7.4.1. Процес проходження державної служби

Процес проходження служби в державних органах складається з низки ключових моментів, які в сукупності складають процес перебування державного службовця на посаді. Суспільний інститут проходження державної служби складається із організації набору та добору кадрів, переміщення працівників по службі, присвоєння їм категорій, рангів і стимулювання їх праці, підстави припинення державної служби.

Кожен державний службовець проходить свій власний службовий шлях, тобто має індивідуальну кар'єру, з певними етапами, характерними для всього корпусу державних службовців:

1. Добір персоналу.

2. Введення на посаду нових співробітників.

3. Планування та розвиток професійної кар'єри.

4. Оцінка показників діяльності службовців.

5. Припинення державної служби, відставка державних службовців.

Добір персоналу

Ефективне функціонування системи державного управління залежить не тільки від її організаційної структури, але й від особистих характеристик персоналу (розум, характер, мораль, виховання). Саме тому такою важливою проблемою є питання поповнення та добору кадрів для органів

державного управління. Добір персоналу - це процес оцінки професійних якостей кола претендентів, визначення придатності кожного з них для виконання посадових обов'язків.

У вітчизняній традиції управління персоналом цей аспект є одним із найбільш болючих, адже становлення об'єктивної системи добору кадрів є серйозною проблемою в системі державної служби України, що ускладнює можливість притоку до неї найбільш компетентних і кваліфікованих державних службовців. А тому одним із головних завдань адміністративної реформи в Україні є прихід до системи управління всіх рівнів висококваліфікованих фахівців нової генерації. У цьому контексті е слушними слова Президента Л.Д.Кучми, висловлені у Посланні до Верховної Ради: "Особливо важливо запобігти новим рецидивам непрофесіоналізму та некомпетентності при формуванні кадрового потенціалу. Реалізація цього завдання потребує здійснення реформи державної служби. Основна її мета - вдосконалення системи відбору та удосконалення кадрового потенціалу, підвищення престижу державної служби, посилення соціальної та політичної захищеності держслужбовця, забезпечення сталої зайнятості у державній службі".24

Політика кадрового добору державних службовців повинна базуватися на принципі системності й наукового забезпечення. Для успішного розв'язання цієї проблеми в кожному органі державного управління повинен бути розроблений план поповнення і добору персоналу. Його форми є різними залежно від характеру і масштабів організації, але загальна схема добору нових працівників є схожою для всіх організацій. Наведемо основні його пункти:

«   план розвитку людських ресурсів організації;

» визначення необхідності поповнення кадрів (нова чи вільна вакансія);

«    визначення підрозділу, який потребує нових працівників;

»    перегляд чи проведення керівниками аналізу змісту праці;

« визначення рівня необхідних знань, навичок і здібностей для зайняття вільної вакансії;

» узгодження критеріїв для визначення необхідних знань, навичок, здібностей у претендентів на посаду;

» аналіз можливості "внутрішнього" поповнення кадрів (просування по службі, перекваліфікація кадрів);

»   формування плану залучення зовнішніх претендентів;

» узгодження стратегії проведення "відсіву" і добору претендентів на посаду;

24 Україна: поступ у XXI століття. Стратегія економічного та соціального розвитку на 2000-2004 роки: Послання Президента України до Верховної Ради України 2000 рік // Урядовий кур'єр. - 2000. - 23 лют. -С.7.

«    процес добору претендентів;

» введення на посаду нового працівника (можливий випробувальний строк);

«   оцінка показників службової діяльності нового працівника;

» внесення корективів до плану розвитку людських ресурсів і в селекційну стратегію.

До кандидата на зайняття вакантної посади висуваються певні вимоги. Початку проведення набору кандидатів передує наявність вакансії посад державних службовців. Вакантна посада повинна мати опис, який чітко визначає:

«   основні службові обов'язки;

»   кваліфікаційні вимоги до посади;

«   рівень оплати праці для даної посади;

«    можливість службового просування;

«    спосіб проведення відбору;

»    інші особливі вимоги до претендентів.

Опис посади характеризує вакантну посаду та вказує на її положення в державному органі (безпосередню підпорядкованість та межі відповідальності).

Основні службові обов'язки знаходять своє відображення у посадовій інструкції, тобто документі, який описує основні функції державного службовця.

Посадова інструкція готується відділом з кадрових питань разом із керівником підрозділу, в якому є вакантна посада. Фахівці кадрової служби готують посадові інструкції, а лінійний керівник - вимоги до конкретної посади. Цей документ є описом основних функцій працівника, тому здатність кандидатів на зайняття вакантної посади їх виконувати є основним оціночним критерієм для спеціалістів з кадрової служби. Для полегшення цього завдання деякі установи почали використовувати доповнення до посадових інструкцій, котрі описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на певній посаді (квіліфікаційні вимоги).

Кваліфікаційні вимоги являють собою набір обов'язкових знань, умінь, навичок необхідних для зайняття відповідної посади. Наприклад, наявність вищої освіти, спеціальних навичок (володіння іноземною мовою, вміння користуватися комп'ютерною технікою, наявність практичного стажу роботи у відповідній сфері тощо). Використання кваліфікаційних вимог дає можливість структурованої оцінки кандидатів (з кожної характеристики) І порівняти кандидатів.

Опис посади дає підстави для оголошення про прийом на роботу.

Наступним етапом є набір кандидатів. Надзвичайно важливим кроком у процесі об'єктивного добору нових кадрів є наявність такої кількості претендентів на вакантні посади, що перевищує кількість

вакансій. Існує загальне правило, згідно з яким про всі вакантні посади слід сповіщати якнайбільше потенційних претендентів із метою залучення до відбору достатньої кількості кваліфікованих претендентів. Масштаби такого інформування залежать від коштів, які може витратити установа, та людських ресурсів, які вона може виділити для проведення набору. Для органів державного управління проблемою є встановлення співвідношення між внутрішніми і зовнішніми джерелами поповнення кадрів. У світовій управлінській практиці існує декілька підходів до процесу набору кандидатів. Згідно з одним із них застосовуються такі методи: Внутрішній ринок праці:

- постійне підвищення кваліфікації службовців власної установи;

-   подальший розвиток співробітників, зокрема навчання  молодих кадрів;

- оголошення конкурсу на вакантну посаду в межах установи. Логічно   розпочинати   процес   добору    нових   кадрів   з    аналізу

потенціалу і можливості переміщення внутрішніх ресурсів організації (внутрішній набір). Найбільш поширеними способами пошуку на внутрішньому ринку є оголошення про вакантну посаду у внутрішніх засобах інформації, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути відповідних кандидатів. Сюди також можна віднести вивчення службових характеристик співробітників з метою добору найбільш підготовлених кандидатів.

У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги і недоліки. До переваг внутрішнього джерела поповнення кадрів можна віднести:

- відсутність значних матеріальних затрат;

- можливість кращої оцінки потенціалу;

-  наявність мотивації для досягнення кращих показників діяльності службовців;

- відсутність необхідності інтеграції нових службовців в організацію При внутрішньому наборі можливе також виникнення цілої низки

проблем:

- обмеженість кола потенційних кандидатів;

- відсутність в установі кадрів необхідної кваліфікації;

- суперечність між бажанням службовця претендувати на нову посаду і незгодою його безпосереднього керівника на це переміщення;

- політичний тиск на проходження процесу добору. Розширений внутрішній ринок праці:

- родичі, знайомі співробітників;

- колишні співробітники, які бажають повернутися в установу. Кадрова   служба    може   звернутися   до   службовців   установи    з

проханням надати допомогу в неформальному пошуку кандидатів у колі своїх родичів та знайомих.

