Образ женщины и мужчины-менеджера в оценках руководителей предприятий

Привычный тезис о том, что женское руководство воспринимается весьма настороженно как мужчинами, так и женщинами, не нашел подтверждения в ходе проведенного исследования.

По традиции, исследователи достаточно осторожно оценивают способность женщин достигать высших иерархических позиций в организации, объясняя это, прежде всего, нежеланием завоевывать эти позиции самими женщинами, а также действием сильно выраженных полоролевых стереотипов. Женщины, в свою очередь, склонны переоценивать достоинства мужчин и недооценивать достоинства других женщин и самих себя. Некоторые исследователи отмечают, что у женщин как членов низкостатусной группы менее развито чувство идентификации со своей группой.

Как показывают данные исследований, полученные в 1997-1998 гг. и дополненные позже,  реальная картина в оценках как женщин, так и мужчин имеет принципиально иной вид. Хотя некоторые из выделенных качеств присутствуют в оценках и тех, и других, - свыше 70% женщин топ-менеджеров частных фирм оценивают свои менеджерские качества не ниже мужских, а 30% респонденток убеждены в своем преимуществе перед мужчинами в умении управлять людьми.

Около 70% предпринимательниц в своих регионах считают, что технологии управления, вырабатываемые женщинами, более адаптированы к условиям неопределенности, характерной для России переходного периода. Высокий уровень самооценки женщинами своих качеств руководителя практически совпадает с оценками, которые дают им подчиненные мужчины.

Опрос мужчин - вице-президентов фирм, которыми руководили женщины, показал высокий уровень удовлетворенности последних техникой женского менеджмента. Особенно успешно, по мнению мужчин, женщины действуют в кризисных ситуациях, стратегия их делового поведения отличается меньшей амбициозностью и непредсказуемостью. Свыше 80% мужчин - вице-президентов не хотели бы смены женщины-руководителя на мужчину ни при каких обстоятельствах.

По оценке мужчин, женщины-менеджеры отличаются важными качествами: они умеют управлять командой и персоналом, опираясь на технику «знаков внимания», сочетают в себе качества директивного и инструктивного лидера, владеют «мягкими» конфликтными технологиями. Около трети опрошенных мужчин, находящихся в непосредственном подчинении женщин руководителей, к слабым сторонам женского менеджмента относят склонность к коллективным решениям и сниженный  потенциал риска. По мнению 40% опрошенных мужчин, женщины уступают мужчинам в честолюбии, что не позволяет достигать им больших высот в бизнесе. Убежденность мужчин (40%) в преимуществах мужского менеджмента над «мягким» менеджментом женщин также базируется на уверенности в том, что женщины - «худшие стратеги» и не умеют принимать необходимые решения столь быстро, как того требует ситуация. Материалы интервью с женщинами-предпринимателями показали, что видение женского менеджмента как более замедленного не отвечает реальности и не поддерживается самими респондентками.

Интервью, проведенные с мужчинами и женщинами - директорами в 2000-2001 гг., практически подтвердили выявленные ранее закономерности. Осуществленный здесь новый исследовательский поворот - оценки мужчинами-директорами женщин-руководителей, находящихся в их подчинении, с одной стороны, показал низкий уровень чувствительности как мужчин, так и женщин – директоров к половой принадлежности руководителей, с другой, позволил вскрыть в оценках директоров широкий спектр преимуществ женского менеджмента. Около 60% женщин и более 80% мужчин - директоров не выделяют пол как значимый фактор при рассмотрении качеств руководителей. Обращает на себя внимание тот факт, что директора-мужчины бывших государственных предприятий в исследовании оказались более удовлетворенными женским менеджментом, чем мужчины - представители частного бизнеса. В то же время женщины-директора имели менее позитивный образ женщин-руководителей по сравнению с представительницами частного бизнеса. Видимо, первые имеют в своих управленческих командах большую долю «старых фигур», нежели вторые, которые могли подбирать команды «с чистого листа»; это и обусловило более осторожные оценки возможностей женщин-руководителей, подчиненных женщинам -директорам.

Гендерная нечувствительность директоров вызвана многими факторами, но, прежде всего, она - результат управленческого опыта. Именно опыт управления дает возможность убедиться, что при отборе руководителей неправомерно ориентироваться исключительно на половую принадлежность. Иногда вывод о равных возможностях мужчин и женщин-руководителей является результатом глубокой рефлексии процессов, происходящих не только на своем, но и на других предприятиях.

Исполнительный директор АО «Фосфор» Борис Сысов, подмечая весьма тонкие различия между мужчинами и женщинами-руководителями, разрушает своими оценками стереотипные представления в отношении женского лидерства: «Я не смотрю, когда оцениваю руководителя, женщина это или мужчина. Тот груз проблем, который может решать женщина, иногда не под силу  мужчине... Мужчины бывают хуже женщины. Для меня важен подход к делу. Азарт, видение перспективы, умение рисковать. У меня есть знакомые руководители-мужчины. Так я вам скажу - лучше, чтобы на их месте  была бы женщина.  Иногда мужчина должен показать, кто здесь начальник. Женщина более искренняя».

