поведенческие изменения

В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению – овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения – уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.

Рабочие результаты

Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.

Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).

Эффективность затрат

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П х N х V х K - N х З,

где П - продолжительность программы (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.);

К – коэффициент прироста результативности в результате обучения:

З - затраты на обучение одного работника (долл.).

Пример из практики компаний-лидеров

Оценка эффективности в компании «Моторола»

В компании "Моторола" оценка эффективности обучения является обязательной для продолжения финансирования программ обучения. "Моторола" в 80-е годы находилась на грани банкротства. Условия производства диктовали прежде всего необходимость развития человеческих ресурсов для повышения качества продукции и усиления конкурентоспособности фирмы. В марте 1986 года был открыт "Центр непрерывного образования", еще ранее - "Центр подготовки и образования". Экономический эффект за два первых года составил 7 млн. долл. Помимо того, положительный эффект определялся увеличением на 23% обеспеченности производства квалифицированными ремонтниками и ростом поступления заказов от новой клиентуры на 79%.

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

В таблице 7 представлены разные показатели эффективности обучения и методы их расчета, которые реально используются в практике работы многих западных компаний.

Таблица 6

Показатели эффективности обучения и методы их расчета

По материалам: Donald J. Ford, “Benchmarking HRD”, Training and Development Journal, June 1993, p. 39

Процедура оценки эффективности обучения

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.

Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.

Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения – это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.

Возможен также  кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "…очень часто непонятно, почему какой-то отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".

Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Статистический анализ в оценке эффективности обучения

Грамотно проведенный статистический анализ различных показателей деятельности организации в течение достаточного длительного периода времени может дать много ценной информации. Сколько работников из числа прошедших обучение получило повышение по службе? Сколько осталось работать в той же должности? Изменяются ли какие-то показатели эффективности труда у работников, прошедших учебу? Являются ли эти изменения статистически значимыми? Ответы на эти вопросы и многие другие вопросы помогут лучше понять ситуацию в сфере обучения персонала, позволят выявить программы или направления обучения, дающие наибольшую отдачу, отказаться от неэффективных или устаревших. И что также является немаловажным – такой анализ дает очень сильные козыри на руки специалистам, которым приходится обосновывать полезность обучения и обоснованность затрат на него.

«««

В таблице 8 представлены основные элементы технологии оценки эффективности обучения.

Таблица 7

Технология оценки эффективности обучения: основные элементы

Пути повышения отдачи от обучения

Для более полного использования результатов обучения в профессиональной деятельности работников, прошедших обучение, могут быть использованы следующие подходы:

структурная реорганизация работы;

содержательное насыщение работы;

изучение и использование опыта других организаций.

Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, должностные обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Содержательное насыщение работы. Другой путь расширения возможностей использования полученных знаний и навыков после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу человека после завершения обучения более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации поданных предложений.

Изучение и использование опыта других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения в других компаниях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие преимущества получают работники, регулярно повышающие уровень своей квалификации. Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста. Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы.

Получение высокой отдачи от обучения невозможно без должного настроя работников, завершивших учебу по той или иной программе. Лицам, отвечающим за профессиональную подготовку и развитие персонала, в тесном взаимодействии с руководством компании следует продумать способы мотивации работников, которые в результате прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

8. Обучение руководителей

Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители – это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей часто бывают роковыми для их организации. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач.

В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение руководителей на фирме «Хенкель»

На немецкой фирме «Хенкель», на предприятиях которой к началу 90-х годов было занято 16,7 тыс. человек, в течение года проводится около 130 семинаров, обучением охватывается 1200 молодых руководителей. На проведение таких семинаров выделяется 660 тыс. марок. Составлением программ семинаров и подбором преподавателей занимаются специалисты отделов обучения в сотрудничестве со специалистами коммерческих и научно-технических подразделений.

Одновременно производственные корпорации и фирмы уделяют серьезное внимание повышению квалификации управленческих кадров. Поставлена задача, чтобы каждый руководитель в течение года прошел обучение в двух семинарах. Действующие 600 руководящих работников фирмы направляются на специализированные курсы при университетах и в частные бизнес-школы, на что выделено почти миллион марок. Для проведения обучения руководителей используются и возможности академии при ассоциации работодателей. Здесь руководящие кадры компаний и фирм учатся оценивать происходящее в глобальной перспективе.

В целом на многих фирмах ФРГ затраты на обучение управленческих кадров достигают 1,5-2,5 процента от оборота. В наукоемких производствах на эти цели расходуется до 4-5 процентов. На подготовку молодого управленческого работника выделяется до 150 тыс. марок, в последующем же на повышение квалификации и пополнение его знаний расходуется до 25 тыс. марок в год. Каждый руководящий работник в среднем ежегодно посвящает обучению до 4 недель рабочего времени.

Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента, а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.

Главная причина такого положения дел состоит в том, что для ведения бизнеса и руководства людьми пока еще не существует такой же стройной системы обучения, как при подготовке инженеров, врачей и других специалистов. Если молодой человек захочет стать адвокатом, врачом или архитектором, он должен пройти специальный курс обучения (как правило, не менее четырех лет) и получить диплом, сертификат, лицензию или другой документ, подтверждающий его квалификацию и дающий право заниматься данным видом деятельности. В то же время большинство руководителей никто и никогда не учил тому, как руководить подразделением, предприятием и людьми, работающими под их началом.

Часто высказывается мнение, что опыт – «сын ошибок трудных» - для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: "Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте". Правы ли они?

Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: "Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть"? Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом «искусство ведения бизнеса» или «искусство руководства».