До позитивних рис цього методу можна віднести: відсутність значних фізичних затрат; досягнення високого рівня інтеграції кандидатів у організацію в результаті їх тісного контакту з її представниками.

Негативні риси методу: службовці, не будучи детально обізнаними зі специфічними вимогами процесу добору персоналу, є недостатньо об'єктивними стосовно ділових та особистих якостей своїх родичів та знайомих; можливість розвитку протекціоністської політики стосовно родичів та знайомих у середовищі організації.

Коли ці проблеми є справді суттєвими, то доцільно розпочати процес залучення зовнішніх претендентів. При трансформації системи державного управління, як це відбувається зараз в Україні, виникає потреба залучення кадрів іззовні - із знанням нових підходів до вирішення проблем, відповідною'освітою, володінням нетрадиційними методиками.

Зовнішній ринок праці (засоби залучення кадрів):

- оголошення в засобах масової інформації;

- посередництво агентств із працевлаштування;

- залучення випускників навчальних закладів;

- консультанти з кадрових питань;

- зовнішні рекомендації.

Цей метод є досить ефективним через можливість інформування широкого кола претендентів на вакансії. До переваг зовнішнього джерела можна віднести:

- можливість використання нового досвіду;

- відкриття нових перспектив;

- відсутність групи політичної підтримки всередині організації. До недоліків зовнішніх джерел відносяться такі:

- можливість допущення помилок у процесі добору;

- необхідність періоду інтеграції нових службовців в організацію;

- можливість персональних конфліктів.

Як бачимо, існує цілий ряд методів набору персоналу, які зводяться до такого правила: для успішної діяльності організації необхідно завжди вести пошук як усередині установи, так і обов'язково використовувати зовнішні джерела залучення кадрів.

На етапі добору персоналу керівництво організації добирає найкращих кандидатів із резерву, створеного під час набору. Ефективний добір персоналу - це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Найбільш розповсюдженими методами збору інформації для прийняття рішення про добір конкретного кандидата на вакантну посаду є випробування, тестування, співбесіда, інтерв'ю Ці методи дають певне уявлення керівнику організації про можливості конкретного працівника, однак вони не можуть дати відповіді на важливе питання: чи буде людина повністю реалізовувати свої знання і можливості у конкретній діяльності?

Позитивна відповідь на це запитання залежить від побудови та функціонування ефективної мотиваційної системи.

Існує декілька способів добору претендентів на державну службу: на конкурсній основі та за допомогою тестів або іспитів. Який з них є більш ефективним, однозначно відповісти важко з огляду на різну специфіку запропонованих вакансій та культурний рівень того чи іншого суспільства.

Проте основу методів добору на державну службу складає концепція, заснована на системі заслуг, тобто прийняття на державну службу здійснюється на основі ділових і особистих якостей та залежить від рівня освіти, кваліфікації кандидата, результатів іспитів. Засади прийому на державну службу відповідно до цієї системи зазнали з часом певних змін, але, як приклад, можна навести американський досвід. Так, закон США про реформу державної служби 1978 року визначає:

" 1. Набір кандидатів з усіх верств суспільства, добір та просування на основі здібностей, знань і навичок в умовах чесного й відкритого змагання.

2. Справедливе й неупереджене ставлення в усіх кадрових питаннях, незалежно від політичних уподобань, раси, кольору шкіри, релігії, національного походження, статі, сімейного статусу, віку чи фізичного стану і з належним шануванням особистих таємниць та конституційних прав...

7. Поліпшення показників через ефективну освіту та підготовку."25

Заснована на заслугах система створює засади впровадження в державну службу методів відкритості, рівності, чесності добору державних службовців.

В Україні порядок прийняття на державну службу та заміщення вакантних посад регулюється Законом "Про державну службу". Відповідно до ст. 15 Закону прийняття на посади третьої-сьомої категорій здійснюється на конкурсній основі. Цей принципово новий для України спосіб прийняття на державну службу є найбільш поширеним, оскільки питома вага державних службовців, посади яких відносяться саме до цих категорій, складає понад 95 відсотків.

Інститут конкурсного прийому на державну службу базується на таких основних принципах:

« принцип рівноправності, який виключає дискримінацію за походженням, статтю, віросповіданням або політичними поглядами;

« принцип відповідності здібностей та професійного рівня вимогам конкретного виду діяльності в апараті державного управління;

» принцип гласності - забезпечення гласності при проведенні конкурсів.26

25 Райт Г. Державне управління   - СЛ9

26ДубенкоС Державна служба в Україні: Навч посібник - С 48.

Отже, конкурс є соціально-правовим методом оцінювання ділових якостей претендентів, у основі якого лежать демократичні принципи об'єктивності, гласності, порівняльності та змагальності. Професійні, моральні, психофізіологічні якості останніх вивчаються у певній послідовності за встановленими правилами, що дає змогу відібрати на конкретні посади найдостойніших.

Закріплення в законі конкурсного порядку заміщення посад державних службовців означає перехід від "чисто" адміністративних принципів у доборі кадрів до демократичних.

Порядок проведення конкурсу регламентований Положенням про порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 4 жовтня 1995р. №782.

Рішення про проведення конкурсу і визначення його умов приймає керівник органу, в якому він оголошується. Керівник повинен призначити проведення конкурсу у всіх випадках, коли посади державних службовців третьої-сьомої категорій стали вакантними чи з'явилися нові посади, якщо інше не встановлено законами України. Для проведення конкурсу керівник органу утворює конкурсну комісію, яку очолює, як правило, його заступник. Членами такої комісії мають бути найбільш досвідчені та кваліфіковані працівники, що добре обізнані зі специфікою такої роботи.

Конкурс - це складний юридичний факт, що включає такі дії: подання претендентом заяви та інших документів на участь у конкурсі; публікація інформації у пресі; рішення про допущення до конкурсу; співбесіда з учасником; голосування і винесеня рішення комісії про результати конкурсу.27 Конкурс вважається таким, що відбувся, лише за наявності всіх елементів у сукупності та дотримання послідовності та строків їх реалізації.

Дані про вакансії посад державних службовців та умови конкурсу підлягають публікації та поширенню через засоби масової інформації не пізніш як за один місяць до проведення конкурсу та доводяться до відома працівників органу, в якому оголошується конкурс. На практиці такі публікації з'являються в будь-якій газеті, незалежно від її тематичної спрямованості, засновника, тиражу, форми розповсюдження тощо. Після оголошення про вакансію власне розпочинається діяльність з набору кандидатів.

Особи, які бажають взяти участь у конкурсі, подають на ім'я керівника заяву, .до якої додаються особовий листок обліку кадрів, автобіографія, копії документів про освіту, декларація про доходи, зобов'язання фінансового характеру, в тому числі і за кордоном, щодо себе і членів своєї сім'ї.

27 Єрьоменко В. Вдосконалювати конкурсне заміщення посад державних службовців // Право України. -1997.-№ 5.-С 54

Учасникам конкурсу надається інформація щодо особливостей умов праці за відповідною посадою, їм може бути запропоновано викласти свої міркування чи підготувати реферат на тему, пов'язану з майбутньою роботою.

Процес добору персоналу можна відобразити за допомогою таких послідовних кроків: початковий добір, співбесіда з співробітниками кадрової служби, справки про кандидата, співбесіда з керівником підрозділу, випробування, рішення про прийняття на роботу.

