1. Внутригрупповые и внегрупповые условия, оказывающие влияние на эффективность управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел

На эффективность реализации групповых форм подготовки и принятия управленческих решений существенное влияние оказывает комплекс различных внутрлгрупповых и вне-групповых условий и факторов. Как представляется, углубленный анализ последних позволит вскрыть механизм их воздействия и тем самым учесть и нейтрализовать на практике их возможные негативные последствия и усилить позитивное влияние при осуществлении рассматриваемой нами деятельности. Как показывают исследования многих российских и зарубежных специалистов по теории деятельности коллектива, к числу важнейших характеристик группы, определяющих индивидуальное неведение ее членов и степень их внутригруп-повых связей, а также уровень сплоченности, сработанности, совместимости и направленности по отношению к объектам их деятельности, существенно значимых для группы в целом относится прежде всего ценностно-целевое и мотивационное единство членов группы.

«В подлинном коллективе цель (идеальное представление будущего продукта) формируется в результате творчества

всех его участников, хотя вклад каждого из них и может быть различным. Поэтому цель здесь понимается всеми именно как общая и вместе с тем каждым как своя»99.

Сработанность как групповое свойство — результат взаимодействия конкретных людей в конкретной деятельности. Для достижения высокого результата управленческая группа должна иметь необходимый уровень сработанности еще до совместного решения проблем. Это достигается предварительным групповым тренингом100.

Совместимость не связана с продуктивностью группы и характеризуется максимальной субъективной удовлетворенностью партнеров друг другом при значительных эмоционально-энергетических затратах. В этом отношении весьма показательны исследования Обозова Н.Н., в которых приняли участие пары испытуемых с различным типом межличностных отношений: взаимосимпатизирующие, взаимоотвергающие и индифферентно (безразлично) настроенные друг к

другу.

Выяснилось, что взаимоотвергающие пары имели минимальную удовлетворенность на фоне высоких энергозатрат и самые низкие показатели в решении задач, у них было плохое взаимопонимание и очень малая степень идентификации; взаимосимпатизирующие пары показали максимально возможную удовлетворенность при значительных энергозатратах, максимальную идентификацию при не очень высоких показателях деятельности и большой речевой активности (ориентация на процесс общения, а не на результат); индифферентные пары имели максимальную успешность совмест-

99 Ломов Б.Ф. К проблеме деятельности в психологии // Психологический журнал. Т. 21, 5. 1981. С. 19.

100 Pattanaik Р. К. Strategy & group choice. Amsterdam, North-Hollarnd Publ. Co., 1978. P. 68.

ной работы при минимальных энергозатратах, достаточно высокую субъективную удовлетворенность состояния и самую высокую адекватность взаимопонимания101.

Эти исследования представляют большой интерес для практики. Наши исследования также показали малую эффективность деятельности несовместимых сотрудников, участвующих в выработке коллегиальных решений102. Учет сказанного имеет существенное значение для практики организации групповой подготовки и принятия управленческих решений. В зависимости от характера обсуждаемых проблем руководитель может вносить определенные коррективы в состав группы с целью повысить эффективность принимаемого решения.

Сплоченность группы как показатель межличностных отношений — один из важнейших факторов, определяющих характер взаимодействия в ней. Она характеризует группу как единство, обусловленное осознанием общности целей и задач, согласованностью действий, совместной ответственностью, способносгью к деловой интеграции, взаимным доверием, а также готовностью найти оптимальное решение каждой проблемы. «Коллектив, восприимчивый к творчеству, по-моему, вообще отличается сплоченностью. Его не тормошат всякие бури в стакане воды, ему присущ тот дух сосредоточенности, который помогает выделять в работе главное и объединяться

1 ПЧ

вокруг главного»     .

Направленность управленческой группы тесно связана с направленностью участников совместного решения проблем, но не является их механической суммой. Компонентами груп-

101 Подробнее об этом см.: Обозов Н.Н. Межличностные отношения: Социальная психология. Л., Изд-во ЛГУ, 1979. С. 168.