В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: «Не знаю, не пробовал…» - отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков – будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, – абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать – а вдруг у них получится?

Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным… Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.

В бизнесе многие начинают работать, обладая незначительными знаниями и усваивая разрозненные отрывки сведений от своих коллег. Иванов учился у Петрова, Петров - у Сидорова. А все, что знает Сидоров, можно записать на почтовой марке: «Покупай подешевле – продавай подороже!» Вот и вся наука. Результатом являются ошибки, разорительные для организации. Хорошо сказал по этому поводу английский историк Томас Карлейль: «Опыт – самый лучший учитель, только плата за обучение слишком высока».

В связи с этим вспоминается пример из работы реальной торговой компании, «очень выгодно» закупившей партию принтеров. Когда принтеры поступили в магазины, выяснилось, что на них нет никакого спроса. Они устарели. Все склады были забиты ими, и руководство не могло придумать, куда же деть «это старье», которое никто не берет даже по оптовой цене. Почему такое случилось? Конечно же, потому, что было принято неверное решение, обусловленное недостатком знаний, отсутствием умения анализировать рынок и желанием «купить на грош пятаков». Соответствующее обучение работников компании, принимающих решение о закупках, могло бы предотвратить ошибки такого рода.

Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: "Время учиться для меня прошло". Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в 17 веке: «Знание само по себе есть сила», никогда не устареют.

Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни, и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.

Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако, если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.

Эффективное руководство невозможно без соответствующего обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства. Конечно, не все люди могут работать в должности руководителя, но полагаться исключительно на талант сегодня невозможно.

Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления:

Правильное определение целей и стратегии фирмы;

Изучение методов принятия эффективных управленческих решений;

Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными;

Изучение социальных аспектов управления.

Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:

Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.

Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям – это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Руководство в своей основе является скорее практическим искусством, чем чисто интеллектуальным процессом, поэтому академическое обучение не слишком подходит для подготовки руководителей. Успех в руководстве меньше имеет отношение к рациональному мышлению и логическому анализу, чем обычно принято считать, а гораздо сильнее связан с такими не поддающимися жесткой регламентации элементами, как видение, творческий подход, ценности и установки.

Именно ценности и установки руководителей являются теми ключевыми факторами, которые определяют в конечном счете конкурентоспособность организации. Ценности и установки лежат в основе оценок рабочей ситуации, выбора решений, определения курса действий. Кстати, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления" показано, что наиболее успешными как раз являются компании, процесс управления в которых опирается на четко сформулированные, понятые и поддерживаемые персоналом ценности. Именно разделяемые персоналом ценности и составляют основу организационной культуры компании.

Можно утверждать, что эффективность организации больше связана с ее культурой, чем с системой формальных правил. Отсюда главная задача в сфере обучении руководителей – не только пригласить лучших преподавателей, чтобы те передали им определенную сумму знаний, рассказали о современных тенденциях и опыте работы других компаний. Не менее важной будет еще одна задача – формирование желательных ценностей и установок. Это реализуется через создание на занятиях особого духа – духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых способов и подходов в работе.

Возможно, самая главная задача управленческого развития – такие изменения взглядов руководителей на свою работу, которые позволяют добиваться им более высоких результатов при тех же условиях и ресурсах. Установки, ценности и убеждения являются в решении этой задачи, без сомнения, не менее (а иногда и более!) важными, чем знание теорий и правил, положений, конкретных фактов и методов. Это становится понятно, если рассматривать руководство как деятельность, призванную максимально полно использовать потенциал подчиненных для решения задач, поставленных перед ними руководителем. Готовность подчиненных к сотрудничеству, к высокой самоотдаче в работе решающим образом зависит от стиля управления, определяющегося установками руководителя. Поэтому задача формирования, воспитания, развития новых установок, отвечающих возросшим требованиям, предъявляемым к современному руководителю, выходит на первый план.

Цели и содержание обучения руководителей

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие:

Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).

Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).

Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем «работающих» и «вредных» элементов, достижение нового уровня понимания рабочих задач.

Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.

Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.

Особенности обучения руководителей

Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей:

Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно, техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.

Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.

Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.

Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.

Принципы обучения руководителей

В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Многие компании столкнулись с тем, что на старом багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможно не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, успешная реализация стратегии компании.

Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня многие российские компании определяют набор требований к руководителям, используемых при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя их "управленческими компетенциями". Эти требования должны быть тесно увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций управленческого состава является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Особого внимания требуют вопросы, относящиеся к теме «Управление людьми». Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании определяется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.

Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. «Период полураспада компетентности», то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50-60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет, в зависимости от сферы деятельности компании, от трех до пяти лет, и будет все больше сокращаться по мере научно технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.

Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.

Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей – изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения – способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа – духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.

Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей – это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.

Высокий уровень рабочих показателей руководителей – это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков; это и результат действия установок. А по большому счету, и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более эффективные решения в своей повседневной практике.

Изменение установок руководителей

Задача формирования установок является крайне сложной, поскольку система ценностей и приоритетов создается у человека в процессе всей его жизни, и перестроить ее только с помощью лекций, увещеваний или советов практически невозможно.

Как же формируются установки, определяющие те ориентиры, приоритеты, на основе которых руководитель воспринимает рабочую ситуацию и строит свои взаимоотношения с подчиненными, коллегами и вышестоящим руководством?

Известно, что изменения происходят только тогда, когда человек готов к ним и заинтересован в их реализации. Это означает, что если мы хотим добиться от руководителей нового отношения к работе, они должны осознать потребность в изменениях и захотеть меняться в нужном направлении.

