2. Пути повышения эффективности групповых форм подготовки и принятия управленческих решений в органах внутренних дел

Среди многих вопросов принятия управленческих решений проблема их эффективности занимает особое место. В

123

I Глава 2. Подготовка и принятие групповых   .. решений..

связи с этим встает вопрос исследования путей повышения эффективности процесса подготовки и принятия решения. Оптимизация и высокая эффективность этого процесса возможны, по нашему мнению, лишь при оптимальных социальных отношениях и высоком уровне организации труда, предполагающем использование всех потенциальных возможностей субъекта управления. Поэтому степень эффективности труда любого субъекта управления не может должным образом оцениваться только исходя из текущих задач, а предполагает выявление и изучение тех заложенных в нем возможностей, которые могут поддержать данный уровень эффективности и при усложнении труда, и при возрастании его объема, и при

117

экстремально изменяющихся условиях     .

Знание этих потенциальных возможностей является научной основой работы руководителя и представляет методические предпосылки определения путей и средств практического построения организации эффективно работающего управленческого коллектива, от действий которого зависит вся организационная деятельность, направленная на выработку оптимальных решений. Отсюда, естественно, напрашивается вопрос о выявлении скрытых резервов совершенствования рабо-11 ты субъекта управления (руководителя, коллектива) по решению управленческих проблем, использованию эффективных методов подготовки и принятия оптимальных управленческих решений.

В настоящее время в органах внутренних дел используются различные методы подготовки управленческих решений, которые обеспечивают высокую их оптимальность, соответствуют тенденциям развития нашего общества, о которых не

137 См.: Грядовой Д.И, Малахов В.П., Пылев С.С., Чернявский ВС. Принятие управленческого решения // Опыт системного исследования. М., 1996. С. 39.

раз уже писалось в зарубежной и отечественной литературе, посвященной вопросам управле ния138.

Управленческие решения готовятся конкретными должностными лицами, и потому применение или неприменение тех или иных методов подготовки решений зависит от этих работников. Вместе с тем последние по разным причинам могут не использовать в своей деятельности определенные научно обоснованные методы. Одной из таких причин может стать «психологический барьер» в сознании ряда управленческих работников, привыкших к определенному стилю выполнения своих обязанностей, не в полной мере владеющих научными методами разработки решений и с трудом перестраивающихся на новый лад. Кроме того, применение некоторых методов требует довольно больших затрат средств, времени и дополнительных усилий, которые могут дать значительный эффект, но через достаточно длительный промежуток времени.

Поэтому поставленная руководством Министерства внутренних дел Российской Федерации задача обучения руководящего состава и сотрудников штабных подразделений эффективным формам и методам управления139, по нашему мнению, в полной мере может быть отнесена и к разработке и принятию научно обоснованных управленческих решений на всех уровнях управления органами внутренних дел.

138 См., например: Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. М., Юридич. Лит. 1977; Гамбаров P.M. Статистическое моделирование и прогнозирование // М., Финансы и статистика. 1990; Шляпентох В Э. Как сегодня изучают завтра // Методы социального прогнозирования. М., 1975; Фалмер Р.М Энциклопедия современного управления. М., 1992; Гаврилов О.А. Математические методы и модели в социально-правовом исследовании. М., 1980; Кнапп В.О О возможности использования кибернетических методов в праве. М., 1965.

139 См.: Приказ МВД России «Об упорядочении отдельных направлений управленческой деятельности в системе МВД России.»

По-видимому, добиться этого можно только в результате глубоко продуманного, комплексного подхода к решению проблемы. Несомненно, это потребует применения мер правового воздействия в совокупности с установлением эффективных стимулов как материального, так и морального характера, с учетом достижений психологии, экономики, статистики и других наук, наконец, проведения необходимых организационных преобразований.

Роль права как регулятора, средства упорядочения процесса подготовки сложных управленческих решений очень значительна. Именно указание в нормативном акте на необходимость следовать при подготовке управленческих решений специальным правилам, использовать определенные методы делает их обязательными для исполнителей. Тем самым правовая норма не оставляет выбора работникам аппарата управления: применять в данных условиях определенные методы подготовки решений или не применять Кроме того, установленные правом юридически обязательные процедуры служат прямым руководством для тех, кто занимается подготовкой решений. Наконец, урегулированный правом порядок подготовки управленческих решений облегчает решение проблемы, связанной с установлением ответственности за неправильно подготовленное решение.