Початковий добір являє собою аналіз списку претендентів із точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета цього етапу відбору - це відсіювання кандидатів, які не відповідають умовам конкурсу, мінімальному рівню вимог, що є необхідними для зайняття вакантної посади. Початковий відбір здійснюється, як правило, за допомогою двох методів: аналізу анкетних даних та тестування.

Аналіз анкетних даних дає можливість визначити відповідність базових відомостей претендентів умовам конкурсу та їх потенційні можливості здійснювати функціональні обов'язки. Однак цей метод має суттєвий недолік, оскільки не враховує інформацію про особисті якості та потенціал співробітників й орієнтований виключно на факти з минулого претендента. Особливо обмеженим є цей метод при відборі кандидатів на керівні посади.

Тестування дає можливість більш точного визначення сучасного стану кандидата відповідно до посадових вимог, його потенціалу розвитку. Тут діагностиці піддаються якості та характеристики претендентів -професійні знання, ділові якості, досвід роботи, схильність до управлінської діяльності, аналітичні та організаційні здібності, широта поглядів, темперамент, задатки лідера, комунікабельність, впевненість у собі, пам'ять тощо. До переваг цього методу можна віднести можливість оцінки сучасного стану претендента з урахуваням специфіки організації та майбутньої посади. До недоліків - значні фінансові затрати, у багатьох випадках необхідність зовнішньої експертизи, умовність та обмеженість тестів. Кожен орган державного управління повинен зважено підходити до вибору тестів, враховуючи функціональну специфіку, культурні особливості тощо.

Співбесіда (інтерв'ю). На цьому етапі комісія чи спеціалісти кадрових служб проводять індивідуальні співбесіди (інтерв'ю) з відібраними після початкового етапу кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оціненні відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати службові обов'язки, потенціалу професійного росту, наявності передумов для успішної соціалізації в новому колективі, вміння співпрацювати з колегами, підлеглими і керівниками, виявлення очікувань

претендента стосовно перспектив кар'єри, оплати та умов праці, бажання поділяти організаційні цінності та місію організації тощо.

Співбесіда є двостороннім процесом - організація оцінює претендента, а претендент оцінює організацію з точки зору її відповідності власним уявленням та інтересам. Тому особи, які проводять співбесіду, повинні надавати максимально об'єктивну інформацію про установу з метою зацікавлення кандидата і одночасно уникнення прийняття на роботу осіб, очікування яких не відповідають можливостям організації.

Співбесіди можуть бути різних видів. Найбільш поширеним видом є співбесіда "один на один", під час якої представник організації зустрічається з одним кандидатом. Практикуються й інші види співбесід, під час яких співробітник служби кадрів зустрічається з декількома претендентами; декілька представників організації ведуть бесіду з одним кандидатом; декілька представників організації беруть інтерв'ю у декількох кандидатів.

У першому випадку фахівець-кадровик має можливість одночасної оцінки декількох кандидатів, спостерігаючи за ними в умовах однакового для всіх стресового середовища. Участь у співбесіді декількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки та якість інтерв'ю, однак, може створити додаткову стресову ситуацію для претендента. Присутність декількох осіб з обох сторін ускладнює весь процес і вимагає чіткої координації з боку кадрової служби.

У світовій практиці вироблено декілька типів співбесід (інтерв'ю), придатних для перевірки здібностей претендентів на посади в органах державного управління:

-   структурована - стандартний перелік питань для певних посад. Особа, що проводить інтерв'ю заносить відповіді у наперед підготовлений бланк форми;

-   неструктурована   -   немає   стандартних   запитань   і   визначеного порядку проведення інтерв'ю. Все залежить від ситуації та відповідей на попередні запитання;

-   ситуаційна   -   в   запитаннях   моделюються   ситуації,   які   можуть виникнути    під    час    виконання    службових    обов'язків.    Кандидату пропонується вирішити одну чи декілька практичних проблемних ситуацій. Комісія    перевіряє    наявність    необхідних    ділових    характеристик    у кандидата, можливі варіанти його поведінки в критичних ситуаціях.

Важливим єлпосіб проведення співбесіди. Особа, яка цим займається, повинна:

-    повідомити   претендента   про   те,   які   характеристики   будуть перевірятися;

-  організувати процес проведення співбесіди у формі дискусії, обміну інформацією (обговорення даних, які претендент зазначив у заявці на конкурс);

- ставитися неупереджено до всіх претендентів;

-  уміти показати кандидату, що співбесіда підходить до завершення (наприклад,   поставити   запитання:   "Що   ви   ще  хотіли   б   повідомити конкурсній комісії4?");

-   уміти  показати  претенденту,  що  результати  співбесіди  швидше всього є негативними.

За необхідністю конкурсна комісія може провести ще й додатковий випробувальний етап для претендентів на вакантну посаду - перевірку зазначених у заявці даних про попередній трудовий стаж. Це робиться шляхом спілкування з попередніми керівниками претендента на посаду.

Після проведення всіх конкурсних випробувань настає вирішальна фаза ухвалення рішення про добір конкретного кандидата. Право оцінювання ділових якостей претендентів і вибір найдостойнішого належить конкурсній комісії, яка виконує роль дорадчого органу, але рішення якого є обов'язковим для керівника. Останній лише контролює законність проведення конкурсу і дотримання його умов. Комісія приймає рішення стосовно кожного учасника конкурсу шляхом голосування. Прийняття остаточного рішення не полягає у простому підрахунку суми балів, набраних кожним із претендентів. Воно повинне базуватися і на інтуїтивному оцінюванні здібностей, особистих характеристик. Рішення комісії, оформлене у вигляді протоколу, є необхідним документом для виникнення правовідносин. За відсутності порушень порядку проведення конкурсу керівник не має права відмовити переможцеві конкурсу в укладенні трудової угоди. Інші учасники конкурсу можуть бути зараховані до кадрового резерву чи прийняті на стажування.

Переможець конкурсу призначається на державну посаду наказом керівника установи. Особа, яку прийнято на державну службу, набуває статусу державного службовця і суб'єкта державно-службових відносин. Особливість цих відносин полягає в тому, що вони складаються між державою в особі її органів і державним службовцем.28 Ці відносини юридичне закріплюють вступ громадянина на державну службу, що є підставою для виконання ним службових обов'язків на визначеній посаді та виникнення його обов'язків перед державою, а також службових і особистих прав.

Після цього безпосередній керівник повинен провести орієнтаційну роботу з новим працівником - ввести його на посаду.

Таким чином, схематично процес добору персоналу можна поділити на декілька етапів:

«   відсів претендентів, які не відповідають умовам конкурсу

«   процес конкурсних випробувань

«   інтерв'ю з фіналістами

2^ Дубенко С Державна служба в Україні Навч посібник. - С 49

«   перевірка даних про трудовий досвід фіналістів

«   прийняття остаточного рішення про переможця конкурсу

Прийняття на посади державних службовців поза конкурсом

Постановою Кабінету Міністрів від 17.06.95 № 423 "Про деякі питання застосування статей 4, 15, і 27 Закону "Про державну службу" визначено, що просування по службі державного службовця, який зарахований до кадрового резерву чи пройшов стажування, а також прийняття на роботу державного службовця, який припинив державну службу у зв'язку з відставкою, може здійснюватися за рішенням керівника відповідного органу без конкурсного відбору.