Формирование желательных установок и нового отношения к делу требует, с одной стороны, понимания того, как мы будем «создавать» у руководящего состава организации мотивацию к изменениям, а с другой стороны – разработки механизма, обеспечивающего реализацию этих изменений. Многие полагают, что достаточно указать человеку на его недостатки, проблемы, пробелы или какие-то ошибки, чтобы у него возникла готовность изменяться и чтобы он принял советы и указания другого человека (руководителя, консультанта, преподавателя, инструктора или наставника.) как руководство к действию. Если мы имеем дело с недостатком знаний, то такой подход действительно может сработать. Молодой руководитель может увидеть при помощи консультанта или преподавателя, что ему нужны дополнительные знания по экономике, маркетингу, методам производства, управлению людьми или другим направлениям, что вызовет у него стремление восполнить этот пробел через очное или заочное обучение в высшем учебном заведении, на курсах повышения квалификации, участие в специализированном семинаре или занятия в библиотеке и чтение специальной литературы.

Однако когда мы имеем дело с установками, указание человеку на их ошибочность или на необходимость изменения воспринимается по-другому. Установки обычно тесно связаны с представлениями человека о себе и проявляются в стабильном, типичном способе взаимодействия с другими людьми. Указание на необходимость изменения установок, определяющих действия и поведение человека в определенной области, не только предполагает определенную критику представления работника о себе, но также может угрожать стабильности его рабочих взаимоотношений. Поэтому требование изменить свои установки, свой подход к работе, свое отношение к делу обычно воспринимается человеком как угроза его личности и положению в организации, что приводит к возникновению сопротивления или в лучшем случае лишь к временным, краткосрочным изменениям. Программы управленческого развития, которые игнорируют это психологическое сопротивление изменениям установок, скорее всего не будут оправдывать возлагаемых на них надежд, вне зависимости от того, какое внимание будет уделяться демонстрации нового желательного поведения и отношения к работе.

Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую трехэтапную модель процесса изменения установок:

«размораживание»;

изменение;

«замораживание».

Рис. 2. Модель процесса изменений

Человека, находящегося в стабильном состоянии, можно сравнить с глыбой льда, изменить форму которой довольно непросто. Но если эту глыбу растопить, то вода будет принимать форму того сосуда, в который она налита. Повторное замораживание решает задачу закрепления новой формы, то есть полученных изменений.

«Размораживание»

 «Размораживание» – это изменение сил, действующих на индивида таким образом, чтобы его стабильное состояние равновесия нарушилось в достаточной степени для мотивации его к принятию и усвоению нового и создания готовности к изменениям.

Состояние стабильности (рис. 3а) является довольно устойчивым. «Размораживание» установок, находящихся в стабильном «замороженном» состоянии, требует, как и размораживание глыбы льда, значительных затрат энергии.

Процесс изменений можно рассматривать также как простую сумму сил, действующих в противоположных направлениях. Изменения будут отсутствовать не только тогда, когда у человека нет потребности к изменению или нет внешних вил, заставляющих его изменяться (требования руководителя, указания консультанта, преподавателя, инструктора и пр.). Мы не сможем добиться никаких изменений и в том случае, если силы, направленные в сторону изменений, будут уравновешены силами, направленными в противоположную сторону (рис. 2а). Тормозить изменения может естественный страх перед новым, недоверие руководству, привычка и т.п.

сопротивление                                                         изменение

а) Стабильное состояние

         сопротивление                                                               изменение

б) «Размораживание»

                       сопротивление                                            изменение

в) «Размораживание»

Рис. 3. Способы вызвать «размораживание»

«Размораживание» может быть осуществлено либо через увеличение давления в сторону изменений (рис. 2б), либо через уменьшение сопротивления изменениям (рис. 2в). Таким образом, заставить человека измениться мы можем двумя способами:

Увеличение давления в сторону изменений. Давление в сторону изменений может быть повышено через усиление требовательности со стороны руководства. Этот путь является самым понятным и самым привычным и распространенным. Но есть и другой путь – показать низкую эффективность или полную несостоятельность привычных установок, привычных подходов к работе. Это можно сделать, поместив работника в новые (или специально созданные) условия и показав ему, что привычный способ решения проблем, старая система приоритетов в данной ситуации не помогает. Руководитель вынужден искать новые решения, новые подходы.

Уменьшение сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям обычно имеет два источника: внутренний и внешний. Внутреннее сопротивление связано с нежеланием перемен, страхом перед новым, боязнью не справиться с новыми задачами, нежеланием строить новые отношения и т.п. Внешнее сопротивление связано с ожиданиями окружающих в отношении привычного, уместного, «правильного» поведения в данной ситуации.

Отсюда «размораживание» идет эффективнее, если обеспечено:

физическое удаление (изоляция) человека, на чьи установки осуществляется воздействие, от его привычной рабочей рутины и привычных взаимоотношений с другими людьми;

демонстрация неэффективности старых подходов и разрушение старых установок и моделей поведения.

Большинство руководителей, от которых организация ждет развития, не готовы или не способны к изменениям в том виде, как это хотела бы видеть организация, и, следовательно, их установки, подходы, взгляды должны быть "разморожены" для повышения их готовности к изменениям. Человек может очень хотеть измениться, но при этом психологически он часто просто не готов отказаться от старых, привычных и удобных установок и подходов и сменить их на новые установки и подходы, таящие в себе неизвестность и неопределенность.

Основными элементами «размораживания» являются удаление (отмена) всего того, что поддерживает старые установки, и насыщение рабочей среды образцами и примерами новых установок. Рабочая ротация или стажировка на родственном предприятии вполне отвечают этим требованиям.