Весьма  представленной в исследовании была позиция мужчин-директоров, которые убеждены, не только в способности женщин хорошо выполнять управленческие функции, но и в их явных преимуществах перед мужчинами (более 30%). Стили их руководства не уступают в эффективности мужским, однако, некоторые психологические различия все же существуют. Вот как видит женщину-руководителя, ее преимущества и недостатки Валерий Распутин, генеральный директор АО «Конфа» (Ростов-на-Дону): «Женщины-руководители в легкой промышленности прекрасно справляются с работой. Я  всю жизнь проработал с женщинами. Женщины более добросовестные, более дисциплинированы, более усидчивые.  Но с другой стороны - иногда бывают в панике, не могут на себя взять ответственность в принятии решения. Тогда я им подставляю плечо. Если у меня есть выбор между мужчиной и женщиной руководителем, то я скорее выберу женщину».

Наряду с директорами, которые признают идею равных возможностей мужчин и женщин директоров как общий принцип, вне зависимости от характера работы, материалы интервью позволяют выделить группу директоров, которые связывают способность успешно выполнять функции руководства мужчиной или женщиной со спецификой выполняемой работы: «Мой выбор руководителя, мужчины или женщины, зависел бы от тех функций, которые несет данный специалист, - считает генеральный директор хлебозавода, президент ассоциации хлебопромышленников Самарской области. - Каждый должен быть на своем месте. Например, техника. Как бы женщина ни была грамотна, но все равно она не технарь. Женщины должны быть в команде - у меня женщин 50% в команде. Но все они выполняют те задачи, которые получаются у женщин лучше».

Парадоксально, но сторонниц гендерного равенства при отборе кандидатов в свою команду среди женщин- директоров меньше, чем  среди мужчин-директоров.

Особенно последовательно такую позицию в своем интервью высказала архангельский директор Галина Симонян: «Женщина как директор лучше мужчины. Потому что женщина более реально относится к делу. Она прагматик. Мужчины  более ленивы и  осторожны».

Эта позиция разделяется почти третью опрошенных женщин-руководителей, хотя большинство из них все же нечувствительны к полу руководителя. В то же время даже те, кто настаивает на гендерной нечуствительности, убеждены, что мужчины как руководители требуют больше управленческих усилий со стороны женщины-директора, чем женщины.

Именно в таком  направлении размышляет Лариса Боровикова, одна из представительниц архангельского директорского корпуса: «Я женщину лучше чувствую, я  понимаю ее логику. А логика мужчин мне иногда не понятна. Когда мужчины управляют долго женским коллективом, они меняются - перестают быть агрессивными и  начинают уживаться с персоналом. Это повышает их возможности как менеджеров».

Обращает на себя внимание тот факт, что более половины опрошенных женщин-директоров не чувствуют дискриминационного отношения к себе со стороны мужчин-директоров. Около трети из них убеждены в том, что принадлежность к своему полу не только не мешает, но даже помогает им в контактах с директорами мужчинами.

Материалы исследования позволяют заключить, что среди директоров предприятий гораздо больше сторонников гендерного равенства при отборе в свою команду и при последующей работе, чем это можно было априорно предположить. В «мужских командах» женщины гораздо чаще занимают руководящие позиции, чем это принято считать. Одновременно исследование позволяет убедиться в том, что в мнениях мужчин-директоров достаточно последовательно представлена идея традиционных сфер, приемлемых для женского руководства, в результате чего они занимают в командах привычные, традиционно сложившиеся позиции. Весьма неожиданно, что женщины-директора более чувствительны к фактору пола и признают меньшую «управляемость» мужчин-руководителей подразделений в команде в сравнении с женщинами. Видимо, последнее связано с тем, что все-таки осуществление директорской функции требует от женщины больших внутренних усилий, чем от мужчины, что делает ее более чувствительной к тем факторам, которые повышают сложность управления ситуацией.

Женщина-директор в частной жизни: как сохранить семью и успех в работе одновременно

Актуальность анализа особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями продиктована тем, что, в отличие от мужской модели, в которой требования работы и требования семейно-бытовой сферы предъявляются последовательно, в женской модели две роли осуществляются одновременно. Это провоцирует появление ролевых конфликтов и ролевой перегрузки [12, с. 164].

Основным источником стресса для деловых женщин, как следует из работ американских исследователей, является “некачественное” исполнение ролей хозяйки и матери, несмотря на то, что члены семьи не воспринимают его как неудовлетворительное [13, р. 34]. Интеграция деловой и семейно-бытовой сфер у деловых женщин чаще происходит по “мужской” модели - они позволяют работе вторгаться в семейную сферу - тогда как у традиционно-ориентированных работающих женщин, наоборот, семья вторгается в рабочую сферу  [14, р. 15].