Постановою Кабінету Міністрів України від 30.08.1995 року № 694 "Про внесення доповнень до пункту 1 постанови Кабінету Міністрів України від 17 червня 1994 року № 423" встановлено, що без конкурсного відбору або стажування можуть також прийматися:

а) державні службовці на посади:

-   керівників,   які   згідно   з   законодавством   обираються   або   затверджуються колегіальним органом;

-   керівників,   які   призначаються   міністрами,   керівниками   інших центральних органів  виконавчої влади за погодженням з керівниками місцевих органів виконавчої влади;

-  спеціалістів при переміщенні їх у межах одного державного органу на рівнозначну або нижчу посаду з дотриманням вимог законодавства про працю;

б)   державні службовці,  які  перебували на відповідних посадах у державних органах та виконавчих органах рад, у тому числі в тих, що ліквідуються, до новостворених органів виконавчої влади і місцевого самоврядування;

в)   випускники   Української   Академії  державного   управління   при Президентові України та її філіалів у державні органи, які направляли їх на навчання.

Стажування

Відповідно до статті 19 Закону України "Про державну службу" постановою Кабінету Міністрів України від 01.12.94 р. № 804 затверджено Положення про порядок стажування у державних органах. Воно проводиться у відповідному державному органі з метою набуття практичного досвіду, перевірки професійного рівня і ділових якостей працівників, які претендують на посаду державного службовця, терміном до двох місяців.

Стажуватися можуть як особи, що вперше претендують на посаду державного службовця, так і державні службовці, які бажають зайняти більш високу посаду. Кандидат на стажування відбирається з ініціативи органу, де має відбуватися стажування. При цьому необхідна письмова заява самого стажиста та згода відповідних керівників за місцями його

стажування та основної роботи. Працівники, які досягли пенсійного віку, до стажування не залучаються.

Зарахування на стажування, терміни та зміни порядку його проходження оформляються наказом керівника державного органу, де проводиться стажування. Під час проходження стажування працівник повинен додержуватися правил внутрішнього трудового розпорядку державного органу, де він проходить стажування.

Працівник стажується з відривом від основної роботи. За працівником, направленим на стажування, зберігається його посада та заробітна плата за основним місцем роботи з подальшим урахуванням змін розміру мінімальної заробітної плати відповідно до чинного законодавства. Стажисту за основним місцем роботи відшкодовуються також витрати на проїзд до місця стажування і назад, добові за час знаходження в дорозі та наймання житла.

Витрати, пов'язані зі стажуванням спеціаліста, відшкодовуються підприємствам, установам і організаціям державним органом, який запросив спеціаліста на стажування, за рахунок коштів, передбачених на утримання цього органу. Державний орган провадить витрати на зазначені цілі за рахунок коштів, призначених на інші видатки.

На період стажування за стажистом закріплюється державний службовець, відповідальний за стажування. Зміст стажування визначається індивідуальним планом, що затверджується керівником структурного підрозділу органу, де проводиться стажування.

Стажист за час проходження стажування повинен виконати індивідуальний план стажування. Після закінчення стажування він подає керівництву державного органу доповідну записку про стажування з висновками керівника структурного підрозділу щодо можливості використання його на державній службі, а за основним місцем роботи - стислий письмовий звіт. За результатами стажування у державному органі стажисту видається довідка для подання за основним місцем роботи.

Особа (не державний службовець), яка після успішного закінчення стажування виявила бажання працювати у даному державному органі, проходить конкурс відповідно до Положення про порядок проведення конкурсу при прийнятті осіб на роботу до органів виконавчої влади. При цьому їй надається перевага над особами, які беруть участь у конкурсі, але не проходили стажування.

Державний службовець після успішного закінчення стажування може бути переведений на посаду за рішенням керівника відповідного державного органу без конкурсного відбору або зарахований до кадрового резерву.

Призначення на посади керівників центральних та місцевих органів

виконавчої влади

Президент України відповідно до статті 106 Конституції України призначає та звільняє за поданням Прем'єр-міністра керівників центральних органів виконавчої влади, а також голів місцевих державних адміністрацій та припиняє їхні повноваження на цих посадах.

З метою забезпечення ефективної кадрової політики, якісного добору кандидатур на посади керівників центральних і місцевих органів виконавчої влади постановою Кабінету Міністрів України від 25 травня 1998 року № 732 затверджено Порядок розгляду питань, пов'язаних із призначенням на посади та звільненням із посад керівників, заступників керівників центральних органів виконавчої влади. Закон "Про місцеві державні адміністрації" визначає порядок вирішення питань, пов'язаних із призначенням на посади та звільненням з посад голів місцевих державних адміністрацій та їх заступників, а також керівників управлінь, відділів та інших структурних підрозділів місцевих державних адміністрацій.

У цих нормативно-правових актах визначені вимоги щодо строків, переліку, змісту і порядку розгляду документів, які готуються для розгляду питання про призначення на посади. Вони мають відображати рівень фахової та професійної підготовки, відомості про перебування в кадровому резерві, спроможність забезпечити доручену ділянку роботи, ділові та інші якості претендента.

При внесенні пропозицій про звільнення з посади обґрунтовуються причини неможливості перебування особи на займаній посаді, додається заява особи, яка звільняється, за необхідності - матеріали службового розслідування, медична довідка, інші документи, що мають безпосереднє відношення до цієї справи.

На підставі акта Президента України або Кабінету Міністрів України про призначення на посаду, звільнення з посади за місцем роботи видається наказ (розпорядження) із зазначенням дати фактичного вступу на посаду чи звільнення з посади.

Кабінет Міністрів України відповідно до розпорядження від 23 жовтня 1995 року № 643-р призначає за встановленим переліком працівників апарату Кабінету Міністрів, керівників та заступників керівників деяких центральних органів виконавчої влади (відомств, центрів, фондів, корпорацій та інших органів).

Керівники центральних органів виконавчої влади згідно з цим розпорядженням-уряду призначають:

-   керівників,  заступників  керівників  головних  управлінь,  відділів, інших стуктурних підрозділів апарату відповідних центральних органів виконавчої влади;

-  керівників обласних, Київських і Севастопольських міських органів міністерств та інших  центральних органів  виконавчої влади  -  за  по-

годженням з головами відповідних обласних, Київської і Севастопольської міських державних адміністрацій, якщо інше не передбачено законодавством.

Голови обласних, Київської і Севастопольської міських державних адміністрацій відповідно до статті 118 Конституції України та Закону "Про місцеві державні адміністрації" формують склад обласних, Київської і Севастопольської міських державних адміністрацій, призначають та звільняють з посад перших заступників голів (за згодою Прем'єр-міністра) та заступників голів (за погодженням з відповідним віце-Прем'єр-міністром) відповідних державних адміністрацій.

Відповідно до Закону "Про місцеві державні адміністрації" голови обласник, Київської І Севастопольської міських державних адміністрацій, а також голови районних державних адміністрацій призначають на посади та увільняють з посад керівників управлінь, відділів та інших структурних підрозділів місцевих державних адміністрацій за погодженням із органами виконавчої влади вищого рівня в порядку, що визначається Кабінетом Міністрів;

- керівників апарату місцевих державних адміністрацій, керівників та інших працівників структурних підрозділів апарату.

Введення на посаду нових співробітників

Громадяни України, які вперше зараховуються на державну службу, відповідно до ст.17 Закону "Про державну службу" приймають Присягу, текст якої підписується державним службовцем і зберігається за місцем роботи. При прийнятті Присяги робиться відповідний запис у трудовій книжці. Крім того, вони підписують попередження про спеціальні обмеження, встановлені законодавством України.