«Размораживание» предполагает также минимизацию угроз и поощрение любых изменений поведения и установок в нужном направлении. Отсюда становится понятным, что программы обучения или любые другие обучающие или развивающие мероприятия, проводимые внутри организации или на рабочем месте, имеют меньшую вероятность «разморозить» старые установки и подготовить благоприятную почву для формирования новых образцов поведения, чем те программы, которые вырывают работников на какое-то время из привычной рабочей ситуации и закрепившихся формальных и неформальных взаимоотношений.

Могут ли указания руководителя, консультанта, наставника или других людей, информирующие работника о неэффективности старых подходов в работе, «разморозить» его в достаточной мере и мотивировать к изменениям? Вряд ли, поскольку сразу же после получения указаний работник попадает в свою привычную рабочую ситуацию, в которой он привык действовать и реагировать вполне определенным способом, в ситуацию, где другие работники имеют конкретные ожидания в отношении его поведения, и вся рабочая атмосфера поддерживает старые способы поведения и работы.

Есть много специальных методов, которые дают достаточно возможностей для эффективного «размораживания».

Это могут быть учебные программы, проводимые в специализированных учебных центрах. Такие программы на какое-то время вырывают участников из их привычного рабочего окружения, ослабляют действие социальных связей (включая семейные), что дает слушателям возможность лучше осознать содержание своей рабочей (профессиональной) деятельности, четко сформулировать свои цели и приоритеты. Равенство обучающихся («снятие погон») и неформальное общение позволяют избавиться от символических и статусных "поддержек" старых стереотипов.

Очень хорошие результаты дает проведение учебы с так называемым «погружением», то есть с полным отрывом от производства и проживанием вне территории предприятия (в условиях дома отдыха, профилактория или гостиницы), когда обучающихся практически полностью вырывают из привычного круга жизни. Напряженная программа учебы, включающая не только аудиторные занятия, но и внеаудиторные формы деятельности, направленные на создание сплоченной работоспособной команды, захватывает слушателей без остатка и не дает им возможности даже мысленно вернуться к работе, к привычным способам поведения и решения проблем, к привычным взаимоотношениям с подчиненными и другими руководителями.

При проведении обучения на территории предприятия у руководства часто возникает соблазн «выдернуть» кого-то из обучающихся руководителей для решения срочных производственных задач. Такая практика не только лишает руководителей, проходящих обучение, возможности получить предлагаемые знания и навыки в полном объеме, она нарушает процесс обучения, особенно в условиях использования активных методов обучения, когда из-за этого существенно снижается качество групповой работы.

Широкое использование при обучении руководителей методов активного обучения снижает их естественное сопротивление изменениям, подчеркивает ценность экспериментирования, отказа от старых стереотипов и стимулирует их к апробированию новых моделей поведения в безопасной и поддерживающей атмосфере обучения.

Практика ротации молодых руководителей, специалистов и резервистов также может иметь «размораживающий» эффект и тем самым облегчить изменение старых или нежелательных установок. Понятно, что переход на новое место работы, в новые условия «обрубает» многие из старых связей, поддерживающих старые установки. На новой работе руководитель имеет возможность опробовать и продемонстрировать новые виды поведения и новые установки.

Практика прохождения обучения до назначения на новую должность максимизирует выгоды обоих подходов: «размораживание» максимально облегчается, а изменения становятся более глубокими, когда работник после обучения приходит на новое рабочее место, где он не утопает в привычной рутине, когда он не возвращается в ту обстановку, где коллеги, руководители и подчиненные имеют устойчивые ожидания относительно того, как он должен себя вести на работе.

Изменение

В трехэтапной модели процесса изменения установок Эдгара Шайна под изменением понимается указание направления изменений и реальный процесс обучения новым установкам. После того как у обучающихся возникла мотивация к изменениям, могут быть запущены два процесса:

а) подражание примеру других людей, копирование их взглядов и подходов;

б) самостоятельное нахождение новых путей решения проблем, новых подходов к работе.

Примеры для подражания. Руководство находит в организации или за ее пределами людей, демонстрирующих желательные установки или подходы к делу, и начинает широко пропагандировать их опыт через все доступные средства массовой информации: местную многотиражку, радио, выступления на собраниях, разворачивает программы морального и материального стимулирования работников, проявляющих «правильные» установки. Индивид получает возможность обучаться новым подходам к работе через подражание людям, чье отношение к делу или чьи установки определенным образом поощряются в организации или дают определенные преимущества или выгоды демонстрирующему их человеку. Подражание облегчается, если социальная дистанция и различия в должностном положении между обучающимся и ролевой моделью не слишком велика. Образец для подражания должен быть достаточно близким обучающемуся, восприниматься как похожий на него.

Если обучающиеся не склонны доверять попыткам организации изменить их, если они считают, что изменение пойдет на пользу не им, а какой-то ограниченной группе избранных, то от предложенного «образца для подражания» могут просто отмахнуться как от «засланного казачка», а пропаганда желательных изменений будет рассматриваться как стремление руководства в очередной раз «решить свои проблемы за наш счет» или обмануть.

Самостоятельное нахождение новых подходов. Человек часто осваивает новые установки самостоятельно, когда, попав в новую ситуацию, он обнаруживает, что старые подходы не дают ему возможности решать те задачи, которые ставит перед ним новая ситуация, в то время как положительный результат дают только новые модели поведения и новые подходы. Новые установки являются наиболее простым и доступным способом выработки новых подходов к решению поставленной проблемы. При этом сама ситуация обучения подталкивает слушателей (обучающихся) к обнаружению и использованию новых установок.