Особенности совмещения работы с семейно-бытовой сферой у женщин среднего управленческого звена изучались при сопоставлении субъективной оценки самих женщин с оценками членов их семей [15, р. 32]. Было обнаружено завышение женщинами своих стандартов в хозяйственной сфере, а также преувеличенное переживание чувства вины из-за эмоциональной вовлеченности в работу, недостаточности времени, уделяемого семье, вследствие сверхурочных работ. Брачные партнеры участниц исследования, в свою очередь отмечали, что в большинстве случаев даже не замечают обстоятельств, провоцирующих эти переживания у женщин. Это позволяет психологам, специально изучавшим этот вопрос [16, с. 54] сделать вполне обоснованное предположение - женское чувство вины в подобной ситуации необоснованно, спровоцировано только завышенными стандартами, которыми руководствуются деловые женщины как в работе, так и в семейно-бытовой сфере..

Анализ особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями, в сравнении с другими женщинами, занятыми разными типами работы, требующими разного уровня вовлеченности в дело, позволяет утверждать, что первые считают себя в наибольшей степени реализовавшимися в обеих сферах – семьи и работы.

Результаты исследований на российской выборке, проведенных Г. Турецкой, подтвердили многие закономерности, отмеченные в работах зарубежных исследователей. Самый неожиданный вывод, ломающий привычные представления о женщине-руководителе, состоит в том, что, достигая  высокого делового статуса, она не жертвуют ради карьеры семьей. Именно среди «инновационных» женщин (в основном руководителей) высока доля лиц, состоящих в браке и имеющих детей. У женщин других типов не происходит одновременного развития в обеих сферах: «вынужденно-активные» женщины в большей степени реализуются в семье, а «профессионально-активные» - в работе.

Таким образом, у российских женщин-руководителей наблюдается более или менее гармоничное совмещение сфер работы и семьи как на уровне установок, так и в реальной жизни. При этом все же чуть выше оценивают степень своей реализованности в работе, чем в семье, хотя оценки достаточно высоки в обоих случаях.

Возникает вопрос - как удается «сверхзагруженной» женщине-руководителю сохранять семейные отношения без ущерба для работы?

Если проанализировать исследования зарубежных авторов, то их интерпретации решения этой проблемы могут быть описаны моделью «минимизации ролей». В этой парадигме женщины идут на отказ от каких-либо ролей  (например, сознательная бездетность) или на совмещение  ролей при соответствующей организации бизнеса (например, семейный бизнес) [17, с. 17]. Интересно то, что и российские исследователи склонны согласиться с моделью минимизации ролей, когда речь идет о российских женщинах, однако без учета достигнутого ими иерархического статуса [18, с. 254-256].

Чаще всего российские женщины развивают в деловой сфере стратегии суперженщины и управления временем, в семейно-бытовой –отсекания дополнительных обязанностей и управления временем. Наименее охотно женщины идут на снижение своих стандартов. Однако преобладание тех или иных стратегий зависит от типа исследуемых женщин. Женщины инновационного типа, глубже вовлеченные в деловую активность, имеют более разработанные механизмы преодоления ролевой перегрузки. Наиболее рациональную, по утверждению западных исследователей, стратегию планирования инновационные женщины применяют чаще других [19, С. 165].

Исследования Г. Турецкой позволяют утверждать, что семья, связанные с ней хозяйственные заботы, межличностные отношения внутри родственного круга ограничивают деловую активность женщин разных типов в равно малой степени. Наоборот, семья и личная жизнь способствуют развитию деловой активности, обеспечивая компенсацию неизбежных в работе нагрузок, так называемые тылы, необходимость которых признают все женщины. При этом женщины-руководители проявили особую способность находить в семейно-бытовой сфере не ограничение, а стимул для работы и реальную поддержку. Эта способность отличает их от представительниц других типов женской деловой активности. Я неслучайно столь подробно остановилась на анализе результатов, полученных Г. Турецкой. Знакомство с ними мне кажется важным по двум причинам: во-первых, они наглядно показывают, что интенсивность руководящей деятельности не оказывает однозначного негативного воздействия на ситуацию в семье; во-вторых, эти данные еще раз позволяют убедиться в том, что женщина-руководитель способна эффективно совмещать семейные и деловые функции в том случае, если члены семьи согласны «разделить» с ней груз забот руководителя.

Материалы наших интервью позволяют убедиться в том, что тяготы этого груза в большинстве случаев не сказываются столь негативно на семейных отношениях, как это принято думать. Более того, около половины респонденток убеждены в том, что позиция директора способствует гармонизации семейных отношений в том случае, если продвижение по карьерной лестнице согласовывается с семьей.

Нельзя сказать, что принятие семьей карьерного роста женщины происходит быстро и не сопровождается напряженностью в семейных отношениях, однако постепенно женщине удается переломить настроение внутри семьи и даже вызвать к себе уважение. «Муж очень долго переживал  мое директорство, - рассказывает Людмила Пермиловская. - Хотя денег он всегда больше получал. Года три он не хотел с этим мириться. Потом свыкся, теперь уважает».

Проведенное исследование позволяет расширить и уточнить те модели приватной жизни и поведения, которые позволяют женщине-руководителю сочетать рабочие и семейные функции. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что перечень стратегий, используемых женщиной в процессе семейной и деловой жизни, не ограничиваются уже упоминавшимися четырьмя стратегиями.