Как известно, процесс подготовки управленческих решений или отдельных их частей в органах и подразделениях внутренних дел в той или иной степени регулируется правом. Однако, как нам представляется, проводимые в стране политические и социально- экономические преобразования, новые условия и возросшие объемы работы органов внутренних дел настоятельно требуют значительного усовершенствования постановки дела в данной сфере управленческой деятельности. В целях прямого воздействия на работников органов внутрен-

дел, осуществляющих подготовку управленческих решений, необходимо издание обязательных методических и инструктивных предписаний о применении конкретных методов подготовки сложных управленческих решений с указанием, когда и как они применяются. Это объясняется тем, что наибольший эффект достигается, как известно, при использовании методов не бессистемно, а в строго определенном порядке. В настоящее время в министерствах и ведомствах, в том числе и в МВД России, во-первых, установлен общий порядок подготовки управленческих решений (нормативных правовых актов)140, который распространяется на подготовку приказов, положений, наставлений, инструкций, правил и уста-

1 Д1

вов ; во-вторых, правовая регламентация охватывает, в отдельных случаях, процесс подготовки решения по какому-либо конкретному кругу вопросов; и наконец, в практической деятельности органов внутренних дел правовыми нормами достаточно полно регулируется применение отдельных методов подготовки проектов нормативных актов. Например, приказом МВД России № 340 от 23 сентября 1992 г. в целях повышения эффективности осуществляемых министерством мер по совершенствованию правового обеспечения деятельности органов внутренних дел и внутренних войск утверждено «Положение об Экспертном совете МВД России по вопросам нормотворческой работы», деятельность которого основыва-

140 Нормативные правовые акты органов внутренних дел представляют собой управленческие решения, направленные непосредственно на введение, видоизменение или прекращение общеобязательных правил поведения, т.е. установленных для сотрудников органов внутренних дел, а в соответствующих случаях — граждан или других юридических лиц. Черников В. В. Нормативные акты органов внутренних дел в системе правовых актов управления. М., МЮИ МВД РФ, 1996. С. 4.

141 Правила подготовки ведомственных нормативных актов. Постановление Правительства РФ № 722 от 23 июля 1993 г.

на методе экспертизы подготавливаемых и действующих в Российской Федерации нормативных актов, регулирующих деятельность органов внутренних дел и внутренних войск142. В данном случае речь идет, таким образом, не о процедуре подготовки управленческого решения вообще, а о процедуре применения одного из конкретных методов выполнения этой задачи.

Этим же приказом МВД России утверждены и «Правила подготовки нормативных актов в центральном аппарате Министерства внутренних дел Российской Федерации»143, которые, будучи практически первым опытом подобного централизованного руководства процессом подготовки нормативных актов в органах внутренних дел, безусловно повышают эффективность упорядочения процедуры и повышения качества подготовки издаваемых Министерством правовых актов управления144. В указанном документе затрагиваются такие существенные для подготовки эффективных управленческих решений вопросы, как формы нормативных актов, издаваемых Министерством; проблемы, по которым они издаются; по!1 чьей инициативе они должны готовиться и кто конкретно ген, товит те или иные нормативные акты. Много внимания уделя-' ется в этих правилах атрибутам нормативного акта; указывав ется, из каких частей он должен состоять, каково содержание каждой части. Большое значение придается обеспечению соответствия издаваемых нормативных актов законодательству,

142 Приказ МВД России от 23 сентября 1992 г. N' 340 «О мерах по совершенствованию правовой работы в системе МВД России». Приложение 8 «Положение об Экспертном совете МВД России по вопросам нормотвор-ческой работы.»

143 См. там же: Приложение 4 «Правила подготовки нормативных актов в центральном аппарате МВД России».

144 Разновидностью правовых актов управления выступают нормативные акты органов внутренних дел. Черников В В Указ, работа. С. 3.

актам вышестоящих органов управления, говорится о необходимости проведения мероприятий по совершенствованию всей системы нормативных актов Министерства. Все это' указывает на то, что достаточно многие стороны процесса подготовки нормативных актов в органах внутренних дел (особенно на верхнем уровне управления) подвергаются довольно подробному правовому регулированию, а также на то, что совершенствование данного процесса осуществляется постоянно. Однако, на наш взгляд, в этом деле есть еще много неиспользованных резервов.

Обращает на себя внимание то, что в упомянутых Правилах подготовки нормативных актов в недостаточной мере учитывается возрастающая необходимость более широкого использования современных методов подготовки управленческих решений. Правда, отсутствие этих указаний в рассматриваемых Правилах вовсе не означает, что такие методы не применяются. Напротив, анализ практики нормотворческой работы и управленческой литературы говорит как раз об обратном. Так, в последние годы быстро развивается прогностика, разрабатывающая методы научного прогноза для подготовки современных управленческих решений; широко применяются методы исследования операций, системного анализа и др.; в деятельность органов внутренних дел по подготовке нормативных актов все шире внедряются математические методы и компьютерные технологии.

Следовательно, как справедливо отмечено в приказе министра внутренних дел России, Министерством внутренних дел Российской Федерации проводится определенная работа по совершенствованию правовых основ функционирования подчиненных органов и учреждений. Однако принимаемые меры не обеспечивают в целом надлежащего правового регулирования организации и деятельности органов внутренних дел

129

и внутренних войск. Новейший нормативный материал доводится до личного состава неоперативно и не сопровождается необходимыми разъяснениями145.

Вот почему для ускорения процесса широкого внедрения новых методов в практику разработки управленческих решений в органах и подразделениях внутренних дел, на наш взгляд, было бы целесообразно, чтобы информация о таких методах и технике их применения поступала в какое-нибудь определенное подразделение (например, в Управление правового обеспечения МВД России), которое, по мере накопления необходимого материала, издавало бы специальные информационные бюллетени или рассылало по подразделениям, органам внутренних дел и внутренним войскам методические письма с необходимыми рекомендациями по применению современных методов подготовки решений и соответствующих нормативных актов.