102 См. разд. 2 данной главы.

103 Друзенко А.И. Как нам работается, или о настроении, эмоциях и прочем, что составляет климат коллектива. М., Политиздат, 1976. С. 98.

повой направленности являются: единство интересов членов группы; единство мотивов поведения и совместной деятельности; готовность к сотрудничеству. Важнейшей характеристикой группы выступает также ее субъективность, т. е. мера развития качеств моносубъекта деятельности. В отличие от рассмотренных выше характеристик, субъективность выражается в интегральных показателях, таких, как общность самосознания, взаимопонимание, чувство причастности и взаимной ответственности, взаимоподдержки и т. п., (Ю.Вооглайд, К.Нигесон, 1980), а также соответствующие переживания этих когнитивных состояний и соотносимых с ними действий104.

Основу для совместного решения проблем создает интеллектуальный потенциал группы. В первую очередь от него зависит качество решения в широком смысле этого понятия. Из отдельных компонентов интеллектуального потенциала (образованность, опытность, профессиональная подготовленность, информированность) больше всего способствует достижению высшего результата профессиональная подготовленность группы105. От уровня интеллектуального потенциала группы зависит не только качество принятых решений, но и ряд групповых характеристик, помогающих группе «производить» синергию и достигать эффективности взаимодействия.

Совокупной характеристикой группы является и потенциал взаимодействия, который в первую очередь способствует явлению синергического эффекта и увеличивают эффективность взаимодействия в процессе группового решения проблемы106. Выясняется, что отдельные компоненты совокупного

104 См.: Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., Политиздат, 1975. С. 35.

105 Tailor M. The theory of collective decision-making. When preference orderings are lexicographic. Brussels, 1970. P. 15.

101

признака по-разному воздействуют на группу. Подготовленность к групповой деятельности связывается с эффективностью взаимодействия; эмоциональная уравновешенность — с результатом; структура групп по ориентации — с результатом, синергией и эффективностью; структура групп, различающихся по стилю руководства — со всеми итогами групповой деятельности107.

Формирование управленческой группы — сложный и длительный процесс, протекающий внутри организации во взаимодействии индивидуальных, групповых н организационных факторов. Как в отечественной, так и в зарубежной литературе обычно выделяют следующие этапы становления группы:

а) подбор и отбор участников совместного решения проблем;

б) делегирование прав и обязанностей; обеспечение группы необходимыми ресурсами и соответствующими условиями; выявление общих целей; постановка проблемы; в) обучение и тренировка группы; г) совместное решение проблем.

«В сложном процессе активного взаимодействия личностей в составе малых групп у индивида создается целая система социальных ожиданий, которые индивид приписывает группе и которые тем самым приобретают мотивационное значение в межличностных контактах и становятся одним из звеньев всей ценностно-ориентационной системы индивида»108.

Естественно, в группах разной направленности и неодинакового уровня сплоченности социальные ожидания могут

106 См.: Diesmg P. Reson in society. Five types of decisions & their social conditions. Westport, Greenwood press, 1973. P. 173.

107 См.: Марья Т.Ю. Социально-психологические проблемы коллегиального управления: Автореферат дис... канд. психол. наук. Л., ЛГУ, 1982. С. 17-18.

108 Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М., Просвещение, 1978. С. 80.

оказаться различными. В экспериментальных исследованиях А. Матейко с помощью социометрических и типологических тестов подбирались группы, состоящие из лиц с «одинаковыми ожиданиями» и «разными ожиданиями». Исследования однозначно показали превосходство первых групп, члены которых быстро находили общий язык, над вторыми. Когда люди не теряют много времени и усилий на достижение «сыгранности», коллективу легче сосредоточить свои усилия на решении поставленных задач109. Данное обстоятельство следует учитывать при подборе групп, и наши исследования в значительной степени подтвердили его значимость.