Стратегия самостоятельного нахождения слушателями новых подходов к выполнению привычных задач обычно применяется на семинарах с использованием активных методов обучения: ролевых и деловых игр и др. Обучающимся предлагают специально смоделированные ситуации, в которых старые подходы «не срабатывают», например, когда слушатели должны найти новые способы решения хорошо известных управленческих задач (снижение издержек производства, повышение производительности и качества труда и др.) с использованием освоенных в ходе обучения новых подходов, принципов и моделей.

Недавно мы беседовали с нашим знакомым, который стал  руководителем отдела в крупном государственном учреждении. Он обнаружил, что его старые установки, которые приносили успех ранее, когда дело касалось 1-2 подчиненных – постоянный пошаговый контроль, авторитарное руководство, – стали неэффективными в новых условиях, когда число подчиненных достигло 20 человек. Прочитав книгу по управлению людьми и испробовав новые подходы к управлению, он обнаружил, что снижение авторитарного давления на подчиненных, более широкое делегирование ответственности и контроль по конечному результату резко повысили результаты работы отдела.

Для компании, организующей обучение руководителей, важно своевременно определить, какие стратегии стимулирования изменения установок руководителей будут в наибольшей степени отвечать целям организации.

«Замораживание»

«Замораживание» желательных изменений является, без сомнения, самой сложной задачей в процессе изменения установок.

При каких условиях новые установки будут включаться в структуру личности и/или в существующие рабочие взаимоотношения руководителей, что надо сделать для того, чтобы они закреплялись и сохранялись надолго и как создать условия для их закрепления?

Важной проблемой, с которой приходится сталкиваться при обучении руководителей, является то, что руководители не всегда используют полученные знания и навыки на практике. При этом они приводят те или иные самооправдания, выполняющие роль психологической защиты, объясняющие, почему сложившиеся условия исключают возможность практического применения полученных знаний или подходов («заедает текучка», вышестоящее руководство не дает работать по-новому и т.п.).

Для любых вновь сформированных установок необходима социальная поддержка. Устойчивые изменения установок руководителей могут произойти только в том случае, если другие работники организации, не только вышестоящие руководители, но и равные по положению и подчиненные, готовы принять эти изменения. Должна возникнуть такая ситуация, когда работники в силу создавшихся условий будут оказывать друг другу поддержку и стимулировать друг друга к использованию новых подходов, поскольку отсутствие такой поддержки создаст новое "размораживающее" влияние (вероятнее всего, в направлении прежних установок, прежних отношений и старых подходов к делу).

Отсюда важнейшая задача, без решения которой невозможно добиться существенных изменений в установках и рабочем поведении руководителей, - это создание в организации условий, которые будут способствовать возникновению климата творчества, укреплению новых установок, выдвижению новых идей и подходов.

Организационный климат, в котором могут быть укоренены и закреплены новые установки, новое отношение к делу, не может быть создан только за счет интеллектуальной (понимание) или даже эмоциональной (большое желание) вовлеченности со стороны высшего руководства, поддерживающего новые идеи и новые установки. Руководство должно не только поставить перед подчиненными задачи, требующие новых форм рабочего поведения, но и принять меры, способствующие тому, чтобы в организации (подразделении) было достаточно работников, прошедших схожее обучение, способных говорить на одном языке, овладевших одним и тем же понятийным аппаратом. По меньшей мере несколько человек в одном подразделении должны пройти одинаковое обучение, и только тогда можно ожидать, что это обучение будет поддержано в реальной профессиональной деятельности и даст заметный эффект. Таким образом, практика, когда организация, комплектуя учебную группу из представителей разных подразделений, направляет на обучение по несколько человек, принадлежащих к одному и тому же подразделению, является вполне обоснованной. Желательно, чтобы на обучение посылались уже сложившиеся команды, то есть группы работников, тесно взаимодействующие в процессе работы. В процесс изменений должно быть вовлечено и высшее руководство, главным образом, для того, чтобы говорить с подчиненными на одном языке и оказывать необходимую поддержку.

Требования, предъявляемые к обучению руководителей

Большой опыт, накопленный в сфере бизнес образования, позволяет выделить основные требования к обучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высоких результатов. Среди них основными являются следующие:

Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения). Новые знания слушатель получает не в готовом виде от преподавателя, а в результате собственной активной познавательной деятельности. Они являются его личным открытием, продуктом его собственных обобщений и выводов; это позволяют даже за то короткое время, которое занимает обучение, разрушить неверные стереотипы и сформировать необходимые установки.

Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

Пример из практики компаний-лидеров

Проектная работа на конференциях «Золотого резерва» в компании «Русский алюминий»

С 29 по 31 августа в Москве прошла конференция  золотого резерва компании «Русский алюминий» - «Лидер сегодняшнего дня». Цель конференции – поставить перед сотрудниками, участвующими в программе «Золотой резерв», проблему лидерства и лидерского поведения. В задачи конференции входило рассмотреть максимальное количество аспектов лидерства в повседневной производственной жизни и бизнесе и определить значение лидерского поведения для компании, освоить некоторые навыки лидерского поведения.

