Класифікаційна ознака

Види стратегій

Рівень управління

Корпоративна (для ділової диверсифікованої компанії)

Ділова (для певної сфери діяльності компанії)

Функціональна

Стратегія маркетингу

Фінансова стратегія

Стратегія виробництва

Соціальна стратегія

Інноваційна стратегія

Екологічна стратегія

Стратегія структурних перетворень

Оперативна

Стратегія для заводів

Стратегія торговельних регіональних представників

Стратегія відділів

Стадія «життєвого циклу» підприємства

Зростання

Стратегія концентрованого зростання

Стратегія інтегрованого зростання

Стратегія диверсифікованого зростання

Стабілізації

Скорочення

Стратегія скорочення

Стратегія скорочення витрат

Стратегія ліквідації

Характер поведінки на ринку

Активна

Пасивна

Рецептивна стратегія

Адаптивна стратегія

2.4.1. Типи стратегій бізнесу

Визначення стратегії принципово залежить від конкретної ситуації, у який знаходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні рамки, які її обмежують.

У загальному вигляді стратегія - це основний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі має привести її до

59

>>>60>>>

мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки для вищого рівня управління організації. Для нижчого ж рівня ця стратегія перетворюється на мету. Наприклад: стратегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу виглядає як цільова установка.

Тут будемо розглядати стратегію загалом для організації. Під час визначення стратегії фірми керівництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

- який бізнес (вид діяльності) припинити;

- який бізнес продовжити;

- в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу на тому:

- що організація робить і чого не робить;

- що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації. Як вважає відомий теоретик з питань стратегічного планування

М. Портер, існують три основні сфери вироблення стратегії поведінки фірми на ринку.

Перша пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Організація добивається найнижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі нижчі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати частку ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, сучасну технологію та інженерно-конструкторську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто для досягнення найменших витрат треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не потребує високого розвитку.

Друга сфера вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма має здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером серед виробників своєї продукції. Це приводить до того, що покупці вибирають цю марку товару, навіть якщо ціна досить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третя сфера визначення стратегії належить до фіксації сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає його потреби у конкретній продукції. У цьому разі фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова

60

>>>61>>>

своєї діяльності на аналізі потреб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона має враховувати потреби не ринку взагалі, а цілком визначених, можливо навіть конкретних клієнтів.

Приклад. Виготовлення інвалідних колясок необхідне для певної категорії хворих. Для задоволення потреб таких споживачів виробники повинні мати спеціалістів-лікарів, щоб створити зручні коляски. Залежно від тих функцій, які коляски виконуватимуть, вони можуть бути різними за ціною, і це теж питання для дослідження. Серед розробників мають бути спеціалісти-конструктори, які розуміються на медицині. Так фірма-виготовлювач буде враховувати потреби певних, а може, навіть конкретних клієнтів.

Найбільш поширені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу називають базисними, або еталонними. Залежно від зростання організації, їх можна розділити на чотири групи, пов'язані зі змінами одного чи декількох елементів (продукції, ринку, галузі, стану організації всередині галузі, технології). Кожний з цих елементів може знаходитися в одному з двох станів — існуючому чи новому.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. До них належать стратегії, пов'язані зі змінами продукції і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. У такому випадку фірма намагається удосконалити свою продукцію чи почати випускати нову, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма шукає можливості поліпшити свій стан на існуючому ринку чи перейти на новий. До цієї групи стратегій концентрованого зростання належать такі.

Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цією продукцією на цьому ринку завоювати найкращі позиції. Для реалізації цієї стратегії необхідні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії припускає також здійснення так званої «горизонтальної інтеграції», завдяки якій організація намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукції, яка уже виробляється.

Стратегія розвитку продукції передбачає зростання за рахунок виробництва нової продукції та її реалізацію на ринку, опанованому організацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур, - стратегії інтегрованого зростання. Організація може

61

>>>62>>>

здійснювати інтегроване зростання як за рахунок придбання власності, так і розширенням зсередини. При цьому відбуваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основні типи стратегій інтегрованого зростання.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на зростання фірми за рахунок придбання постачальників або підсилення контролю за ними, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які є постачальниками. Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектувальні вироби та запитів постачальників. У цьому разі поставки як вид витрат для фірми можуть перетворитися на вид прибутків.

Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у придбанні структур, які знаходяться між фірмою та споживачем, або у контролі над ними, тобто контролі над системою розподілу та продажу. Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли послуги посередників дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складається зі стратегій диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цією продукцією в межах цієї галузі.

Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку та використанні в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нової продукції. При цьому виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з його можливостей: уже опанований ринок, використовувана технологія, інші сильні сторони фірми.

Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на- існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує нової технології, що відрізняється від існуючої. Фірма має орієнтуватися на таке виробництво технологічно не пов'язаної продукції, яке використовувало б діючі можливості фірми (наприклад, в галузі постачання). Оскільки нова продукція має бути орієнтована на споживача основної продукції, то за своїми якостями вона має бути супутньою вироблюваній продукції. Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної компетентності у виробництві нової продукції.

Стратегія конгламеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно

62

>>>63>>>

нової продукції, яку реалізують на нових ринках. Це одна зі стратегій, найскладніших для реалізації, тому що успішне її втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад і кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). У такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Такий процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути, бо вони можуть бути єдиною можливістю оновлення бізнесу. Виділяють такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу.

Стратегія ліквідації. Застосовують у крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес.

Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Таку стратегію використовують тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довгостроковим цілям фірми.

Стратегія скорочення витрат. Основна ідея - пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація має характер тимчасових заходів. Застосування цієї стратегії пов'язано зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити послідовну реалізацію стратегій, тоді вважають, що вона реалізує комбіновану стратегію.

63

>>>64>>>

2.4.2. Вироблення стратегії Фірми

Процес вибору стратегії охоплює такі основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон і Стрікленд вважають, що цей стан необхідно оцінювати за зовнішніми та внутрішніми чинниками.

Зовнішні чинники:

- розмах діяльності фірми та різновиди виробленої продукції;

- диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї власності;

- структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні чинники:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, з виробленої продукції;

- ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, яка здійснюється фінансовою політикою;

- рівень  і  ступінь  концентрації зусиль  у  питаннях  наукових розробок;

- стратегії окремих функціональних сфер  (маркетинг,  виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво має провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою цього аналізу можна збалансувати такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити певні кроки проведення аналізу портфеля продукції:

64

>>>65>>>

1. Вибір рівнів в організації. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка має починатися на рівні окремої продукції та завершуватися на верхньому рівні організації.

2. Фіксація одиниць аналізу, які називають стратегічними одиницями бізнесу (СОБ). СОБ можуть охоплювати один вид продукції чи декілька, які задовольняють схожі потреби.

3. Визначення параметрів аналізу портфеля продукції проводять для того, щоб вибрати змінні, за якими будуть проводити аналіз. Наприклад, вивчаючи привабливість галузі, за такі змінні можна взяти розмір ринку, міру захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

4. Вимір сили бізнесу, тобто які позиції має організація в обраній галузі діяльності. Для цього можна використати такі змінні: частка ринку; зростання частки ринку; відносна частка ринку провідної марки; лідерство за якістю чи іншими характеристиками (наприклад, втрати, прибутковість порівняно з лідером).

5. Збирання та аналіз даних у багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози,  які оцінюють стосовно фірми, а не галузі;

- ресурси   та   кваліфікація   кадрів,   тобто   наявність   у   фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в  кожній конкретній галузі.

6. Побудова та аналіз портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництво може зробити прогноз щодо майбутнього стану та очікуваного портфеля продукції фірми.

7. Розробка динаміки змін, яку проводять для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати такі характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи   охоплює   портфель  достатню  кількість  видів   комерційної діяльності в привабливих галузях;

- чи надає портфель достатнє надходження прибутку;

- чи   дуже   вразливий   портфель  у   випадку   появи   негативних тенденцій;

65

>>>66>>>

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з погляду конкуренції?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід зазначити, що сам аналіз портфеля продукції не є інструментом прийняття рішення. Він тільки вказує на стан портфеля продукції, який має враховувати керівництво під час прийняття рішень.

2.4.3. Вибір стратегії

Керівництво вибирає стратегію на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору стратегії, такі.

1. Сильні сторони галузі та фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. У цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба спиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання варто зупинити на стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба залишити цю галузь або запровадити стратегію скорочення.

Томпсон і Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 2.2).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то і не вибирають відповідних стратегій зростання, незважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, у галузі, у потенціалі фірми.

3.  Інтереси та ставлення керівництва. Керівництво може як завгодно уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

66

>>>67>>>

Швидке зростання ринку