5. Методика оценки исполнителей служебной деятельности

Содержание методики оценивания исполнителей составляет совокуп­ность выполняемых руководителями взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в несколько блоков

98

1) уяснение типовых профессиональных требований к способностям, политическим, деловым и личным качествам исполнителей, их знаниям, умениям и навыкам;

2) изучение и оценка способностей, политических, деловых и личных качеств конкретных исполнителей, их знаний, умений и навыков;

3) формирование выводов о соответствии (или несоответствии) спо­собностей, политических, деловых и личных качеств конкретных исполни­телей, их знаний, умений и навыков предъявляемым к ним требованиям;

4) подготовка предложений и рекомендаций об устранении выявлен­ных упущений и недостатков и развитии достижений и преимуществ кон­кретных исполнителей;

5) ознакомление конкретных исполнителей с результатами произве­денной оценки их способностей, политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков.

Уяснение типовых профессиональных требований к способностям, по­литическим, деловым и личным качествам исполнителей, их знаниям, уме­ниям и навыкам имеет важное значение, так как осмысленная система таких требований составляет основу процессов оценивания исполнителей. Поэто­му руководители обязаны тщательно изучить соответствующие разделы должностных инструкций, содержащие требования к профессиональным знаниям, умениям и навыкам исполнителей, а также ранее разработанные типовые профессиональные модели исполнителей, в которых сформулиро­ваны требования к их способностям, политическим, деловым и личным качествам.

Изучение и оценка способностей, политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков конкретных исполнителей характеризу­ются значительными сложностями. Это связано с тем, что оценивать воз­можности исполнителей руководители должны на основании результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе плано­вых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять лично­стные качества, знания, умения и навыки, которые способствовали успеш­ной служебной деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность) которых приводило к неудачам и провалам.

В то же время всегда следует иметь в виду, что некоторые свои досто­инства исполнители просто не смогли проявить из-за отсутствия потребно­стей в них в оцениваемый период (не было соответствующих ситуаций) Недостатки исполнителей также могли быть не обнаружены, так как для этого не было соответствующих условий.

Естественно, что в таком сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы субъективизма. Сказываются человеческие и про­фессиональные качества самих руководителей. К тому же все перечислен-t ные действия практически не могут быть выполнены качественно только | непосредственно в ходе оценивания исполнителей.

В этой связи большой интерес представляет опыт руководителей, ко­торые занимаются повседневным анализом и накоплением информации о

99

деятельности исполнителей, проявленных ими способностях и личностных качествах, знаниях и умениях в ходе выполнения своих должностных обя­занностей. Непосредственно в процессе оценивания такая ранее учтенная информация систематизируется, обобщается и дополняется новыми сведе­ниями. Новые данные можно получить, изучая различные документы, фик­сирующие служебную деятельность исполнителей, ее результативность и качество, а также беседуя с сослуживцами. Кроме того, руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для получения дополнительной информации, уточнения ранее изученных документальных данных, проверки уже сложившихся впечатлений.

Формирование выводов о соответствии (или несоответствии) способ­ностей, политических, деловых и личных качеств конкретных исполните­лей, их знаний, умений и навыков предъявляемым к ним требованиям явля­ется  наиболее  ответственным  моментом  процессов  оценивания исполнителей. Такие выводы формируются руководителями в ходе сопос­тавления информации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных исполнителей с типовыми профессиональными требованиями к ним. Этот сложный процесс требует неформального подхода: тщательного, вни­мательного и вдумчивого.

В конечном счете получаемые руководителями выводы относительно конкретных исполнителей сводятся к трем возможным вариантам: а) ис­полнители соответствуют занимаемым должностям; б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям; в) исполнители не соответствуют занимаемым должностям.

Подготовка предложений и рекомендаций об устранении выявленных у конкретных исполнителей ограничений (недостатков) и развитии обнару­женных у них достижений (преимуществ) представляет для последних наи­больший интерес. Это объясняется тем, что такие предложения и рекомен­дации в значительной мере могут повлиять на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех или иных исполните­лей по служебной лестнице, перевода их в более престижные организаци­онные звенья, представления к внеочередным воинским званиям, награж­дения государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения почетных званий, объявления благодарностей, повышения должностных окладов, выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации, объявления выговоров, объявления о неполном служебном соответствии, освобождения от занимаемых долж­ностей как не справившихся с должностными обязанностями и т.д.

Ознакомление конкретных исполнителей с результатами произведен­ной оценки их способностей, политических, деловых и личных качеств, знаний, умений и навыков выполняется руководителями лично в отноше­нии большинства категорий исполнителей. При этом рекомендуется пре­доставлять исполнителям все возможности для полного уяснения ими ре­зультатов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать любые вопросы по существу полученной ими оценочной информации;

100

комментировать ее содержание и получаемые ответы; требовать обоснова­ний и пояснений; соглашаться или не соглашаться с оценками.

В заключение руководителям необходимо деликатно выяснять у оце­ниваемых исполнителей их мнения относительно результатов произведен­ных оценок.

Вопросы для самоконтроля

1 Что является, по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике подбора исполнителей служебной деятельности для руководителей в органах безо­пасности?

2. Что является, на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике под­готовки исполнителей служебной деятельности для руководителей в органах безо­пасности?

3. Что является, по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике активизации исполнителей служебной деятельности для руководителей в органах безопасности?

4. Что является, на Ваш взгляд, самым важным и сложным в методике обес­печения исполнителей служебной деятельности ресурсами для руководителей в органах безопасности?

5. Что является, по Вашему мнению, самым важным и сложным в методике оценивания исполнителей служебной деятельности для руководителей в органах безопасност и ?