В компании имеется достаточное количество светлых голов, которые могут генерировать идеи. Но вся беда, что даже при наличии самой хорошей идеи и отсутствии навыков и умений для создания из идеи проекта, презентации этого проекта, воплощении его в жизнь, идея так и останется идеей и, скорее всего, погибнет, успев только родиться. И именно в первые два дня конференции у резервистов была возможность потренироваться: найти проблему, причем не виртуальную, а вполне реальную, из собственной практики. Преобразовать проблему в проект и предложить этот проект топ-менеджменту компании. Участниками конференции было представлено 8 проектов снижения издержек: от упрощения структуры до мотивации поставщиков. Проекты, которые разрабатывались на конференции, не пропали – участники забрали их с собой для тщательной проработки. Произошла самоорганизация участников в рамках работы с проектами: образовались инициативные группы, включающие сотрудников различных предприятий. Горизонтальная интеграция на уровне среднего менеджмента рассматривается как очень мощный потенциальный инструмент управления. Технически продолжение общения между участниками не составляет труда: электронная почта есть практически у каждого. Появление первых проектов, «идущих снизу», ставит перед руководством компании задачу построения системы их анализа, оценки и внедрения. Здесь существуют различные модели: кружков качества, технических советов и т.д. Служба управления персоналом компании совместно с другими подразделениями сейчас начнет разработку такой системы в «Русском алюминии».

Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

Пример из практики компаний-лидеров

Опыт организации обучения руководителей

Международная консалтинговая организация FGI совместно с партнером по обучению Browning Group используют следующий подход к обучению руководителей: проведение 5 - 6 двухдневных семинаров в течение 6 - 9 месяцев. В процессе обучения формируются сплоченные учебные группы. Члены этих групп не только совместно работают в процессе учебы (в ходе разбора конкретных ситуаций, групповых обсуждений или при выполнении проектной работы), но и совместно оценивают результаты учебы, успехи, достигнутые в освоении новых знаний и умений.

Такой подход к обучению (разбиение учебной программы на несколько этапов и широкое использование групповых методов работы) дает целый ряд преимуществ:

слушатели получают возможность практического применения и закрепления изученного материала, когда после завершения очередного этапа обучения они возвращаются на свои рабочие места;

широкое использование методов групповой работы способствует развитию у слушателей навыков эффективной работы в группе, столь необходимых любому руководителю;

кроме того, руководители, работающие в разных направлениях и в разных организациях, обмениваются опытом друг с другом, устанавливают личные связи, которые могут им пригодиться в дальнейшем.

Обмен опытом. Создание максимально широких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своими удачными находками, подходами, решениями в сфере управленческой деятельности дает им возможность не только обогатить свой опыт, но также и убеждает в правильности собственных подходов и действий. То, чему руководители могут научиться друг у друга, обмениваясь знаниями и опытом, часто не менее важно, чем знания, которые они получают от преподавателя. Когда слушателям приходится высказывать свое мнение, убеждать других, то это, кроме всего прочего, актуализирует потребность в более грамотном овладении такими важными коммуникативными навыками и умениями, как умение слушать, умение убеждать, умение оказывать влияние на других людей, развивает навыки командной работы и т.п. Кроме того, процесс обмена опытом способствует более ясному пониманию политики и стратегии организации и осознанию того вклада, который руководитель и руководимое им подразделение вносят в достижение общей цели.

Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в 4 - 6 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны за отведенное время (от нескольких часов до нескольких месяцев) проработать и дать предложения по ее решению.

Проектная работа входит в число основных принципов обучения руководителей, так как она решает следующие важнейшие задачи:

Оценка эффективности проведенного обучения. По сути дела, это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему слушатели научились за время обучения.

Конечно, есть и другие способы оценить эффективность проведенного обучения. Как уже говорилось, можно спросить мнение слушателей. Но даже если слушателям и понравилась программа, и даже если они считают ее полезной, где гарантия того, что обучение может принести какую-то реальную пользу для организации? Не всегда интересное оказывается полезным, и не всегда то, что кажется полезным, используется на практике.

Можно устроить слушателям экзамен или зачет. Но и тут опять перед нами встает та же проблема: а смогут ли и будут ли слушатели использовать на практике то, что после курса обучения им кажется понятным и полезным?

Наш опыт показывает, что проектная работа дает очень хорошую возможность подготовить слушателей к применению полученных знаний и навыков на практике. При подготовке и защите проектных работ закрепляются следующие навыки, важные для работы руководителя:

навыки командной работы (способность к сотрудничеству, умение слушать и убеждать);

навыки анализа проблем и подготовки решений (сбор и анализ информации, относящейся к рассматриваемым проблемам, четкое разделение причины и следствий выявленных проблем, способность четко структурировать свои предложения по решению проблем, способность вырабатывать конкретные предложения, а не ограничиваться общими словами, пожеланиями или призывами);

умение эффективно и эффектно (убедительно, уверенно и интересно) преподнести аудитории результаты проделанной работы.

Оценка потенциала слушателей. Обучение с использованием проектной работы, когда невозможно спрятаться за чью то спину, заставляет слушателей максимально полно проявлять свой профессионализм, свои способности к совместной работе с другими людьми, свои способности к работе с информацией и выработке грамотных решений. Хорошей иллюстрацией к этому служит опыт работы с резервом компании «Русский алюминий». Проектная работа в ходе конференции «Золотого резерва» открыла новые возможности: «…интересным результатом конференции стало взаимодействие директоров по персоналу предприятий и «золотых резервистов» с этих предприятий. В результате совместной работы на конференции директора увидели нечто новое в сотрудниках своих заводов. Уезжали директора по персоналу с твердым намерением использовать потенциал участников программы для решения задач предприятия».

Применение приобретенных знаний и навыков на практике. Проектные работы позволяют слушателям более четко понять, как могут "работать" усвоенные ими за время обучения знания в их реальной практической деятельности.