В нашем исследовании лишь небольшое число женщин-руководителей (около 20%) использовали скорее не стратегию суперженщины, а модель доминирующего лидерства в семье, неизменно подчеркивая вынужденность выбранной позиции и осознанное желание от нее отказаться. Эта стратегия могла касаться как отдельных сторон семейной жизни, так и всего ее пространства: «Я давно работаю руководителем. Около 30 лет я на руководящей работе. Я стараюсь не поддаваться этому чувству, но появляется ощущение, что я во всем права. И это даже дома проявляется. Я и дома все на себя взяла.. Это директорство мне мешает».

Можно предположить, что доминирующая позиция в семье свойственна тем женщинам, которые обладают исходно высоким потенциалом лидерства как некоторой характерологической чертой. Поэтому ведущая роль в семье - результат не директорской позиции, а, скорее всего, стремления реализовать свои лидерские качества и в этом пространстве жизни. Вполне возможно, что директорская позиция может служить гармонизации семейных отношений хотя бы потому, что позволяет реализовывать  лидерские качества женщины вне семьи, способствуя тем самым снижению конкуренции за лидерство в семье.

Как показало исследование, наиболее распространенной моделью поведения российских женщин-руководителей в семье стала стратегия снижения стандартов. Среднюю позицию по отношению к крайним стратегиям: суперженщины и снижения стандартов занимали модель отсекания и модель планирования. 

В ходе исследования  отчетливо выделилась еще одна важная стратегия – переключения, или модель разделенной ответственности. Ее реализация может происходить в том случае, если члены семьи добровольно соглашаются с принятием женщиной лидирующего положения на предприятии и компенсируют отсутствие у нее возможности заниматься семейными делами в полном объеме. В основе выделенной стратегии - попытка женщины расти по карьерной лестнице, получая добровольное согласие членов своей семьи на «продвижение» и осознание последними необходимости брать на себя существенную часть ее семейных функций. Такой семейный договор приводит иногда не к ухудшению семейных отношений, а к их улучшению.

«В принципе, очень многое остается за бортом в семейной жизни из-за директорства. Тем не менее, если сравнить мои возможности и то, как я себя ощущала какое-то время назад,  в чисто человеческом плане, как мать, женщина, - то я все равно расту. Если я вижу, что что-то им не под силу, обязательно подставлю плечо. Отношения в семье у нас стали не хуже, а лучше, потому что теперь все друг другу помогают».

Описанная модель разделенной ответственности может быть использована, как показывают данные интервью, только в том случае, если в семье сохраняются теплые эмоциональные отношения, существует взаимное приятие членами семьи друг друга.

В случае более конфликтного характера отношений в семье, женщины-руководители вынуждены прибегать к модели прагматичной коррекции семейных отношений. Эта модель упоминалась нечасто, но она существует, и ее нельзя не принимать во внимание. Реализуя ее, женщина ставит в прямую экономическую зависимость поведение более слабых в данном плане членов семьи и таким образом заставляет их считаться с собой и своей работой. Несмотря на высокий потенциал конфликта подобных отношений, экономическая зависимость - не столь редкое явление в семье, как это можно предположить.

Не исчезает и традиционная модель семейных отношений, когда за женщиной, несмотря на занятие директорской позиции, сохраняются все ранее исполняемые семейные функции. Такая модель осуществляется достаточно редко и вызывает серьезную перегрузку женщины. К ее реализации женщина прибегает не только по настоянию мужа, но прежде всего из-за детей, которые хотят видеть в ней «настоящую маму», несмотря на ее занятость. «Дома нормально  относятся к тому, что я стала директором, - замечает Татьяна Карельская. - Но все как было, так и осталось. Полы мою, посуду тоже. Все, что мое - то мое. Но времени, конечно, работа стала отнимать больше. Жалко  младшую дочку. Ей все равно - директор мама или нет. А старшие, я чувствую, - уважают, им это льстит».

Итак, роль женщины-руководителя в семье, как правило, скомпенсирована усилиями близких, что требует серьезной перестройки моделей семейного поведения. Легче процесс адаптации женщины-директора к изменившимся возможностям реализации себя в семье идет там, где существует «добровольный семейный договор» на занятие ею лидерской позиции. Несмотря на то, что женщине, как правило, приходится сужать круг своих семейных обязанностей, уровень уважения ее в семье не только не падает, но повышается. Наиболее страдающей стороной в этом случае остаются дети -  дошкольники и младшие школьники, но и они со временем привыкают к такому положению дел.

Можно говорить о том, что исследование не подтвердило широко распространенный тезис о том, что занятие руководящей позиции женщиной на работе однозначно негативно влияет на ее семейную жизнь. Хотя данный сценарий не исключается, можно говорить скорее о позитивном влиянии такой позиции на отношения в семье - она позволяет гармонизировать их в том случае, если существует взаимный договор о перераспределении обязанностей или есть члены семьи, которые могут помочь в выполнении семейных задач.