Вместе с тем, как указывалось выше, современный процесс подготовки решений состоит не из того или иного одного метода, а из целого ряда взаимосвязанных операций и методов. Все методы, которые используются в процессе подготовки управленческих решений, фактически представляют собой элементы одной процедуры. Следовательно, одной из актуальнейших проблем, стоящих в настоящее время в области выработки эффективных управленческих решений, правовых актов управления, на наш взгляд, является создание соответствующих научно обоснованных процедур по выработке этих решений и закрепления их в соответствующих нормативных актах. Этим будет обеспечиваться соблюдение одного из основных принципов социального управления — сочетания

145 Приказ МВД России от 23 сентября 1992 г. № 340 «О мерах по совершенствованию правовой работы в системе МВД России». С. 1.

административных и научных методов в процессе управления.

Одновременно нельзя не обратить внимание на отсутствие в правилах по подготовке нормативных актов в органах внутренних дел и указания на необходимость дифференцировать процедуру подготовки различных видов нормативных актов. Хотя нетрудно заметить, что отдельные группы решений требуют различного подхода.

Так, в органах внутренних дел регулярно принимаются решения и на их основе издаются соответствующие нормативные акты (например, приказы) по вопросам подведения итогов деятельности органов внутренних дел, внутренних войск МВД России, укрепления дисциплины, порядка, законности и т. п. Подготовка таких решений связана с сопоставлением известных результатов с заранее установленными критериями оценки и их показателями. Разумеется, такое сопоставление будет простым при условии, что соответствующие критерии научно обоснованы и заранее хорошо известны заинтересованным должностными лицам.

Правовое регулирование подготовки таких решений может быть сведено к перечислению конкретных исходных данных и элементов, которые в обязательном порядке должны быть приведены в соответствующем акте. Подобный перечень, на наш взгляд, может представлять собой образец, в соответствии с которым и будут готовиться аналогичные решения и нормативные акты. В установленном порядке в образец периодически должны вноситься необходимые изменения. Таким образом, подготовка решений по ряду управленческих вопросов может быть в какой-то степени формализована.

Однако в практике управления все чаще возникают вопросы, решение которых не имеет аналогов. Подчас при этом приходится специально разрабатывать и применять новые методы оперативно-служебной деятельности (например, по вопро-

сам деятельности служб криминальной милиции, экспертно-криминалистических подразделений, подразделений противопожарной службы, по борьбе с организованной преступностью, незаконному обороту наркотиков и т. п.). В данном случае правовое регулирование подготовки таких решений может быть сведено к установлению самого общего порядка их выработки с предоставлением широкой свободы действия исполнителям в выборе методов решения данных задач.

Следовательно, процесс подготовки одних управленческих решений требует более детального правового регулирования, других — более общего. Отсутствие в Правилах подготовки нормативных актов соответствующих указаний на приведенные выше различия в решении управленческих задач и вопросов ведет (так же, как и в вопросе о применении современных методов) к отсутствию единого подхода к этим процедурам. Речь в данном случае идет не о создании методики для решения буквально каждого управленческого вопроса, возникающего перед органами внутренних дел, а о правовом закреплении наиболее общих процедур. Очевидно, что такая задача выполнима и, на наш взгляд, в ее решении есть насущная необходимость. Среди управленческих вопросов немало таких, решить которые можно, опираясь на практический опыт и соответствующие навыки руководящих работников и других должностных лиц, без создания особых процедур. Но при решении действительно сложных, комплексных, многоаспектных вопросов подобный подход весьма важен.

В области совершенствования процесса подготовки управленческих решений представляется необходимым решить еще одну довольно важную проблему. Дело в том, что в Правилах подготовки нормативных актов речь идет именно о подготовке приказов, положений, наставлений, инструкций, правил и уставов, издаваемых в центральном аппарате МВД России.

И поскольку правовые акты управления издаются в большинстве своем на основе предварительно принятых управленческих решений по тем или иным вопросам, существующие Правила фактически являются едиными для подготовки и управленческого решения, и соответствующего нормативного акта. Между тем, как нам представляется, в ходе подготовки управленческого решения и нормативного акта могут решаться различные задачи. При подготовке управленческого решения главное — обеспечить его целесообразность, в то время как при подготовке нормативного акта основное внимание уделяется проблемам законности и максимальной ясности передачи соответствующей информации будущим адресатам подготавливаемого правового акта управления.

По нашему мнению, создавшееся положение вызывает необходимость четкого разделения процессов подготовки управленческого решения и нормативного акта как процессов, хотя некоторым образом и связанных между собой, но практически совершенно самостоятельных. Более детальное разграничение этих процессов требует самостоятельного рассмотрения.

Представляется, что перечисленные меры по совершенствованию правового регулирования применения эффективных методов подготовки управленческих решений, разработке и нормативному закреплению четких и дифференцированных процедур по подготовке управленческих решений, а также по разделению процессов выработки управленческого решения и подготовки нормативного акта на самостоятельные циклы могут стать важным фактором улучшения процесса групповых форм подготовки и принятия научно обоснованных правовых актов управления в целом. При этом важно отметить, что речь идет не столько о внедрении в уже существующий

процесс чего-то принципиально нового, сколько о его упорядочении.