Після виконання цих обов'язкових процедур розпочинається процес введення на посаду нового працівника. Це дуже відповідальний момент як для нового державного службовця, так і для організації. Введення на посаду можна визначити як процес порівняння необхідної кваліфікації для виконання службових обов'язків і наявних у працівника знань, навичок і здібностей.

Установа, приймаючи на роботу нового працівника, має на меті свої організаційні цілі, які в момент оформлення трудової угоди можуть не співпадати з очікуваннями особи від її нового службового середовища. Таке співвідношення між потребами організації та очікуваннями службовця від нової посади разом зі змістом вимог, які покладає посада, можна визначити так:

»    Організаційні потреби:

-рівень продуктивності праці;

-сприйняття політики організації;

-пристосування до змін в організації праці;

-дотримання етики відносин у колективі.

»    Індивідуальні потреби:

-використання наявних здібностей, знань і навичок;

-бажання просування по службі;

-бажання соціальної та фінансової незалежності;

-бажання співучасті в управлінні та самореалізації.

» Гармонізація організаційних та індивідуальних потреб у змісті вимог, які покладає посада:

-зміст службових обов'язків і поведінка, необхідна для їх виконання;

-рівень автономності працівника у виконанні службових завдань;

-характер відносин із керівником і підлеглими, визначений посадою.

Очевидно, що для узгодження всіх трьох вимірів потрібен час і здійснення цілої низки заходів, головними серед яких є: ознайомлення працівника з описом посади; проведення орієнтації працівника в новій організації; сприяння якнайшвидшій соціалізації працівника.

У деяких установах і організаціях службовці повинні пройти випробувальний термін, перш ніж стати постійними працівниками. В Україні ст. 18 Закону "Про державну службу" передбачає, що при прийнятті на державну службу може встановлюватися випробування терміном до шести місяців. Крім того, може проводитися стажування працівників у відповідному державному органі терміном до двох місяців. Таке стажування запроваджується як до осіб, які вперше претендують на посаду державного службовця, так і до тих державних службовців, які бажають зайняти більш високі посади.

Зрозуміло, що в такій ситуації підвищується рівень невпевненості нового працівника. А тому існує багато методик, які допомагають безболісно і з користю як для працівника, так і організації подолати цей непростий період. Слід наголосити, що важлива роль у цьому процесі відводиться керівникові організації. Безпосередній керівник повинен не лише прочитати підлеглому паспорт посади, але й провести бесіду, в якій повинні бути проаналізовані результати конкурсу на посаду, співвідношення між знаннями, навичками, здібностями працівника, які були виявлені під час випробувань і необхідними для виконання посадових обов'язків.

Успішність роботи державного службовця на певній посаді залежить від результатів його інтеграції в середовище організації. Дослідження показують, що основними тривогами новопризначених службовців є такі: хвилювання відносно ефективності їхньої роботи порівняно з досвідченими працівниками та.взаємини зі своїми колегами.29 Інтеграція розпочинається з моменту одержання співробітником інформації про орган (підрозділ), у якому він розпочинає працювати. Орієнтація має містити такі компоненти: загальну інформацію про організацію, інформацію про підрозділ та робоче

29 Stoner .lames A.F. Management, Second Edition, 1982 New Jersey Prentice-Hall. In

місце нового службовця. Загальні відомості дають уявлення новому працівникові про стан справ у організації, її структуру, цілі, правила внутрішнього трудового порядку, а також про історію організації, тобто про середовище, в якому він працюватиме. Метою орієнтації працівника на новому робочому місці є:

- створення у нього позитивної думки про умови та характер роботи в новій організації;

- полегшення процесу інтеграції працівника в новий колектив;

-  створення сприятливої думки про можливість просування по службі та належну матеріальну винагороду.

Відповідальність за проведення процесу орієнтації несуть як кадрова служба, так і безпосередній керівник.

Передумовою успішної інтеграції є встановлення зворотного зв'язку -надання новому службовцю можливості поставити запитання і отримати на них відповіді. З цього вступного курсу починається розуміння культури і клімату організації новим працівником.

Наступний етап інтеграції відбувається безпосередньо на робочому місці і називається інструктажем. Завданням керівництва структурного підрозділу на цьому етапі є передача новому службовцю специфічного досвіду, пов'язаного з посадою (інформування про фахові особливості). Процес ознайомлення з функціональними обов'язками та загальними відомостями про організацію Едгар Шайн назвав як "організаційну соціалізацію". Він характеризує елементи організаційної соціалізації як сприйняття наведених нижче пунктів:

1. Основні цілі організації.

2. Засоби, яким віддається перевага в досягненні цих цілей.

3. Основні обов'язки членів організації та їх роль у ній.

4.  Моделі поведінки, потрібні для того, щоб тебе прийняли, і для ефективного виконання ролі.

5.     Правила,    які    забезпечують    індивідуальність    та    цілісність організації.30

Отже, процес соціалізації складається з ознайомлення нового працівника з: місією організації; організаційними цінностями; напрямами діяльності; нормативно-правовими актами, що регулюють діяльність організації; інструкціями, якими повинен керуватись у своїй роботі працівник; етичними нормами, прийнятими в організації; соціальними благами, доступними в організації; можливостями просування по службі.31

Процес організаційної соціалізації, згідно з Шайном, може мати наслідком три способи поведінки. Перший - новий співробітник не

3(1 Schem  Edgar (1988) Organizational Socialization and the Professional of Management, Cambridge Sloan Management Review. Fall, 1988, p. 54.

31 Управління людськими ресурсами в державних організаціях Лекщйно-прак курс - Ужгород: ЦДМУ, 1995 .Г 4?

сприймає цінностей організацій і як наслідок - від її покидає. Другий -співробітник повністю сприймає цінності та відносини, що склалися в організації. Такий службовець буде віддано служити організації, роблячи саме в ній свою кар'єру. Третій спосіб полягає у тому, що новий працівник сприймає лише деякі важливі цінності та норми організації, будучи творчим індивідуалістом. Таке сприйняття є вкрай непростим для індивіда, але є дуже важливим для організації. Адже саме творчі індивідуалісти є генераторами нових ідей, методів і нових проблем, які змінюють та розвивають організацію. Ось чому організації повинні створювати умови для праці таких людей, і це є завданням вищого керівництва.

До найважливіших складових успішної роботи нових працівників та їх подальшої кар'єри Глен Райт відносить: перше завдання та взаємовідносини зі своїм керівником. Дослідження показують, що майже половина всіх нових працівників, які прийшли на роботу після закінчення навчальних закладів, не залишаються в організації довше трьох років, якщо не бачать перспективності своєї діяльності, а отже - кар'єри.32

Як бачимо, важливим чинником, що суттєво впливає на нових працівників, є їх взаємовідносини з керівниками. Саме в цей період керівник повинен проявити терпимість, передбачливість, тактовність, зважливість, прихильність - тобто всі ті риси, що дадуть можливість до мінімуму зменшити зрозумілі хвилювання нового працівника та прискорять його входження в середовище організації.