Привычный тезис о том, что женское руководство воспринимается весьма настороженно как мужчинами, так и женщинами, не нашел подтверждения в ходе проведенного исследования.

По традиции, исследователи достаточно осторожно оценивают способность женщин достигать высших иерархических позиций в организации, объясняя это, прежде всего, нежеланием завоевывать эти позиции самими женщинами, а также действием сильно выраженных полоролевых стереотипов. Женщины, в свою очередь, склонны переоценивать достоинства мужчин и недооценивать достоинства других женщин и самих себя. Некоторые исследователи отмечают, что у женщин как членов низкостатусной группы менее развито чувство идентификации со своей группой.

Как показывают данные исследований, полученные в 1997-1998 гг. и дополненные позже,  реальная картина в оценках как женщин, так и мужчин имеет принципиально иной вид. Хотя некоторые из выделенных качеств присутствуют в оценках и тех, и других, - свыше 70% женщин топ-менеджеров частных фирм оценивают свои менеджерские качества не ниже мужских, а 30% респонденток убеждены в своем преимуществе перед мужчинами в умении управлять людьми.

Около 70% предпринимательниц в своих регионах считают, что технологии управления, вырабатываемые женщинами, более адаптированы к условиям неопределенности, характерной для России переходного периода. Высокий уровень самооценки женщинами своих качеств руководителя практически совпадает с оценками, которые дают им подчиненные мужчины.

Опрос мужчин - вице-президентов фирм, которыми руководили женщины, показал высокий уровень удовлетворенности последних техникой женского менеджмента. Особенно успешно, по мнению мужчин, женщины действуют в кризисных ситуациях, стратегия их делового поведения отличается меньшей амбициозностью и непредсказуемостью. Свыше 80% мужчин - вице-президентов не хотели бы смены женщины-руководителя на мужчину ни при каких обстоятельствах.

По оценке мужчин, женщины-менеджеры отличаются важными качествами: они умеют управлять командой и персоналом, опираясь на технику «знаков внимания», сочетают в себе качества директивного и инструктивного лидера, владеют «мягкими» конфликтными технологиями. Около трети опрошенных мужчин, находящихся в непосредственном подчинении женщин руководителей, к слабым сторонам женского менеджмента относят склонность к коллективным решениям и сниженный  потенциал риска. По мнению 40% опрошенных мужчин, женщины уступают мужчинам в честолюбии, что не позволяет достигать им больших высот в бизнесе. Убежденность мужчин (40%) в преимуществах мужского менеджмента над «мягким» менеджментом женщин также базируется на уверенности в том, что женщины - «худшие стратеги» и не умеют принимать необходимые решения столь быстро, как того требует ситуация. Материалы интервью с женщинами-предпринимателями показали, что видение женского менеджмента как более замедленного не отвечает реальности и не поддерживается самими респондентками.

Интервью, проведенные с мужчинами и женщинами - директорами в 2000-2001 гг., практически подтвердили выявленные ранее закономерности. Осуществленный здесь новый исследовательский поворот - оценки мужчинами-директорами женщин-руководителей, находящихся в их подчинении, с одной стороны, показал низкий уровень чувствительности как мужчин, так и женщин – директоров к половой принадлежности руководителей, с другой, позволил вскрыть в оценках директоров широкий спектр преимуществ женского менеджмента. Около 60% женщин и более 80% мужчин - директоров не выделяют пол как значимый фактор при рассмотрении качеств руководителей. Обращает на себя внимание тот факт, что директора-мужчины бывших государственных предприятий в исследовании оказались более удовлетворенными женским менеджментом, чем мужчины - представители частного бизнеса. В то же время женщины-директора имели менее позитивный образ женщин-руководителей по сравнению с представительницами частного бизнеса. Видимо, первые имеют в своих управленческих командах большую долю «старых фигур», нежели вторые, которые могли подбирать команды «с чистого листа»; это и обусловило более осторожные оценки возможностей женщин-руководителей, подчиненных женщинам -директорам.

Гендерная нечувствительность директоров вызвана многими факторами, но, прежде всего, она - результат управленческого опыта. Именно опыт управления дает возможность убедиться, что при отборе руководителей неправомерно ориентироваться исключительно на половую принадлежность. Иногда вывод о равных возможностях мужчин и женщин-руководителей является результатом глубокой рефлексии процессов, происходящих не только на своем, но и на других предприятиях.

Исполнительный директор АО «Фосфор» Борис Сысов, подмечая весьма тонкие различия между мужчинами и женщинами-руководителями, разрушает своими оценками стереотипные представления в отношении женского лидерства: «Я не смотрю, когда оцениваю руководителя, женщина это или мужчина. Тот груз проблем, который может решать женщина, иногда не под силу  мужчине... Мужчины бывают хуже женщины. Для меня важен подход к делу. Азарт, видение перспективы, умение рисковать. У меня есть знакомые руководители-мужчины. Так я вам скажу - лучше, чтобы на их месте  была бы женщина.  Иногда мужчина должен показать, кто здесь начальник. Женщина более искренняя».