Одной из потенциальных возможностей повышения эффективности групповых форм подготовки и принятия управленческих решений в органах внутренних дел, на наш взгляд, является также совершенствование организационной деятельности субъекта управления (руководителя, коллектива) по подготовке и проведе нию коллегий, оперативных и иных сот вещаний.

К сожалению, как утверждают многие известные ученые, научные исследования в этом вопросе отстают от практических нужд и в настоящее время нет удовлетворительной теории процесса подготовки и принятия групповых решений.

Имеющийся же в этой области опыт, эмпирически складывающиеся приемы и методы совместного обсуждения проблем на сегодняшний день не удовлетворяют практику. Анализ совместно подготовленных решений, опрос и анкетирование участников оперативных и иных совещаний146 ГУВД, УВД ЮАО и ЮЗАО г. Москвы показали, что эффективность групповых форм подготовки и принятия решений пока невысока. Эти данные подтверждаются и мнением самих участников совещаний. До 20% вопросов, обсуждаемых на всякого рода совещаниях на уровне управлений и отделов ГУВД, УВД ЮАО и ЮЗАО г. Москвы, анализируются слабо. Из оставшихся 80 % вопросов, выносимых на эти совещания, примерно четверть таких, которые не требуют «коллективного ума» для их анализа. На отсутствие творческого подхода и нерациональное использование времени при коллективном решении проблем указывают 25-36 % постоянных участников совещаний. Примерно четверть участников недовольна своим

146 Здесь и далее под совещанием будем понимать оперативные и иные совещания, на которых принимаются решения.

влиянием, оказанным на ход обсуждаемого вопроса, и, видимо, поэтому 8% из них выражают несогласие с принимаемыми на совещаниях решениями. До 25 % участников совещаний утверждают, что они заранее не имели полной исходной информации по обсуждаемым вопросам. Это свидетельствует о неудовлетворительном информационном обеспечении участников совещания со стороны субъектов управления и штабов. От 18 до 26% сотрудников, как показало исследование, считают, что в ходе совещания его участники работают неплодотворно и мало помогают друг другу; 28% сотрудников чувствуют себя на заседаниях неуверенно; примерно 30 % из них считают, что после коллективного обсуждения вопросов отношения между участниками заседания ухудшаются, а в ходе совещаний над ними довлеет определенное напряжение.

На отсутствие служебной и профессиональной заинтересованности в рассматриваемых вопросах указали от 18 до 25 % участников совещаний, в отдельных коллективах — до 32 %. Среди причин, вызывающих пассивность должностных лиц в ходе совместного обсуждения проблем, опрашиваемые назвали: отсутствие конкретного подхода к их решению — «общий разговор»; обсуждаемый вопрос не затрагивает служебные интересы части сотрудников; обсуждаемая проблема не имеет под собой глубокого анализа; отсутствие справедливой критики; обсуждение вопроса неудачно рекомендовано (навязано) «сверху»; желание остаться «в тени», не портить ни с кем отношений; слабая предварительная подготовка и организация совместного обсуждения проблем.

Далеко не все участники совещания (в среднем 34 %) довольны влиянием, оказанным ими на ход обсуждаемого вопроса. Особенно много неудовлетворенных своим влиянием на принимаемые решения среди сотрудников коллективов отделов — 35%, в то же время среди сотрудников коллективов управлений неудовлетворенных менее 15 %. Это свидетельствует об отсутствии единства целей, взглядов, интересов между всеми участниками совещания. В таких условиях трудно рассчитывать на согласованность действий и принятие оптимальных решений. Почти 35% опрошенных полагают, что на совещании его участники склонны отстаивать свои ведомственные интересы. Это скорее всего свидетельствует о том, что во многих случаях интересы отдельных сотрудников и представляемой ими службы в целом (управлений и отделов) совпадают.

Интересным представляется и то, что примерно 40 % участников групповых обсуждений утверждают, что на совещаниях они говорят не все, что хотели бы сказать. Характерно и то, что процент опрошенных, придерживающихся указанного выше мнения, примерно одинаков во всех исследованных службах ГУВД и окружных УВД г Москвы. Это наводит на мысль о существовании каких-то сдерживающих причин, свойственных всем милицейским подразделениям почти в равной мере.

При групповом обсуждении проблем велика роль председательствующего. Почти 90% опрошенных считают, что у председательствующего имеется план проведения заседания и в основном продуманы детали обсуждения стоящих на повестке дня вопросов. О том, что председательствующий был в состоянии помочь коллективу в выборе верного решения, сообщают почти 100% участников совещаний всех служб. Это в какой-то мере, видимо, характеризует возможности руководителей служб и их профессиональный уровень. Быть в состоянии помочь выбрать правильное решение — значит влиять на ход событий, играть определяющую, детерминирующую роль. Способность руководителя влиять на ход событий проявляется в том, что значимые решения в коллективе ес-

ли и не принимаются им непосредственно, то определяются и контролируются им по результатам.