Проблемы обучения и тренировки управленческой группы в нашей литературе освещены еще недостаточно: отсутствуют теоретические основы группового действия и обширный практический опыт, не разработана методика формирования группы как единого субъекта управления. В этой связи определенный теоретический и практический интерес представляют выделенные польским ученым Ю.Козелецким наиболее характерные черты, присущие стилю мышления разных групп110.

Конформистское мышление — проявляющееся в результате осмеяния или устранения руководителем лиц, высказывающих самостоятельное суждение. В таких условиях даже те сотрудники, которые убеждены в правильности принятого решения, стараются не высказывать своего мнения. Со временем такое отношение становится привычным и все стремятся придерживаться группового мнения или мнения руководителя.

Крайне негативным фактором является тенденциозный подбор информации, в результате чего руководитель и чле-

109 См.: Матейко А. Условия творческого труда. М., Мир, 1970. С. 65.

110 См.:   Козолецкий Ю.  Психологическая теория решений.  М.,  1979. С. 391.

ны группы, привлеченные к обсуждению, изолируются от всей совокупности информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность предлагаемого варианта решения. Особенно часто блокируется информация, нужная руководителю, чтобы повлиять на его позицию при обсуждении.

Сверхоптимизм — это групповая переоценка вероятности успеха и недооценка вероятности неудач. В связи с этим подобная группа склонна принимать более рискованные и недостаточно аргументированные решения.

Убеждение во всесилии группы — распространенное мнение, что все зависит от действий, энергичности, настойчивости группы (которое бывает нередко обманчивым), приводящее к недооценке объективных трудностей.

Чтобы предупредить влияние названных отрицательных социально-психологических факторов, некоторые зарубежные исследователи (Н. Marksbury; H.K. Baker; R.I. Howe) предлагают методы группового обучения и тренировки руководителей.

По проблемам общения можно привести исследования многих авторов111, где выделяются те стороны перцепции, коммуникации и интеракции, от которых зависит эффективность групповой деятельности, и где анализируются такие дихотомические формы интеракции, как: сотрудничество — соперничество; творчество — исполнительство; игра — конфликт; обмен — принуждение. В этой связи особый интерес

111 См., например: Андреева Г.М. Социальня психология. М., МГУ, 1980; Ломов Б.Ф. Совместная (групповая) деятельность людей, формирование трудовых коллективов и психологические аспекты управления ими // Правовые и социально-психологические аспекты управления. М., 1972; Обозов Н.Н. Межличностные отношения // Социальная психология. Л., ЛГУ, 1979; Ковалев А.Г. Указ, работа; Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. М., Просвещение, 1978. и др.

представляет изучение зависимости эффективности совместной деятельности от условий и форм общения, одной из которых является затрудненное общение участников обсуждения. Выявление факторов затрудненного делового общения, условий его возникновения, механизмов и закономерностей развития имеет большое значение для решения проблемы оптимизации делового общения с целью повышения эффективности принятия решения. В реальных ситуациях совместной деятельности, как справедливо указывает Е.В. Цуканова, феномен затрудненного делового общения обнаруживается в форме социально-психологических проявлений общего и частного характера112:

а) общие проявления затрудненного общения, возникающие в равной мере под влиянием как фактора межличностных отношений, так и фактора индивидуально-психологических особенностей, сказывающиеся преимущественно на изменениях функционально-динамических и содержательных характеристик процесса общения;

б) частные проявления затрудненного общения, возникающие в реальных ситуациях совместной деятельности преимущественно под влиянием какого-либо одного из факторов, обнаруживаются в форме специфических по своей социально-психологической природе феноменов:

— проявления затрудненного общения, обусловленные фактором межличностных отношений, обнаруживаются в форме изменения стилей делового общения, симуляции несогласия, преднамеренной дезинформации партнера, ухода от делового общения, увеличения доли неделового общения в общем объеме коммуникации;

112 См.: Цуканова Е.В. Психологические особенности затрудненного общения в условиях совместной деятельности. Автореферат, дис... канд. психол. наук. М., АН СССР. Институт психологии. 1980. С. 5.