Підсумовуючи, наведемо один із варіантів послідовності введення на посаду нового службовця:33

»  співбесіда з лінійним керівником

»   вибір співробітника для нагляду за роботою нового службовця

«   прийом, привітання, представлення

»   ознайомлення з робочим середовищем, умовами праці

»  орієнтація на новому робочому місці

»  ознайомлення з роботою колег

»  інформування (формальне, неформальне)

»   поради для нових співробітників

»   інструктаж

Ми розглянули важливий етап проходження державної служби -введення на посаду нових співробітників. Не зважаючи на неформальний характер багатьох аспектів введення на посаду, орієнтації та соціалізації в новій організацій колективі, він відіграє велику роль у процесі проходження державної служби. Від розуміння важливості процесу введення в посаду, орієнтації та соціалізації залежить збереження, мотивація та розвиток людських ресурсів будь-якої організації, а

32  Райт Г Державне управління • С 69.

33  Лендьел М.О. Сучасні методики управління персоналом. Теоретичні та практичні аспекти - Ужгород

1998 -С 17.

ефективне  виконання   цих   функцій   сприяє  зміцненню   організаційного клімату, підвищенню продуктивності праці в державному органі.

Планування та розвиток професійної кар'єри

Як уже зазначалося, вперше в новітній історії України поняття "службова кар'єра" з'явилось у Законі "Про державну службу". Деяких складових службової кар'єри, наприклад, класифікації посад, ми торкалися у главі 7.3. А тепер предметом нашого розгляду буде планування та розвиток кар'єри державного службовця.

Відповідно до ст. 27 Закону "Про державну службу" переважне право на просування по службі мають державні службовці, які досягли найкращих результатів у роботі, виявляють ініціативність, постійно підвищують свій професійний рівень та зараховані до кадрового резерву.

З метою зайняття посад державних службовців та просування по службі в органах державного управління створюється кадровий резерв державної служби. Порядок формування і організація роботи з кадровим резервом регулюються Положенням про формування кадрового резерву для державної служби, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України.

Система відбору, розвитку і переміщення державних службовців передбачає вирішення трьох основних завдань:

1.    Виявлення   співробітників   організації,   які   мають   потенційні можливості для службового росту.

2. Підготовка цих співробітників до роботи на більш високих посадах.

3.  Забезпечення заміщення вакантних посад підготовленими до цього службовцями.

Відповідно ст. 28 Закону "Про державну службу" та Положення про формування кадрового резерву для державної служби кадровий резерв формується із:

-  керівників і спеціалістів підприємств, установ, організацій, сфера діяльності яких належить до компетенції даного державного органу та інших органів;

-  числа випускників вищих закладів освіти, зарахованих на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління, за поданням Головдержслужби;

-    працівників   місцевих   органів   виконавчої   влади   і    місцевого самоврядування;

- випускників вищих навчальних закладів відповідного профілю;

-   державних   службовців,   які   підвищили   свою   кваліфікацію   або пройшли стажування та рекомендовані для просування на більш високі посади;

-  осіб, рекомендованих конкурсними комісіями для зарахування до кадрового резерву.

До кадрового резерву зараховуються професійно підготовлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають організаторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в навчанні. З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, керівники органів державного управління і їх структурних підрозділів проводять роботу згідно з річними планами, в яких передбачається:

- систематичне навчання шляхом самоосвіти;

-   періодичне   навчання   і   підвищення   кваліфікації   у   відповідних навчальних закладах (у тому числі зарубіжних);

- участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з відповідних проблем та питань діяльності органів державного управління;

- стажування у відповідному органі терміном до двох місяців;

-  заміщення на період відсутності державного службовця посади, на яку зараховано працівника до кадрового резерву;

-    участь   у   підготовці   проектів   актів   законодавства   та   інших нормативних документів тощо;

-  вивчення і аналіз виконання законів України, постанов Верховної Ради України, Указів і розпоряджень Президента України, постанов і розпоряджень Кабінету Міністрів України, в тому числі на місцях.

Якщо посада, до кадрового резерву на яку зараховано працівника, стає вакантною, то він має право на її заміщення при проведенні конкурсу.

Враховуючи практичний досвід, можна виділити певні етапи підготовки кадрового резерву державних службовців:

а)   діагностичний  -  висуненння  в  резерв,  вивчення  професійних  і ділових    якостей    претендентів    на    посаду    за    допомогою    методів спостереження,   експертної   оцінки.    Етап   завершується   розробленням індивідуальної програми підготовки для кожного члена кадрового резерву;

б) навчання і підготовка резерву на нарадах, семінарах. Протягом цього етапу підготовки осіб, зарахованих до кадрового резерву важливо вивчити досвід роботи інших установ, організацій; брати участь у ділових іграх, вирішенні проблемних ситуацій;

в)   періодична підготовка,  перепідготовка,  підвищення кваліфікації у , відповідних навчальних закладах. Особи, зараховані до кадрового резерву,

отримують   знання   зі   сфери   загальної  теорії   і   практики   управління, вивчають нові практичні методи управлінської діяльності;

г)  підготовка кадрового резерву в органах державного управління без відриву від основної роботи. До заходів такої підготовки повинно входити залучення   до   підготовки   документів,   вивчення   і   аналіз    механізму запровадження законодавчих актів у діяльності окремих підрозділів;

д)  тимчасове заміщення посади, на яку претендує особа, зарахована до кадрового резерву.

Отже, можна зробити висновок, що планування та розвиток кар'єри державних службовців є необхідними складовими ефективної діяльності будь-якого органу державного управління. Органи державного управління, які дбають про професійний розвиток своїх працівників, формують сприятливий клімат в установі, підвищують мотивацію співробітників і їх відданість організації, забезпечують збереження управлінських традицій. Планування та розвиток професійної кар'єри мають позитивний вплив на державних службовців. Підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові знання та навички, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці і отримують додаткові можливості для професійного росту як усередині організації, так і за її межами.

Оцінювання показників діяльності службовців

Ефективність діяльності державного апарату залежить від результатів діяльності кожного його працівника. Оцінювання показників діяльності персоналу є однією з найважчих проблем системи державної служби. В Україні поки що не розроблено відповідної теорії та методики, яка б давала об'єктивну інформацію та оцінку результатів діяльності службовців. Хоча світова практика управління персоналом створила достатньо ефективну систему оцінювання праці державних службовців. Відсутність такої системи унеможливлює отримання достовірної інформації для поліпшення показників роботи, ускладнює відбір найкращих спеціалістів на вищі посади чи просування по службі. А тому управління людськими ресурсами вимагає розробки системи оцінювання результатів діяльності службовців.

Що ж таке оцінювання показників діяльності? Одне з визначень характеризує його як "процес, який складається із систематичного збирання та аналізу інформації щодо показників діяльності працівників протягом тривалого часу".34 Інше визначає його як "процес первірки належності виконання працівниками роботи, передбаченої вимогами їх посади" 35

Проте не можна процес оцінювання показників діяльності (ОПД) зводити лише до функції контролю. Він виконує набагато ширші завдання, які ставлять такі цілі:

-  допомогти працівникам зрозуміти призначення виконуваних ними функцій, організаційні цілі установи;

-   спрямувати   в   потрібному   напрямку   діяльність   і   виконавську дисципліну службовців;

'4 Kernaglitin. Kenneth, and Siegel, David (1987)   Public Administration in Canada'

Menthuen Publications, p 480

^ Упшівлшня людськими necvncavin в лспаянних опгянпяшях   Лрктйнп-ппяи- Kvnr   -

A Text, Toronto

-   отримчвати інформацію, яка допомогла б оцінити  управлінські рішення;

- допомогти службовцям розвивати їх потенційні можливості;

- інформувати персонал про очікування керівництва від їх роботи;

-   надати  працівнику  можливість самостійно  оцінити  ефективність своєї діяльності та зробити висновки про шляхи її вдосконалення;

-   отримувати об'єктивну інформацію для адміністрування процесу просування по службі, призначення додаткових винагород.