Из сказанного можно сделать вывод, что способность влиять на ход событий — это результат сознательной деятельности субъекта управления по обобщению и реализации своего опыта в принятых решениях. Поэтому не удивителен тот факт, что, с одной стороны, значительное количество опрошенных из всех служб (от 30 до 61 %) считают, что способности участников совещания, их опыт, профессиональное мастерство используются на заседаниях далеко не полностью; с другой стороны, почти все опрошенные утверждают, что состав участников совещания (их нравственность, образованность, опытность, профессиональная подготовленность, информированность, одним словом — интеллектуальный потенциал) позволяет принимать деловые и творческие решения.

Интегрируя частные выводы, полученные в ходе исследования процесса подготовки и проведения оперативных совещаний в различных службах и подразделениях ГУВД г. Москвы, можно сделать следующий вывод.

Совещание может стать прекрасным средством получения добротного решения, когда: никто из участников не хранит информацию для себя; служит для гомогенизации точек зрения многих людей (участников совещания); решение, принятое индивидом, сильно рискует быть оспоренным.

Все это возможно при определенных условиях, основные из которых заключаются в том, чтобы каждый участник совещания прилежно и со всей ясностью воспринял обсуждаемый вопрос и постарался бы определить поставленные цели; обсуждение собрало компетентных людей (вооруженных соответствующей информацией и подготовленных в данной области); каждый из участников мог возразить против принятого решения и предложить свое; у председательствующего

был четкий план проведения совещания и возможность эффективно провести заседание; все участники были готовы искренне принять не только свои, но и выдвинутые другими идеи и могли выбрать правильную позицию по отношению к рассматриваемой проблеме для принятия эффективного решения.

По нашему глубокому убеждению, если эти вышеотмеченные условия не имеют места, то необходимо воздержаться от подготовки и проведения совещания, дабы не дискредитировать его. В подобном случае следует изучать проблему одному и решение более целесообразно принимать единолично.

Таким образом, анализ практики групповых форм подготовки и принятия управленческих решений в органах внутренних дел, проведенный на материалах деятельности отдельных служб ГУВД и УВД Южного и Юго-Западного административных округов г. Москвы, свидетельствует о том, что имеются большие потенциальные возможности для более эффективного обсуждения возникающих в повседневной практике проблем.

Для этого, по нашему мнению, необходимо прежде всего: уделять особое внимание предварительной подготовке вопросов при коллективном обсуждении; умело отбирать наиболее актуальные вопросы для коллективного обсуждения; заблаговременно снабжать участников совещания необходимой информацией, повышать их активность и заинтересованность путем привлечения к обсуждению актуальных вопросов и повышения внимания к предложениям каждого участника совещания; более эффективно использовать время в ходе проведения разного рода совещаний; приглашать для коллегиального обсуждения вопросов только заинтересованных и авторитетных сотрудников; вести работу по созданию ценностно-целевого и мотивационного единства всех участников совещания; развивать и всячески стимулировать между всеми участниками совещания высокую степень доверия, а также критику и самокритику при обсуждении актуальных вопросов; целенаправленно формировать группы и коллективы, способные принимать оптимальные управленческие решения; устранять формализм и неорганизованность в подготовке и проведении совещаний.

Для того чтобы групповые решения по своей эффективности превышали средний уровень индивидуальных решений, необходима специальная подготовка, обучение (тренировка) как руководителей, так и сотрудников совместной деятельности по обсуждению важных для жизни коллектива проблем. С этой целью по итогам исследования нами предлагаются конкретные рекомендации по подготовке и проведению совещаний в органах внутренних дел. Их процедура должна включать в себя следующие этапы.

1. Подготовка проекта повестки дня. Правильный выбор и точная формулировка вопроса147, выносимого на коллективное обсуждение, являются важным моментом, определяющим эффективность последующих этапов подготовки совещания. Вот почему на совещание следует выносить прежде всего такие вопросы, которые требуют именно коллективного обсуждения, являются наиболее актуальными, многоплановыми и комплексными. Например, на уровне УВД административных округов г. Москвы для коллективного обсуждения целесообразно выносить в первую очередь следующие вопросы: пути улучшения взаимодействия служб в предотвращении и раскрытии правонарушений; роль начальников служб и подразделений в воспитании личного состава; итоги работы ор-

147 Выбор и формулировка вопросов, выносимых на обсуждение коллегий и оперативных совещаний, осуществляется на стадии разработки планов их работы.

гана или отдельной службы за квартал, полугодие, год; анализ недостатков в работе всего коллектива или отдельных его служб, выявленных различными проверками; состояние и пути улучшения определенных (основных) направлений работы коллектива сотрудников УВД; пути повышения профессиональной квалификации и улучшения служебной подготовки сотрудников; работа с молодыми сотрудниками; социально-бытовые и организационные вопросы деятельности коллектива и др. Конечно, в каждом отделе (службе) в зависимости от оперативной обстановки, укомплектованности кадрами, сложившихся традиций и т. п. могут быть злободневными и иные самые разнообразные вопросы.