— проявления затрудненного общения, обусловленные фактором индивидуально-психологических особенностей, обнаруживаются в форме специальных диалоговых структур (увеличение латентного периода ответного сообщения), нарушения контекстуальной эллиптичности деловых диалогов (десинхронизация процесса общения), спонтанного употребления вербальных средств общения, поведения, неадекватного ситуации общения и характеру деятельности.

С точки зрения сказанного особый интерес представляет специфика милицейских коллективов, в которых имеются, с одной стороны, традиционная служебная иерархия должностей, специальных знаний, а с другой — неформальная иерархия статусов и ролей, основанных на профессиональном опыте и личностных особенностях сотрудников. Конечно, в этой иерархии возможны противоречивые ожидания, когда, например, одни подчиненные ожидают от руководителя или от своего коллеги не того, что ожидают от него другие. Особенно часто возникают так называемые ожидания по вершинам, когда нет единства и согласованности между вышестоящим руководством, непосредственным руководителем и подчиненными (подчиненные ожидают от руководителя иной вариант решения, нежели вышестоящее руководство).

Учет сказанного имеет существенное значение для практики организации подготовки и принятия групповых управленческих решений.

В зависимости от характера обсуждаемых проблем руководитель может вносить определенные коррективы в состав группы с целью повысить эффективность принимаемого решения.

Характеристика внутригрупповых условий, способствующих принятию оптимальных управленческих решений, была бы неполной без рассмотрения вопроса о количественном со-

1. Внутригрупповые и внегрупповые условия...   I

ставе групп. Дело в том, что, как отмечалось ранее, с увеличением группы эффективность ее деятельности возрастает, но до определенного уровня: при достижении некоторого критического значения величина группы перестает влиять на эффективность ее деятельности, а затем (при ее большом увеличении) эффективность снижается113. Указанная закономерность хорошо видна на графике (см. рис. 4), приведенном в книге известного французского исследователя П. Гоглана114. Другие известные специалисты в области теории управления — Г. Кунц и С.О'Доннел — утверждают, что численность группы должна быть такой, чтобы обеспечивалась возможность обсуждений и чтобы в ней было представлено все разнообразие необходимых специалистов по рассматриваемой проблеме, но не настолько большой, чтобы сотрудники впу-

113 См.: Ломов Б.Ф. Указ, работа. С. 217

114 Goquehn P. La psychologie dans les organisations. Travaux pratiques. P. 1973. (Centre de doc. Univ.) P. 234.

стую тратили время и не могли прийти к определенному решению115

Полностью соглашаясь с колоколообразной зависимостью P. Goquelin, на наш взгляд, нельзя согласиться с рекомендуемым им, а также польским ученым А. Магейко116 ограничением величины группы в пределах 7-8 участников, ибо, как совершенно справедливо отмечает по этому поводу Б.Ф.Ломов, для каждой задачи имеется оптимальный диапазон величины группы117. В этой связи приемлемой для нас является позиция С. Ковалевского, который считает, что оптимальной с точки зрения управляемости является такая группа, с которой может справиться один человек, т. е. которая достигла «границы управляемости»118.

К внегрупповым условиям, оказывающим влияние на эффективность решений, прежде всего следует отнести специфику совместно обсуждаемых задач, их структуру и содержание.

Как показали исследования, здесь наиболее значимы следующие факторы. Во-первых, это степень ответственности решаемого вопроса. Чем более ответственные задачи предстоит решать с точки зрения их социальных, политических, оперативно-служебных, воспитательных и прочих последствий, тем в большей мере они должны быть подвержены коллективному анализу.

Во-вторых, это степень сложности задачи. На это обстоятельство указывали многие авторы119. Повседневная прак-

115 Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1981. С. 119.

116 См.: Матейко А. Условия творческого труда. — М., 1970. С. 53.

117 См.: Указ, работа. С. 228.