Весьма  представленной в исследовании была позиция мужчин-директоров, которые убеждены, не только в способности женщин хорошо выполнять управленческие функции, но и в их явных преимуществах перед мужчинами (более 30%). Стили их руководства не уступают в эффективности мужским, однако, некоторые психологические различия все же существуют. Вот как видит женщину-руководителя, ее преимущества и недостатки Валерий Распутин, генеральный директор АО «Конфа» (Ростов-на-Дону): «Женщины-руководители в легкой промышленности прекрасно справляются с работой. Я  всю жизнь проработал с женщинами. Женщины более добросовестные, более дисциплинированы, более усидчивые.  Но с другой стороны - иногда бывают в панике, не могут на себя взять ответственность в принятии решения. Тогда я им подставляю плечо. Если у меня есть выбор между мужчиной и женщиной руководителем, то я скорее выберу женщину».

Наряду с директорами, которые признают идею равных возможностей мужчин и женщин директоров как общий принцип, вне зависимости от характера работы, материалы интервью позволяют выделить группу директоров, которые связывают способность успешно выполнять функции руководства мужчиной или женщиной со спецификой выполняемой работы: «Мой выбор руководителя, мужчины или женщины, зависел бы от тех функций, которые несет данный специалист, - считает генеральный директор хлебозавода, президент ассоциации хлебопромышленников Самарской области. - Каждый должен быть на своем месте. Например, техника. Как бы женщина ни была грамотна, но все равно она не технарь. Женщины должны быть в команде - у меня женщин 50% в команде. Но все они выполняют те задачи, которые получаются у женщин лучше».

Парадоксально, но сторонниц гендерного равенства при отборе кандидатов в свою команду среди женщин- директоров меньше, чем  среди мужчин-директоров.

Особенно последовательно такую позицию в своем интервью высказала архангельский директор Галина Симонян: «Женщина как директор лучше мужчины. Потому что женщина более реально относится к делу. Она прагматик. Мужчины  более ленивы и  осторожны».

Эта позиция разделяется почти третью опрошенных женщин-руководителей, хотя большинство из них все же нечувствительны к полу руководителя. В то же время даже те, кто настаивает на гендерной нечуствительности, убеждены, что мужчины как руководители требуют больше управленческих усилий со стороны женщины-директора, чем женщины.

Именно в таком  направлении размышляет Лариса Боровикова, одна из представительниц архангельского директорского корпуса: «Я женщину лучше чувствую, я  понимаю ее логику. А логика мужчин мне иногда не понятна. Когда мужчины управляют долго женским коллективом, они меняются - перестают быть агрессивными и  начинают уживаться с персоналом. Это повышает их возможности как менеджеров».

Обращает на себя внимание тот факт, что более половины опрошенных женщин-директоров не чувствуют дискриминационного отношения к себе со стороны мужчин-директоров. Около трети из них убеждены в том, что принадлежность к своему полу не только не мешает, но даже помогает им в контактах с директорами мужчинами.

Материалы исследования позволяют заключить, что среди директоров предприятий гораздо больше сторонников гендерного равенства при отборе в свою команду и при последующей работе, чем это можно было априорно предположить. В «мужских командах» женщины гораздо чаще занимают руководящие позиции, чем это принято считать. Одновременно исследование позволяет убедиться в том, что в мнениях мужчин-директоров достаточно последовательно представлена идея традиционных сфер, приемлемых для женского руководства, в результате чего они занимают в командах привычные, традиционно сложившиеся позиции. Весьма неожиданно, что женщины-директора более чувствительны к фактору пола и признают меньшую «управляемость» мужчин-руководителей подразделений в команде в сравнении с женщинами. Видимо, последнее связано с тем, что все-таки осуществление директорской функции требует от женщины больших внутренних усилий, чем от мужчины, что делает ее более чувствительной к тем факторам, которые повышают сложность управления ситуацией.

Женщина-директор в частной жизни: как сохранить семью и успех в работе одновременно

Актуальность анализа особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями продиктована тем, что, в отличие от мужской модели, в которой требования работы и требования семейно-бытовой сферы предъявляются последовательно, в женской модели две роли осуществляются одновременно. Это провоцирует появление ролевых конфликтов и ролевой перегрузки [12, с. 164].

Основным источником стресса для деловых женщин, как следует из работ американских исследователей, является “некачественное” исполнение ролей хозяйки и матери, несмотря на то, что члены семьи не воспринимают его как неудовлетворительное [13, р. 34]. Интеграция деловой и семейно-бытовой сфер у деловых женщин чаще происходит по “мужской” модели - они позволяют работе вторгаться в семейную сферу - тогда как у традиционно-ориентированных работающих женщин, наоборот, семья вторгается в рабочую сферу  [14, р. 15].