Однако руководителю при этом важно помнить, что формальный и шаблонный подход к выбору вопроса, выносимого на коллективное обсуждение, гасит интерес и инициативу участников совещания и вызывает с их стороны справедливое недовольство.

После того как повестка дня определена, ее следует корректно, четко, понятно и, по возможности, кратко сформулировать. Например, дословная формулировка повестки дня: «Изучение указаний министра внутренних дел Российской Федерации и основные направления деятельности по их выполнению», взятая из книги протоколов совещаний одного из окружных УВД, звучит как частная задача. Более удачна следующая редакция: «Основные направления деятельности и задачи сотрудников УВД по выполнению указаний министра внутренних дел Российской Федерации». Такая формулировка предполагает изучение указаний министра, но основной акцент при этом делается не только на то, чтобы «изучить», но и чтобы разработать основные направления деятельности УВД по выполнению указаний министра и поставить перед сотрудниками конкретные задачи.

Следует, по возможности, избегать шаблонных формулировок. Вместо широко распространенных фраз, начинающихся с предлога «о»: «о недостатках в работе...», «о причинах. .. », «о работе... », и типичных формулировок типа «О деятельности служб и подразделений ГУВД г. Москвы, задействованных в системе единой дислокации», следует отдать предпочтение следующей редакции: «Анализ недостатков в деятельности служб и подразделений ГУВД г. Москвы, задействованных в системе единой дислокации, и пути повышения ее эффективности». Такая формулировка заставляет (обязывает) докладчика и других участников дискуссии говорить не вообще о деятельности органа внутренних дел в системе единой дислокации, а дать анализ недостатков и причин, их вызывающих, а также определить пути повышения эффективности деятельности служб и подразделений, задействованных в данной системе. При такой постановке вопроса легко формулируются конкретные решения, указывающие, кому и каким образом, к какому сроку и что следует сделать для повышения эффективности системы единой дислокации.

В силу известной затратности групповых форм подготовки и принятия решений, которая заключается в сложности, громоздкости организации самого процесса подготовки и обсуждения проблем, в больших затратах времени, а также материальных и человеческих ресурсов, руководителю любого подразделения органов внутренних дел, прежде чем собрать совещание, следует мысленно сопоставить эти затраты с теми конечными результатами, которые могут быть достигнуты в итоге совместного обсуждения. Это необходимо учитывать при разработке проекта повестки дня, уточнении и конкретизации целей и задач совещания.

Каждое хорошо подготовленное совещание решает несколько взаимосвязанных задач, в которых важно выделить

главные и вспомогательные (ранжировать их), определить последовательность их выполнения, выяснить основные условия их достижения.

Цель — это основной смысл и главное назначение совещания, его планируемый результат. Лицо, ответственное за подготовку и проведение совещания, должно четко представлять, какие изменения могут и должны произойти в итоге проведения совещания. Повестка дня, цель и задачи совещания взаимосвязаны и подчинены разрешению конкретной проблемы. В некоторых случаях после определения целей и задач становится очевидной нецелесообразность проведения совещания. В таких ситуациях следует отказаться от обсуждения данного вопроса на совещании и найти другие пути решения возникшей проблемы.

Повестка дня должна предусматривать оптимальную нагрузку участников совещания. Поэтому целесообразнее проводить одно совещание с обсуждением нескольких вопросов. Для достижения с самого начала согласия между участниками совещания и создания атмосферы общности интересов следует вначале рассмотреть относительно простые вопросы и постепенно переходить к более сложным. В конце совещания, как рекомендуют психологи, следует рассматривать проблемы, вызывающие наибольшие разногласия.

2. Подготовка рабочего плана проведения совещания. Для председателя совещания целесообразно подготовить рабочий план, наличие которого может оказать ему существенную помощь в целенаправленном проведении заседания. Рабочий план должен включать следующие пункты: открытие совещания, вступительное слово, утверждение повестки дня и регламента работы, план ведения совещания в соответствии с установленным порядком работы, заключительное слово, закрытие совещания.

Важное значение имеет вступительное слово. Правильно составленное, продуманное, сжатое, но достаточно информативное вступительное слово определяет главное направление работы совещания. В нем формулируются цели совещания, ставятся конкретные задачи, акцентируется внимание участников на проблемах, требующих разрешения.

Вступительная речь может составляться в виде самостоятельного документа. В этом случае она служит приложением к рабочему плану проведения совещания. Не менее важное значение имеет заключительное выступление руководителя, в котором содержится оценка результатов работы совещания, подводятся итоги, определяется степень достижения поставленной цели и намечаются перспективы дальнейшей работы.

Все пункты рабочего плана проведения совещания должны быть тщательно сформулированы и содержать возможно более полную исходную информацию. Качественно составленный план обеспечивает высокую организованность, четкость и оперативность проведения совещания.

Количество участников любого, в том числе оперативного, совещания должно быть минимально необходимым. В то же время в его состав необходимо включать всех заинтересованных лиц и тех сотрудников, мнение которых имеет особое значение для разрешения обсуждаемого вопроса. Следует помнить, что «лишние», незаинтересованные и малокомпетентные по обсуждаемому вопросу сотрудники создают унылый фон всего совещания.