118 См.: Ковалевский С. Научные основы административного управления. М., 1979. С. 41.

тика и наши исследования также свидетельствует о том, что там, где один человек не в состоянии решить вопрос вследствие его сложности, успешно справится группа (назначается консилиум, создается рабочая группа, совет экспертов и т. п.). Вопросы, выносимые на совместное обсуждение, должны соответствовать уровню компетентности группы. Сложность ре-шае мых задач должна быть такой, чтобы для их разрешения требовался коллективный ум и одновременно обеспечивалась возможность нахождения (при данном составе участников) приемлемого варианта.

В-третьих, степень комплексности вопроса, при решении которого следует учитывать вопросы оперативно-служебного, профилактического, пропагандистского, воспитательного характера и др. В этих ситуациях один человек просто не в состоянии охватить весь комплекс необходимых мер.

В-четвертых, степень заинтересованности участников совещания в обсуждаемом вопросе. Чем в большей мере обсуждаемые вопросы затрагивают служебные и личные интересы сотрудников, тем в большей мере они должны решаться совместно.

В-пятых, групповая деятельность особенно эффективна в тех случаях, когда приходится сталкиваться с задачами и проблемами, имеющими несколько альтернативных решений. Эта характеристика тесно связана с эвристичностью решаемых за-

119 Китов А.И. Психология управления. М., Академия МВД СССР, 1979; Ломов Б. Ф. Указ, работа; Немое Р. С. Социально-психологические основы эффективности групповой деятельности: Дисс. докт. психол. наук. М., 1981; Дулъчевская А.П. Организация совместной деятельности как фактор коллективообразования: Дисс. канд. психол. наук. М., 1981; Ла-кейн А. Искусство успевать / Пер. с англ. М., Агентство «Фир», 1996; Кайракбаев Б.М. Разработка и исследование процедуры принятия решений в социальных и экономических системах при наличии расплывчатых категорий: Автореферат дис.. .канд. юрид. наук. М., 1985.

дач Чем в большей мере неопределенны пути поиска решения задач, чем в большей мере задача эвриегична, тем больше вероятность ее решения группой.

При организации группового обсуждения наряду с общими рекомендациями руководителю органов внутренних дел следует учитывать указанные выше структурно-содержательные особенности решаемых группой задач.

Исследования специфики обсуждения ответственных задач показали, что к этой подгруппе должностные лица относят вопросы стратегического характера120. Наблюдения за ходом ведения коллегий и оперативных совещаний, рассматривающих вопросы этого класса, говорят об ответственном отношении руководителей к своевременному и качественному принятию по ним соответствующих решений. Более того, они предпринимают все, чтобы члены коллегии (оперативного совещания) почувствовали меру ответственности, адекватную обсуждаемому вопросу. Особо тщательно они продумывают исполнительский замысел подобного решения. При назначении ответственных исполнителей и выборе окончательного варианта решения широко используется персональный опрос мнений участников подготовки решения, аргументация их предложений; специально обсуждаются трудности, препятствия, разного рода неожиданности, которые могут возникнуть в ходе реализации решения; детально прогнозируются последствия принятого решения; продумываются альтерна-

120 В соответствии с нашей классификацией групповых управленческих

реш«шш во папрасам стратегического характера ГУВД, УВД принима

ют решения, направленные на исполнение основополагающих решений

органов государственной власти и управления, директив, приказов, рас

поряжений, решений коллегии МВД России, или собственные решения,

определяющие программу или стратегию деятельности органа на анали-

тическей основе {см. разд. I гл. 1). -               - - -

тивные варианты на случай неудач, провалов в процессе реализации решения

К подгруппе сложных вопросов руководители служб относят те, которые вызывают у них наибольшие трудности в связи с недостаточной полнотой исходной информации или сложностью решаемых вопросов121. Как показали исследования, на практике руководители придают большое значение предстоящему обсуждению подобных вопросов. Они предварительно выясняют отношение и мнение по данному вопросу должностных лиц, определяют место и роль тех или иных служб и отдельных сотрудников в решении вопроса, при необходимости приглашают наиболее компетентных лиц из числа сотрудников органов внутренних дел, ученых, специалистов. В ходе обсуждения таких вопросов большое значение придают психологическому настрою всей группы, уверенности каждого участника обсуждения в возможности решения поставленной задачи и ее актуальности. Так, в ходе проводимого нами исследования не зарегистрировано ни одного случая неуверенности, панического или пассивного состояния руководителей в момент постановки задач и обсуждения сложных проблем.