Решение актуальных проблем предприятия. Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее, эту задачу слушатели решают не «понарошку», а вполне серьезно. В качестве тем проектных работ слушателям предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.

Среди тем проектных работ слушатели чаще других встречаются такие темы, как:

Формирование стратегии развития предприятия;

Развитие системы маркетинга;

Совершенствование организационной структуры предприятия;

Повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации и т.п.

Повышение приверженности работников своей организации, ее целям. В ходе проектной работы происходит вовлечение участников учебы в процесс выработки программы действий по решению тех или иных значимых для успешной работы организации проблем. Члены проектной группы в большинстве случаев настолько "пропускают через себя" все рассматриваемые вопросы, настолько проникаются необходимостью решения проблем, мешающих эффективной работе их организации, что чаще всего проявляют достаточную заинтересованность и в последующей реализации подготовленного проекта, например, в составе временной целевой группы, если будет соответствующее решение руководства.

Рекомендации для специалистов, организующих обучение руководителей

Правила обучения руководителей

Результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения. Этому способствует максимальное использование в процессе обучения активных методов - деловых и ролевых игр, групповых обсуждений, анализа конкретных ситуаций.

Обучение - это не попытка передать руководителям конкретные рецепты и рекомендации, а указание на те возможности, которые помогут успешнее решать стоящие перед ними задачи. К таким возможностям относится более широкое использование методов финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге, новые подходы к усилению мотивации труда работников.

Высокое качество учебных программ и хорошие условия обучения показывают руководителям, какое большое значение имеет их обучение и их работа для организации.

Обучение руководителей будет эффективнее, если к нему привлечено высшее руководство. Высшие руководители должны принимать самое непосредственное участие в открытии и закрытии программ обучения для руководителей, присутствовать на защите итоговых работ слушателей.

Руководители учатся не только от преподавателя, но и друг от друга. Используемые формы и методы обучения должны давать слушателям возможности для обмена опытом. Следует выделять время, чтобы они могли поделиться друг с другом удачными находками в сфере управления и своими наболевшими проблемами. Такие возможности дают групповые обсуждения (особенно в небольших, не более 15 человек, группах) и «круглые столы».

Более эффективным является обучение руководителей с полным отрывом от производства. Особенно полезно организовывать занятия вне предприятия - на базе отдыха, в пансионате или в профилактории. Изоляция руководителей от домашних проблем и рабочих условий не только даст им возможность учиться без отвлечений, но и позволит избавиться от привычной рутины, которая мешает увидеть новые решения старых проблем и выработать новые подходы к работе.

Руководители, проходящие обучение, должны видеть его значимость. Повышению значимости проводимого обучения помогают:

Вступительное слово представителя высшего руководства перед началом учебной программы.

Пример из практики компаний-лидеров

Конференции «Золотого резерва» компании "Русский алюминий".

Первый день конференции – встреча с топ-менеджментом компании. Эффект от встречи просто поразительный. На этом этапе люди словно рождаются заново.

«РусАл» - компания новая, и сотрудники заводов, входящих в холдинг, еще не ощущают себя сотрудниками «Русского алюминия». Все они пока сотрудники Братского, Красноярского, Саяногорского, Новокузнецкого алюминиевых заводов, Ачинского и Николаевского глиноземных комбинатов и т.д. Порой у себя на предприятии они не до конца понимают необходимость проведения программы "Золотой резерв", ее значимость, прежде всего, для каждого из них. И вот когда высший менеджмент компании рассказывает им, что это всерьез и надолго, что необходимо по-новому смотреть на себя и на алюминиевый бизнес, что необходимо постоянно изменяться и двигаться вперед, чтобы не отставать от ведущих мировых производителей алюминия, у людей просто загораются глаза

Присутствие представителей высшего руководства на завершающих этапах учебной программы.

Торжественное завершение учебы - вручение дипломов, поздравление со стороны представителей высшего руководства, организация торжественного ужина.

При очередной аттестации руководителей особое внимание обращается на знания и навыки, полученные в ходе учебы, на то, как они используются руководителем в его работе.

Формы обучения руководителей

При обучении руководителей используются те же формы обучения, что и для других категорий персонала.

Обучение с полным отрывом от производства. Многие организации периодически посылают своих руководителей на учебу или повышение квалификации. Это могут быть как долгосрочные программы (вроде МВА или DBA), так и краткосрочные (обычно пятидневные) семинары.

Бизнес-образованием сейчас занимаются многие институты, бизнес-школы, учебные центры, академии, университеты. Заслуженным уважением пользуются Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Академия госслужбы, МИРБИС, "Высшая школа экономики", НИИСП (Санкт-Петербург) и многие другие учебные заведения.

Но проблема заключается в том, что действующего руководителя трудно, а иногда и невозможно оторвать от работы и направить на учебу на длительный срок. Нередко это приводит к тому, что на учебу направляют не тех, кого действительно целесообразно учить и готовить – не самых перспективных действующих руководителей и резервистов. Это ведет к неэффективному расходованию средств и низкая отдача от обучения.

Другой формой обучения руководителей является организация обучения по месту работы. Не учащиеся едут в учебное заведение, а преподаватели из бизнес-школы или учебного центра приезжают на предприятие и обучают укомплектованные группы руководителей. Эта форма обучения становится все более популярной. По оценкам ректора Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академика А.Аганбегяна, число слушателей, охваченных такой формой обучения, ежегодно удваивается.