Особенности совмещения работы с семейно-бытовой сферой у женщин среднего управленческого звена изучались при сопоставлении субъективной оценки самих женщин с оценками членов их семей [15, р. 32]. Было обнаружено завышение женщинами своих стандартов в хозяйственной сфере, а также преувеличенное переживание чувства вины из-за эмоциональной вовлеченности в работу, недостаточности времени, уделяемого семье, вследствие сверхурочных работ. Брачные партнеры участниц исследования, в свою очередь отмечали, что в большинстве случаев даже не замечают обстоятельств, провоцирующих эти переживания у женщин. Это позволяет психологам, специально изучавшим этот вопрос [16, с. 54] сделать вполне обоснованное предположение - женское чувство вины в подобной ситуации необоснованно, спровоцировано только завышенными стандартами, которыми руководствуются деловые женщины как в работе, так и в семейно-бытовой сфере..

Анализ особенностей совмещения работы и семьи женщинами-руководителями, в сравнении с другими женщинами, занятыми разными типами работы, требующими разного уровня вовлеченности в дело, позволяет утверждать, что первые считают себя в наибольшей степени реализовавшимися в обеих сферах – семьи и работы.

Результаты исследований на российской выборке, проведенных Г. Турецкой, подтвердили многие закономерности, отмеченные в работах зарубежных исследователей. Самый неожиданный вывод, ломающий привычные представления о женщине-руководителе, состоит в том, что, достигая  высокого делового статуса, она не жертвуют ради карьеры семьей. Именно среди «инновационных» женщин (в основном руководителей) высока доля лиц, состоящих в браке и имеющих детей. У женщин других типов не происходит одновременного развития в обеих сферах: «вынужденно-активные» женщины в большей степени реализуются в семье, а «профессионально-активные» - в работе.

Таким образом, у российских женщин-руководителей наблюдается более или менее гармоничное совмещение сфер работы и семьи как на уровне установок, так и в реальной жизни. При этом все же чуть выше оценивают степень своей реализованности в работе, чем в семье, хотя оценки достаточно высоки в обоих случаях.

Возникает вопрос - как удается «сверхзагруженной» женщине-руководителю сохранять семейные отношения без ущерба для работы?

Если проанализировать исследования зарубежных авторов, то их интерпретации решения этой проблемы могут быть описаны моделью «минимизации ролей». В этой парадигме женщины идут на отказ от каких-либо ролей  (например, сознательная бездетность) или на совмещение  ролей при соответствующей организации бизнеса (например, семейный бизнес) [17, с. 17]. Интересно то, что и российские исследователи склонны согласиться с моделью минимизации ролей, когда речь идет о российских женщинах, однако без учета достигнутого ими иерархического статуса [18, с. 254-256].

Чаще всего российские женщины развивают в деловой сфере стратегии суперженщины и управления временем, в семейно-бытовой –отсекания дополнительных обязанностей и управления временем. Наименее охотно женщины идут на снижение своих стандартов. Однако преобладание тех или иных стратегий зависит от типа исследуемых женщин. Женщины инновационного типа, глубже вовлеченные в деловую активность, имеют более разработанные механизмы преодоления ролевой перегрузки. Наиболее рациональную, по утверждению западных исследователей, стратегию планирования инновационные женщины применяют чаще других [19, С. 165].

Исследования Г. Турецкой позволяют утверждать, что семья, связанные с ней хозяйственные заботы, межличностные отношения внутри родственного круга ограничивают деловую активность женщин разных типов в равно малой степени. Наоборот, семья и личная жизнь способствуют развитию деловой активности, обеспечивая компенсацию неизбежных в работе нагрузок, так называемые тылы, необходимость которых признают все женщины. При этом женщины-руководители проявили особую способность находить в семейно-бытовой сфере не ограничение, а стимул для работы и реальную поддержку. Эта способность отличает их от представительниц других типов женской деловой активности. Я неслучайно столь подробно остановилась на анализе результатов, полученных Г. Турецкой. Знакомство с ними мне кажется важным по двум причинам: во-первых, они наглядно показывают, что интенсивность руководящей деятельности не оказывает однозначного негативного воздействия на ситуацию в семье; во-вторых, эти данные еще раз позволяют убедиться в том, что женщина-руководитель способна эффективно совмещать семейные и деловые функции в том случае, если члены семьи согласны «разделить» с ней груз забот руководителя.

Материалы наших интервью позволяют убедиться в том, что тяготы этого груза в большинстве случаев не сказываются столь негативно на семейных отношениях, как это принято думать. Более того, около половины респонденток убеждены в том, что позиция директора способствует гармонизации семейных отношений в том случае, если продвижение по карьерной лестнице согласовывается с семьей.

Нельзя сказать, что принятие семьей карьерного роста женщины происходит быстро и не сопровождается напряженностью в семейных отношениях, однако постепенно женщине удается переломить настроение внутри семьи и даже вызвать к себе уважение. «Муж очень долго переживал  мое директорство, - рассказывает Людмила Пермиловская. - Хотя денег он всегда больше получал. Года три он не хотел с этим мириться. Потом свыкся, теперь уважает».

Проведенное исследование позволяет расширить и уточнить те модели приватной жизни и поведения, которые позволяют женщине-руководителю сочетать рабочие и семейные функции. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что перечень стратегий, используемых женщиной в процессе семейной и деловой жизни, не ограничиваются уже упоминавшимися четырьмя стратегиями.