При решении вопросов комплексного характера опытные руководители объединяют усилия всех вокруг основной цели, главного направления работы122. Это позволяет им с самого начала осуществить преемственность в намечаемых решениях, обеспечить целостность и непротиворечивость всей систе-

121 К подгруппе сложных вопросов мы относим вопросы, возникающие в результате оценки изменений оперативной обстановки, изучения отдельных вопросов борьбы с преступностью, недостатков в деятельности служб и т.п. (см разд. 1 гл. 1).

122 К этой подгруппе мы относим вопросы комплексного использования сил и средств ГУВД, УВД в целом, рассчитанные на долгосрочную перспективу или решение среднесрочных текущих задач по главным, определяющим направлениям их деятельности, (см. разд. 2 гл 1).

мы принимаемых по данному вопросу мер. Для всестороннего решения вопроса приглашают заинтересованных и компетентных сотрудников. В ходе обсуждения комплексных вопросов стараются предвидеть и устранить спонтанно возникшие проблемы, которые могут свести на нет усилия многих сотрудников. В таких случаях решаемые проблемы зачастую детализируются на отдельные разукрупненные задачи, а затем уже эти частные задачи распределяются между соответствующими службами или сотрудниками.

Как показало исследование, при групповом решении вопросов, вызывающих заинтересованность всех членов коллектива (подведение итогов, планирование и проведение рейдов, организация дежурств и т. п.), опытные руководители, как правило, осторожно подходят к выбору окончательного решения. Они принимают меры к тому, чтобы не ущемить законные интересы определенной группы сотрудников, проявляют дальновидность, мудрость, определенный такт. Заблаговременно выясняют, какую категорию сотрудников и почему интересует обсуждаемый вопрос, какие цели при этом преследуются отдельными сотрудниками, есть ли противоречивые мнения или их интересы совпадают Особо осторожно опытные руководители подходят к решению вопросов, в которых интересы многих должностных лиц не совпадают. В тех случаях, когда стороны или отдельные сотрудники стремятся к противоположным целям, взаимно создают трудности в обсуждении вопроса, умышленно подтасовывают факты, увеличивают значение одних фактов и недооценивают значение других, руководители особо внимательно выслушивают обе заинтересованные стороны, после чего дают оценку мотивам поведения заинтересованных сторон и аргументированно показывают, к каким последствиям может привести проявление узкогруппового подхода.

При групповом обсуждении эвристических123 задач, имеющих несколько вариантов решений, руководители, как правило, пытаются создать обстановку «раскрепощенности», свободного обмена мнениями при личной заинтересованности каждого. При этом главное внимание уделяется «перебору» альтернатив и их сопоставлению. В ситуациях, при решении которых отсутствуют сопоставимые критерии оценки вариантов, руководители опираются на уровень знаний, кругозор и интуицию членов группы.

В целом не просто ответить на вопрос, каким образом группа при решении эвристических задач приходит к единственно верному варианту решения. По-видимому, в такой же мере, в какой говорят о групповом мышлении, можно говорить и о групповой интуиции. Часто эвристические приемы решения задач противопоставляют алгоритмическим. По отношению к управленческим задачам это верно лишь отчасти. Даже повседневные стереотипные операции содержат творческие элементы, поскольку их реализация протекает каждый раз в иных временных, социальных и психологических условиях. Рутинные решения являются одновременно и творческими, так как во временном и пространственном плане постоянно возникают изменения, появляются новые обстоятельства

Весьма важным критерием для деятельности органов внутренних дел, особенно при решении вопросов, связанных с раскрытием преступлений по горячим следам, оперативным реагированием на заявления граждан о преступлениях и др., является степень оперативности, т. е. необходимость быстрей-

123 Эвристический, от греческого слова «эврика» — «нашел», означает оригинальный метод выработки информации, который идет своим особым, никем не использовавшимся путем.