По возможности следует избегать срочно созываемых совещаний, переносить согласованные сроки запланированных заседаний, отменять одни и назначать другие совещания. Это, с одной стороны, расхолаживает сотрудников, с другой, свидетельствует об отсутствии деловых качеств, воли и организованности самого руководителя.

3. Подготовка доклада. Доклад задает тон и направленность всему совещанию. Особенности его подготовки, его содержание, стиль и форма изложения зависят от характера обсуждаемых вопросов, целей и задач совещания, поэтому требуют от докладчика большого искусства, и опыта. Доклад, сделанный неавторитетным, тем более лекомпетентным лицом, не произведет нужного впечатления, более того — может вызвать отрицательный эффект. Вог почему при выборе докладчика следует отдавать предпочтение заинтересованным, компетентным и обязательно авторитетным сотрудникам. Существуют общие требования, которые следует учитывать при подготовке любого доклада. Прежде всего содержание доклада должно отвечать задачам и целям совещания. В любом докладе должна быть главная идея, направленная на решение проблемы. Приводимые фгькты и аргументы должны оттенять основную мысль. Следует аргументирование, без малейших элементов предвзятости вскрывать существующие разногласия, трудности, четко сформулировать вопросы, которые следует дополнить в последующих выступлениях, и подготовить аудиторию к принятию деловых решений.

Основное требование к докладу — его объективность, основанная на тщательном анализе обсуждаемого вопроса. Любые попытки приукрасить положение дел или, наоборот, недооценить успехи отдельных сотрудников или всего коллектива вызовут скрытое или открытое недовольство участников совещания и придадут дальнейшему обсуждению вопроса неверное направление.

При подготовке доклада необходимо учитывать особенности аудитории, цели и интересы сотрудников разных служб, информированность и отношение к докладу отдельных участников. Это поможет докладчику выбрать нужный язык, со-

ответствующий стиль изложения и установить контакт с аудиторией.

Во вступительной части доклада целесообразно сообщить причины и обстоятельства, побудившие вынести данный вопрос на коллективное обсуждение, подчеркнуть актуальность проблемы, дать небольшую справку по истории вопроса и современному состоянию обсуждаемой проблемы, назвать главные вопросы, которые будут рассмотрены в докладе.

В основной части доклада особое внимание необходимо обратить на всесторонний анализ проблемы, логику и обоснование основной идеи, доказательность и убедительность выступления.

В заключение следует сделать четкие выводы и подвести аудиторию к деловому обсуждению вопроса и принятию эффективных и оптимальных решений.

В качестве содокладчиков необходимо подбирать заинтересованных, компетентных и информированных по обсуждаемому вопросу лиц. Желательно, чтобы они предварительно ознакомились с содержанием (тезисами) доклада. При этом важно предусмотреть, чтобы содокладчики и выступающие не дублировали друг друга, поскольку их задача — углубить, конкретизировать и дополнить основные направления доклада. Важно также, чтобы участники дискуссии не отклонялись от темы и не строили свое выступление по наиболее больному для них вопросу, «забывая» обсуждаемую проблему и интересы общего дела. Председательствующий должен .решительным образом пресекать подобные выступления.

Часто возникают разногласия, конфликты и взаимные обвинения при обсуждении проекта решения. В таких случаях руководителю совещания следует подчеркнуть общность интересов участников совещания, тактично и аргументирование отклонить предложения и идеи, отстаивающие личностные

или узко служебные (ведомственные) интересы в ущерб общегосударственному подходу.

4. Оповещение и подготовка участников совещания. Всех участников следует заблаговременно предупредить о предстоящем совещании и его особенностях. Накануне желательно раздать тезисы докладов, проекты решений, справки, сводки и другие материалы, необходимые для успешного обсуждения поставленных вопросов. Необходимо также заблаговременно выяснить, не произошли ли какие-либо изменения, все ли участники могут присутствовать, кого можно освободить от участия в совещании без ущерба для обсуждаемого вопроса. Важно до начала совещания создать у сотрудников настрой на деловое обсуждение поставленных проблем.

5. Материально-техническое обеспечение. Если предполагается получить определенный эффект от проведенного совещания и достичь поставленных целей и задач, то следует обеспечить нормальные условия работы для его участников. Во многих наставлениях категорически не рекомендуется проводить совещания в кабинете начальника, где на участников совещания оказывает косвенное давление сама обстановка кабинета, идут непрерывные телефонные звонки, заглядывают посетители, отвлекают секретари и т. п. Необходимо побеспокоиться о достаточном количестве мест в помещении, нормальной температуре, хорошей освещенности, слышимости, вентиляции и других комфортных условиях. Невнимание к названным «мелочам» может значительно снизить эффективность совещания.