В чем причины все большей востребованности этой формы обучения? Во-первых, это позволяет экономить значительные финансовые средства (на проезд и командировочные расходы слушателей); во-вторых, сама ситуация обучении способствует сплочению управленческой команды, упрочению внутрикорпоративных связей. И, наконец, обучение на предприятии позволяет увязывать содержание учебной программы с пожеланиями руководства, дает возможность контролировать посещаемость и усвоение материала.

Обучение по месту работы может проводиться не только в аудиториях учебного центра предприятия, но и с выездом учебной группы за пределы предприятия (в профилакторий, дом отдыха, санаторий и т.п.). Такая форма организации учебы имеет много преимуществ:

Интенсивность занятий. Аудиторные занятия могут быть дополнены различными формами групповой и индивидуальной работы со слушателями, направленными на оценку их потенциала (самооценка и тестирование); на сплочение команды и укрепление неформальных отношений; а также более глубокой проработкой учебной тематики в ходе самостоятельной работы над домашними заданиями.

Полное погружение в работу в отрыве от условий города, офиса или производства. Многие руководители до и после занятий стремятся попасть на свое рабочее место и заниматься решением накопившихся за их отсутствие вопросов. Такие отвлечения негативно сказываются на результатах обучения. Если же обучение проводится достаточно далеко от места работы, то это значительно снижает возможности таких отвлечений.

Возможность отдохнуть сменить обстановку, подышать чистым воздухом. Обычно слушатели в высшей степени ценят то, что руководство пошло на дополнительные затраты, чтобы организовать такое обучение. Возможность совместить учебу с отдыхом дает возможность им набраться сил и вернуться на работу отдохнувшими и полными желания реализовать новые знания и подходы на практике.

Повышение лояльности к руководству. Готовность руководства предприятия пойти на определенные расходы и неудобства, связанные с организацией и проведением обучения работников, включает важный психологический механизм – в ответ на заботу со стороны руководства повышается лояльность, уровень доверия руководству и готовность работников в случае необходимости идти на определенные жертвы со своей стороны. Как говориться, «долг платежом красен».

Повышение сплоченности коллектива. Более интенсивное общение в процессе выездного обучения открывает широкие возможности для установления неформальных отношений, для повышения готовности к сотрудничеству не только в рамках учебной программы, но и на предприятии, и даже за его пределами.

Экономия рабочего времени. Если обучение захватывает выходные дни, это позволяет сократить время отсутствия слушателей на рабочем месте. Для некоторых предприятий это соображение бывает особенно важным.

Экономия средств благодаря их перераспределению на статьи расхода из социального фонда.

При этом следует отдавать себе отчет, что при всех его плюсах и выгодах выездное обучение связано с определенными издержками и ограничениями.

Ограничения выездного обучения:

Для части сотрудников полный отрыв от работы на несколько дней невозможен;

Усталость, обязательства перед семьей (особенно если выезд захватывает оба выходных дня);

Более высокая стоимость;

Необходимость дополнительных организационных мероприятий (транспорт, организация питания, проживания).

Заслуживает внимания практика организации обучения в очно-заочной форме с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные учебные сессии (как правило, 5-10 дней), в интервале между которыми они выполняют самостоятельные учебные задания. Такая форма предполагает достаточную продолжительность обучения для проработки теоретического и практического материала, в то же время исключает необходимость отрыва руководителя или специалиста от работы на длительный срок.

Что касается задачи обновления знаний, то наиболее эффективной является форма целевых краткосрочных (от 1 до 5 дней) семинаров, посвященных, как правило, узкой тематике (финансы, маркетинг, новые технологии и т.п.). Такие семинары можно проводить достаточно часто, охватывая довольно широкий круг обучаемых. При этом облегчается задача обеспечения динамизма и актуальности содержания программ и принципа непрерывности повышения квалификации. Ныне действующая периодичность не менее одного раза в пять лет не отвечает потребности в обновлении знаний. Но и эта периодичность соблюдается далеко не во всех отраслевых системах повышения квалификации кадров.

Используя программы таких тематических семинаров в качестве своеобразных модулей, можно путем их подбора и комбинации выстраивать программы для обучения руководителей или специалистов определенного уровня и профиля с учетом их конкретных задач, профессиональных интересов и уровня подготовки. В этом случае весь курс обучения уже может быть реализован либо в форме частичного отрыва от работы (на каждый из таких семинаров), либо в очно-заочной форме.

Американская модель управленческого развития

Обучение руководителей обычно происходит на ранних ступенях карьеры руководителя или иногда (редко) предшествует руководящей карьере. Обучение проходит с полным отрывом от работы (полный день) в специальном учебном заведении в форме академических занятий. Содержание занятий составляют в основном функциональные знания, развитие процессов анализа и решения проблем и использование математических методов в процессе принятия решений.

В оригинальной американской модели обучению руководителей, уже имеющих опыт работы, уделяется мало внимания. Там, где такое обучение  есть, оно протекает в форме трехмесячных программ по управленческому развитию – краткая, более интенсивная версия институтской программы.

Европейская модель

Европейская модель подчеркивает приоритет постоянного, непрерывного (всю жизнь) обучения в отличие от американцев, которые опираются на единичное обучающее воздействие. Европейцы рассматривают послевузовское обучение как основную, а не второстепенную деятельность. Отсюда поощряется повышение квалификации и передача опыта, вечернее обучение, программы модульного обучения, подготовка проектов и обучение конкретным навыкам.

Основной упор делается на развитие навыков лидерства и межличностной коммуникации, стратегического мышления и способности управлять изменениями, а не на академические дисциплины. Содержание обучения все более тесно увязывается с потребностями и целями конкретных организаций. Обучение направлено как на развитие отдельных работников, так и на развитие управленческой команды.