В нашем исследовании лишь небольшое число женщин-руководителей (около 20%) использовали скорее не стратегию суперженщины, а модель доминирующего лидерства в семье, неизменно подчеркивая вынужденность выбранной позиции и осознанное желание от нее отказаться. Эта стратегия могла касаться как отдельных сторон семейной жизни, так и всего ее пространства: «Я давно работаю руководителем. Около 30 лет я на руководящей работе. Я стараюсь не поддаваться этому чувству, но появляется ощущение, что я во всем права. И это даже дома проявляется. Я и дома все на себя взяла.. Это директорство мне мешает».

Можно предположить, что доминирующая позиция в семье свойственна тем женщинам, которые обладают исходно высоким потенциалом лидерства как некоторой характерологической чертой. Поэтому ведущая роль в семье - результат не директорской позиции, а, скорее всего, стремления реализовать свои лидерские качества и в этом пространстве жизни. Вполне возможно, что директорская позиция может служить гармонизации семейных отношений хотя бы потому, что позволяет реализовывать  лидерские качества женщины вне семьи, способствуя тем самым снижению конкуренции за лидерство в семье.

Как показало исследование, наиболее распространенной моделью поведения российских женщин-руководителей в семье стала стратегия снижения стандартов. Среднюю позицию по отношению к крайним стратегиям: суперженщины и снижения стандартов занимали модель отсекания и модель планирования. 

В ходе исследования  отчетливо выделилась еще одна важная стратегия – переключения, или модель разделенной ответственности. Ее реализация может происходить в том случае, если члены семьи добровольно соглашаются с принятием женщиной лидирующего положения на предприятии и компенсируют отсутствие у нее возможности заниматься семейными делами в полном объеме. В основе выделенной стратегии - попытка женщины расти по карьерной лестнице, получая добровольное согласие членов своей семьи на «продвижение» и осознание последними необходимости брать на себя существенную часть ее семейных функций. Такой семейный договор приводит иногда не к ухудшению семейных отношений, а к их улучшению.

«В принципе, очень многое остается за бортом в семейной жизни из-за директорства. Тем не менее, если сравнить мои возможности и то, как я себя ощущала какое-то время назад,  в чисто человеческом плане, как мать, женщина, - то я все равно расту. Если я вижу, что что-то им не под силу, обязательно подставлю плечо. Отношения в семье у нас стали не хуже, а лучше, потому что теперь все друг другу помогают».

Описанная модель разделенной ответственности может быть использована, как показывают данные интервью, только в том случае, если в семье сохраняются теплые эмоциональные отношения, существует взаимное приятие членами семьи друг друга.

В случае более конфликтного характера отношений в семье, женщины-руководители вынуждены прибегать к модели прагматичной коррекции семейных отношений. Эта модель упоминалась нечасто, но она существует, и ее нельзя не принимать во внимание. Реализуя ее, женщина ставит в прямую экономическую зависимость поведение более слабых в данном плане членов семьи и таким образом заставляет их считаться с собой и своей работой. Несмотря на высокий потенциал конфликта подобных отношений, экономическая зависимость - не столь редкое явление в семье, как это можно предположить.

Не исчезает и традиционная модель семейных отношений, когда за женщиной, несмотря на занятие директорской позиции, сохраняются все ранее исполняемые семейные функции. Такая модель осуществляется достаточно редко и вызывает серьезную перегрузку женщины. К ее реализации женщина прибегает не только по настоянию мужа, но прежде всего из-за детей, которые хотят видеть в ней «настоящую маму», несмотря на ее занятость. «Дома нормально  относятся к тому, что я стала директором, - замечает Татьяна Карельская. - Но все как было, так и осталось. Полы мою, посуду тоже. Все, что мое - то мое. Но времени, конечно, работа стала отнимать больше. Жалко  младшую дочку. Ей все равно - директор мама или нет. А старшие, я чувствую, - уважают, им это льстит».

Итак, роль женщины-руководителя в семье, как правило, скомпенсирована усилиями близких, что требует серьезной перестройки моделей семейного поведения. Легче процесс адаптации женщины-директора к изменившимся возможностям реализации себя в семье идет там, где существует «добровольный семейный договор» на занятие ею лидерской позиции. Несмотря на то, что женщине, как правило, приходится сужать круг своих семейных обязанностей, уровень уважения ее в семье не только не падает, но повышается. Наиболее страдающей стороной в этом случае остаются дети -  дошкольники и младшие школьники, но и они со временем привыкают к такому положению дел.

Можно говорить о том, что исследование не подтвердило широко распространенный тезис о том, что занятие руководящей позиции женщиной на работе однозначно негативно влияет на ее семейную жизнь. Хотя данный сценарий не исключается, можно говорить скорее о позитивном влиянии такой позиции на отношения в семье - она позволяет гармонизировать их в том случае, если существует взаимный договор о перераспределении обязанностей или есть члены семьи, которые могут помочь в выполнении семейных задач.