Конечно, приведенная выше схема достаточно условна, в ней даны самые общие, но необходимые рекомендации. На практике организация подготовки и ведения совещания иногда неповторима и существенно зависит от специфики обсуждаемых проблем (одни вопросы требуют меньшей подготов-

ки, другие предусматривают тщательную и детальную подготовку), профессионального уровня сотрудников (чем выше их профессиональный уровень, тем меньше контроль и вмешательство со стороны руководителя), опыта совместного обсуждения вопросов участниками совещания, их информированности, сплоченности, взаимопонимания и т. п. Есть, например, ситуации, когда доклад неуместен. Некоторые совещания вообще следует начинать с проекта решения. Словом, обсуждение каждого вопроса имеет свою специфику. Искусство руководителя в том и состоит, чтобы, опираясь на общие знания и соотнося эти знания с конкретными создавшимися условиями, найти наиболее разумную форму коллективного обсуждения конкретного вопроса и эффективный способ принятия реше-ния148.

Подлинные цели совещания достигаются не количеством его участников, а благодаря представлению исчерпывающих материалов, тщательному анализу различных сторон обсуждаемого вопроса, включением в состав группы только тех, кто способен охватить проблему в целом и не ограничиваться на заседании защитой узких интересов своей службы. Для эффективного обсуждения вопросов необходимо прежде всего ценностно-целевое и мотивационное единство участников заседания. Это обязательное, хотя и недостаточное условие успешной работы любого коллектива. Руководителю важно

148 Анализ приведенных в управленческой литературе наиболее типичных способов принятия решений в коллективах и группах (Незаметное решение, авторитетное решение; решение меньшинства; компромиссное решение; решение большинства; решение взаимопонимания; единогласное решение. См., например. Ниссинен И., Воутилайнен Э. Время руководителя: Эффективность использования. М., 1988. С. 157) позволяет нам сделать вывод о том, что при принятии решений группами следует стремиться к таким решениям, к которым может примкнуть как можно большее количество участников.

виду, на что направлены цели и мотивы, что в коллективе превалирует: эгоизм, неуважительное отношение к коллегам по работе и представителям иных служб, групповое стремление уйти от ответственности, очковтирательство, приписки или же, наоборот, товарищество, желание и стремление к взаимопомощи, взаимной подстраховке, единство в понимании общих задач в области охраны общественного порядка и борьбы с преступностью.

Основываясь на результатах исследования, мы пришли к выводу, что коллектив (группа), способный принимать эффективные решения, должен обладать: высокой степенью общности социально значимых целей, которыми руководствуются все участники совещания; социальной зрелостью и мо-гивационным единством всех лиц, призванных решить (обсудить) конкретный вопрос; коллективным стремлением во что бы то ни стало достичь поставленных целей; информированностью членов коллектива, хорошо налаженными контактами между ними и высоким уровнем взаимопонимания; широкими связями участников совещания с внешней средой и всеми подразделениями и службами органов внутренних дел; высокой степенью доверия между сотрудниками.

Данная характеристика, по нашему мнению, в какой-то мере может служить эталоном при оценке групп и коллективов, призванных на практике принимать управленческие решения.

Председательствующему следует заранее составить план заседания, продумать в деталях ход обсуждения поставленных вопросов, предвидеть возможные возражения, позаботиться о подготовке конкретных предложений. В ходе совещания ему необходимо всячески стимулировать разумную инициативу его участников, быть самокритичным и создавать условия для критики, проявлять лояльность и такт по отношению к неудачным выступлениям, прислушиваться к мнению

каждого сотрудника и в то же время не допускать многословия, излишних повторений и отклонения от темы. В разгар дискуссии руководитель должен уверенно дирижировать и не упускать «бразды правления», четко отделять ценные и существенные выводы и предложения от менее существенных, резюмировать вопросы, по которым достигнуто согласие, и спорные моменты. При этом нельзя злоупотреблять своими правами и навязывать свое мнение, а надо ставить ясные и понятные задачи, строго следить за соблюдением регламента совещания и не нарушать его самому. Председательствующий должен быть в состоянии в любой момент помочь собранию в выборе верного направления обсуждаемого вопроса и создать условия, при которых сотрудники выскажут то мнение, которое они вынашивают. Для этого необходимо иметь не только четкую концепцию управления и деятельности руководимого подразделения, но и знать, что можно ожидать от каждого сотрудника при коллективном обсуждении того или иного вопроса, достаточно хорошо ориентироваться в межличностных отношениях, понимать тактику и стратегию каждого участника совещания. Кроме того, ему необходимо: понимать меру своего влияния на подчиненных; ценить наличие у сотрудников собственных взглядов, даже если они не всегда совпадают с его; предоставлять участникам достаточную свободу действий в выборе тех или иных решений; делиться информацией с аудиторией; увязывать принимаемые решения с личными интересами сотрудников, предусматривая при этом и мнение вышестоящих органов, должностных лиц по обсуждаемому вопросу; предвидеть, как отдельные сотрудники поведут себя в случае необходимости подчинения интересам принятого решения; постоянно стремиться объединять участников совещания в единый сплоченный коллектив.

Практическая реализация приведенных выше рекомендаций в управленческой деятельности руководителей органов (подразделений) внутренних дел позволит, по нашему убеждению, существенным образом повысить эффективность групповых форм принятия управленческих решений, а значит — и эффективность осуществления стоящих перед данными органами задач и возложенных на них функций.