Слід зауважити, що визначення рівня заробітної плати на основі показників службової діяльності, як це прийнято в багатьох управлінських установах західних країн, є нереальним у сучасних умовах України. У нас цей процес регулюється на державному рівні, а тому органи державного управління не мають автономності у вирішенні цього питання. Але використання даних ОПД для інших вищеперелічених цілей є цілком доцільним для вдосконалення діяльності державного апарату.

Однак тут виникає слушне запитання: які показники діяльності оцінювати? Практичний персонал-менеджмент базується на трьох підходах:

- оцінки прояву необхідних особистих рис працівника;

- оцінки виконавської поведінки працівників у цілому;

- оцінки результатів роботи.

Для створення системи оцінки показників можна керуватися такими питаннями:

- як часто треба перевіряти результати діяльності службовців?

- хто повинен перевіряти результати діяльності службовців?

-  якою мірою грошова винагорода (пільги) пов'язані з результатами праці?

- хто встановлюватиме критерії оцінки результатів діяльності?

-  що буде, якщо службовець не відповідає цим критеріям?

У більшості випадків показники діяльності оцінюються один раз на рік. Керівник, який здійснює оцінку, спільно з працівником накреслюють мету діяльності, при цьому забезпечується безперервність зворотного зв'язку.

Відповідаючи на друге запитання, можна сказати, що, знову ж таки, керівник разом зі службовцем перевіряє хід роботи стосовно поставлених цілей. Крім того, проведення систематичної оцінки службової діяльності персоналу є функцією кадрових служб.

Найважливішим у створенні формальних систем оцінки є зв'язок між атестацією службовця і стимулюванням його праці. Існує два основних підходи до оцінки результатів діяльності.36 Перший - це вільне та відкрите оцінювання (неофіційна оцінка), яка відбувається повсякденно, коли

36 Ряйт Г   Прпгавир vnnanmHHa  -Г  7}

керівник схвалює чи критикує діяльність своїх підлеглих. Періодичність таких оцінок залежить від частоти їх контакту та характеру керівника. Останні нерідко використовують таку неформальну оцінку для мотивації працівників та встановлення безпосереднього зворотного зв'язку відповідно до показників діяльності.

Другий - це традиційний підхід, так зване прив'язане оцінювання у вигляді формального рейтингу чи оцінки, яка відображається в письмовій формі, обговорюється з підлеглими, розглядається наступним вищим керівником і зберігається в особовій справі службовця. Для полегшення процесу оцінки необхідно:

- точно оцінити критерії оцінювання;

-   встановити й однозначно визначити ієрархію оціночних виразів (градацію).

Для кадрових служб органів державного управління надзвичайно важко правильно підібрати відповідні критерії і методики результатів службової діяльності. Результати роботи персоналу цих установ у більшості випадків не мають матеріального втілення, тому потрібно знаходити інші показники ефективності їх діяльності, звертаючи увагу насамперед на виконавську дисципліну.

Можна запропонувати такі методики оцінки персоналу:

Порівняння з Іншими працівниками'.

-  методика звичайної ієрархії (виробляється ієрархія працівників від найкращого   до   найгіршого   виконавця   згідно   з   вибраним   критерієм оцінки);

-  методика розподілу по групах (керівник упроваджує працівника в певну групу залежно від результатів його діяльності. Кількість якісних груп може коливатися від трьох до шести).

Порівняння зі встановленими стандартами шкала оцінки показників (Graphic Rating Methods); шкала спостереження поведінки (Behavioral Observation Scales); управління згідно з цілеями (Management By Objectives).37

Система оцінювання показників діяльності службовців у переважній більшості складається з визначення критерію успішної діяльності. Для цього застосовується об'єктивний критерій та шкала оцінки, яка дає змогу визначити відмінності у стандартах показників. Такий критерій повинен охоплювати специфічні аспекти роботи, не пов'язані з іншими видами діяльності та відмінні від них. Шкала оцінки, що являє собою градовані показники від незадовільних до найвищих стандартів, застосовується до кожного критерію. Градації можуть розрізнятися стосовно: вербального градуювання; числового градуювання; заготовки очок; ознак із різним стандартом вираження; змішаних шкал. Після підрахунку результатів усіх

37 Управління тюдськими ресурсами в державних організаціях Лекцшно-прак курс  - С 50

чинників виноситься загальна оцінка. Одна з розповсюджених методик піддає оцінюванню такі характеристики:

І. Знання змісту роботи. 2. Якість виконання роботи. 3. Обсяг виконаної роботи. 4. Ініціативність. 5. Здатність до адаптації. 6. Залежність. 7. Співробітництво. 8. Можливі сфери покращення роботи. 9. Пунктуальність. 10. Відвідування.

Зрозуміло, що система оцінювання показників діяльності службовців не позбавлена окремих вад, адже будь-яке визначення керівником результатів роботи службовців не позбавлене долі суб'єктивізму, залежно від особистої прихильності керівників до окремих працівників, відмінностями підходів оцінювання та ін. Але, незважаючи на певні недоліки, без такої системи державна служба ефективно діяти неспроможна. А тому системи оцінки показників діяльності службовця постійно удосконалюються з метою подолання існуючих недоліків. Зокрема, розробляються компоненти оцінювання, що піддаються конкретному виміру, та практикується запровадження таких методів як управління за допомогою цілей (УЦ).

Кращі результати давала методика "управління згідно з цілями", коли працівник разом із керівником розробляли певну ціль для успішного виконання роботи (проблемну ситуацію) і завданням підлеглого є розроблення плану виконання завдання. Потім розроблялися критерії оцінки результатів діяльності на квартал або на півроку та сфери підзвітності відповідно до кожної висунутої мети. Кваліфікованим і відданим службовцям слід надати можливість самостійно визначати цілі. Керівник разом зі службовцем перевіряє хід роботи стосовно поставлених цілей. Службовець - рівноправний і активний учасник процесу атестації. Оцінка діяльності значно поліпшується при регулярному її проведенні.

Оцінювання діяльності державних службовців може мати позитивні наслідки лише при умові ефективного використання результатів процесу. З цією метою необхідно проводити бесіди-обговорення результатів ОПД між працівником і його безпосереднім керівником. Ця методика включає обговорення заходів з вдосконалення певних показників діяльності працівника з плануванням його подальшого професійного розвитку. При цьому керівник повинен правильно вибрати стиль проведення такої бесіди, щоб працівник сприймав його не як суддю і контролера, а швидше, як доброзичливого порадника.

З метою підвищення ефективності діяльності державних службовців в органах виконавчої влади України проводиться їх атестація, під час якої оцінюються робота, ділові та професійні якості працівників під час виконання ними службових обов'язків, визначених професійно-кваліфікаційними характеристиками їх посад, відповідно до Закону "Про державну службу", інших законодавчих актів. Крім того, атестація вирішує ще й ряд інших важливих питань: забезпечує законність у системі

функціонування державної служби; допомагає вияву потенційних можливостей державного службовця з метою підвищення його по службі; стимулює підвищення кваліфікації і професіоналізму державних службовців тощо.38

Порядок проведення атестації державних службовців регулюється Положенням про порядок проведення атестації державних службовців органів виконавчої влади, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 14.08.96. № 950. Згідно з постановою, починаючи з 1997 року, запроваджене періодичне (раз на 5 років) атестування державних службовців органів виконавчої влади.

Атестації підлягають усі державні службовці, крім призначених на посаду Президентом, Кабінетом Міністрів, колегіальним органом або органом вищого рівня, державних службовців патронатної служби, а також осіб, які перебувають на займаній посаді менше одного року та молодих спеціалістів, що пройшли підготовку за спеціальностями, професійно спрямованими для державної служби (протягом трьох років з дати закінчення навчання (підготовки)).

Для організації та проведення атестації наказом (розпорядженням) керівника державного органу створюється атестаційна комісія. Зміст наказу доводиться до відома державних службовців, які підлягають атестації, не пізніше ніж за місяць до її проведення. На кожного працівника, який підлягає атестації, складається характеристика, яка підписується його безпосереднім керівником. Атестація проводиться в присутності державного службовця, який атестується, та його безпосереднього керівника.

На підставі всебічного розгляду виконання службових обов'язків, професійного рівня державного службовця, його ділових якостей та виконання ним Присяги атестаційна комісія приймає одне з таких рішень:

- відповідає займаній посаді;

-   відповідає  займаній   посаді  за   певних  умов  (неповна  службова відповідність);

- не відповідає займаній посаді.

Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, що відповідають або відповідають займаній посаді за певних умов. У разі прийняття рішення про відповідність займаній посаді комісія може рекомендувати керівникові зарахувати працівника, що атестується, за його згодою до кадрового резерву або пройти стажування на більш високій посаді.

У разі прийняття рішення про відповідність займаній посаді за певних умов, особливо при змінах в організації праці, зокрема при розширенні (підвищенні) кваліфікаційних вимог (посадових інструкцій) комісія може

Лубенко С Леожавна служба в Укоаші: Навч посібник. - С. 53.

дійти висновку про необхідність набуття окремим державним службовцем певних знань або навичок, наприклад: здобуття відповідної освіти; проходження перепідготовки; підвищення кваліфікації; стажування на відповідній посаді; вивчення державної чи іноземної мови; набуття навичок роботи на комп'ютері тощо. Комісія рекомендує керівникові призначити протягом року повторне атестування за згодою працівника виконати дані йому рекомендації. При відмові працівника виконати ці рекомендації комісія приймає рішення про невідповідність займаній посаді.

У випадку прийняття рішення про невідповідність працівника займаній посаді комісія рекомендує керівникові перевести його за згодою на іншу посаду, що відповідає його професійному рівню, або звільнити із займаної посади.

За результатами атестації керівник згідно із законодавством приймає остаточне рішення і видає відповідний наказ (розпорядження). Слід зазначити, що зміна керівника або складу органу виконавчої влади не може бути підставою для проведення атестації державних службовців. У новостворених органах виконавчої влади перша атестація проводиться не раніше, як через рік після їх утворення.

Під атестацією державних службовців слід розуміти діяльність, у процесі якої атестаційна комісія в межах установленої процедури виявляє ступінь відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Результатами атестації є висновки і рекомендації атестаційної комісії з покращення праці як працівника, якого атестують, так і апарату всього органу державного управління.

Отже, атестація виконує такі функції: оцінки, контролю, політичну, покращення роботи з персоналом, економічну, організаційну, комунікативну, інформування, стимулювання.39

Припинення державної служби, відставка державних службовців

Питання припинення державної служби регламентується в Україні Законом "Про державну службу". Відповідно до цього законодавчого акту законодавець розрізняє поняття "припинення державної служби" і "відставка державних службовців".

Виходячи з того, що перше поняття є ширшим від другого, яке є його складовою частиною, розгляд цих питань має бути розділений на дві частини.

Стаття ЗО Закону "Про державну службу" визначає підстави припинення державної служби Так, крім підстав, передбачених Кодексом законів про працю України, державна служба припиняється у разі:

1. Порушення умов реалізації права на державну службу. Відповідно до ст. 4 Закону таке право мають громадяни України незалежно від

"ДубенкоС Державна служба в Україні: Навч посібник.-С. 53.

походження, соціального і майнового стану, расової та національної приналежності, статі, політичних поглядів, релігійних переконань, місця проживання, які отримали відповідну освіту і професійну підготовку та пройшли у встановленому порядку конкурсний відбір, або за іншою процедурою, передбаченою Кабінетом Міністрів України.

2.   Недотримання  пов'язаних  із  проходженням  державної служби вимог (обмежень), встановлених ст. 16 Закону.

3.  Досягнення державним службовцем граничного віку проходження державної служби (ст. 23 Закону). Граничний вік перебування на державній службі становить 60 років для чоловіків і 55 років для жінок.

4.  Відставки державних службовців, які займають посади першої або другої категорії за їх письмовою заявою (ст. ЗІ).

5.     Виявлення    або    виникнення    обставин,    що    перешкоджають перебуванню державного службовця на державній службі, визначені ст. 12 (обмеження, пов'язані з прийняттям на державну службу).

6.   Відмови  державного  службовця  від прийняття  або  порушення Присяги, перебаченої статтею 17 цього Закону.

7.   Неподання   або   подання   державним   службовцем   неправдивих відомостей щодо його доходів, передбачених ст. 13 Закону.

Державна служба припиняється також з моменту вступу в силу звинувачувального вироку, який стосується державного службовця.

Стаття 3! Закону "Про державну службу" визначає підстави відставки державних службовців, які займають посади першої або другої категорії. Як вже зазначалося вище, відставкою службовців зазначених категорій є припинення ними державної служби за їх письмовою заявою.

Підставами для такої відставки є:

-  принципова незгода з рішенням державного органу чи посадової особи, а також етичні перешкоди для перебування на державній службі;

-    примушування   державного   службовця   до   виконання   рішення державного   органу    чи    посадової   особи,    яке   суперечить    чинному законодавству, що може заподіяти значної матеріальної або моральної шкоди державі, підприємствам, установам, організаціям або об'єднанням громадян, громадянину;

- стан здоров'я, що перешкоджає виконанню службових повноважень (за наявності медичного висновку).

Відставка приймається або в ній дається мотивована відмова державним органом або посадовою особою, які призначили державного службовця на посаду. Рішення про прийняття відставки або відмову в ній приймається у місячний термін. У разі відмови у відставці державний службовець повинен продовжувати виконання службових обов'язків і має право на звільнення в порядку, передбаченому Кодексом законів про працю в Україні.

16    Зам  1653.

Принагідне відзначимо таку процедуру проходження державної служби як відсторонення від виконання повноважень за посадою. передбаченою ст. 22 Закону "Про державну службу".

Така процедура запроваджується до державного службовця при невиконанні ним службових обов'язків, що призвело до людських жертв або заподіяло значної матеріальної чи моральної шкоди громадянинові, державі, підприємству, установі, організації чи об'єднанню громадян. Рішення про відсторонення державного службовця від виконання повноважень за посадою приймається керівником державного органу, в якому працює цей службовець.

Тривалість відсторонення від виконання повноважень за посадою не перевищує часу службового розслідування, яке проводиться у строк до двох місяців у порядку, визначеному Кабінетом Міністрів України.

За матеріалами службового розслідування державний службовець може бути притягнений до відповідальності згідно з чинним законодавством. Якщо правомірність рішення про відсторонення не підтверджується результатами службового розслідування, це рішення скасовується.