шего разрешения задачи ввиду возможных осложнений и негативных последствий из- за промедления.

Известно, что в органах внутренних дел групповые решения часто приходится принимать в условиях неопределенности, когда ввиду ограниченности исходной информации или неизученности тех или иных корреляционных зависимостей невозможно предвидеть их ближайшие и отдаленные последствия, т. е. связанные с риском124. В таких ситуациях, как показали исследования, группа принимает более рискованные решения по сравнению с индивидуальными. Это явление, изученное преимущественно зарубежными исследователями, получило название «сдвиг к риску». Среди условий, оказывающих влияние на феномен сдвига к риску, оказались следующие: характер обмена информацией (наличие или отсутствие групповой дискуссии), ее продолжительность, однородность и величина группы. При сравнении данных, полученных в условиях групповой дискуссии и без нее, было выявлено, что обсуждение приводит к более рискованным решениям. В условиях ограниченного обмена информацией сдвиг к риску выражен в меньшей мере.

При изучении влияния на указанный феномен состава группы выяснилось, что однородные и более сплоченные по составу группы обнаруживают меньший сдвиг к риску по сравнению со случайными и разнородными. Одновременно при изменении численности группы выявились следующие тенденции: оптимальной для появления сдвига к риску является группа из четырех, пяти человек; в группах из трех членов наблюдается меньший эффект; группы из восьми человек не проявляют значимой тенденции к сдвигу. Было обнаруже-

124 См. третью особенность групповых управленческих решений на уровне ГУВД, УВД, которая связана с оперативным характером управления (разд. 1 гл. 1)

но также, что в группах, состоящих из мужчин, наблюдается несколько больший сдвиг к риску, чем в женских группах125. В тех случаях, когда эти обстоятельства не учитываются и решения принимаются по аналогии, по шаблону, было установлено неизбежное возникновение ошибки.

Исследование показало, что подготовка и организация группы, способной принимать эффективные управленческие решения, требует высокого искусства, специальных теоретических знаний, большого опыта и жизненной мудрости. Вот почему к процессам подбора руководителей таких групп и обеспечению их соответствующими полномочиями обращались многие исследователи126. И не случайно влияние уровня организации коллектива на принятие решений известный советский психолог Андреева Г.М. относит к особо сложным функциям руководителя127.

М.Ю. Тальви с эффективностью деятельности группы связывает совокупность динамических процессов, происходящих в группе и обеспечивающих ее развитие, и выдвигает такие существенные аспекты, как: 1) деятельность формального руководителя в группах (соединение единоначалия с коллегиальностью); 2) соотношение стилей руководства; 3) выдвижение, познание, признание и тип неформального лидера в различных группах128.

125 См.: Костинская А.Г. Зарубежные исследования группового принятия решений связанных с риском // Вопросы психологии. 1976. № 5. С. 173.

126 См., например: Лапин Н.И. и др. Руководитель коллектива. М., Политиздат. 1974; Омаров A.M. Руководитель. Размышления о стиле управления. М., Политиздат, 1987; Генов Ф. Психология управления. М., Про-I гресс. 1982; Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управле-|]|Ния. Стиль и метод работы руководителя. М., 1975 и др.

127 См.: Андреева Г.М. Социальная психология. М., МГУ, 1980. С. 287.

128 См.: Тальви М.Ю. Указ, работа. С. 13.

Организация выработки и принятия управленческих решений зависит от специфики проблемных: ситуаций (одни решения требуют меньшей подготовки и организации, другие предусматривают тщательную и детально продуманную организацию), интеллектуального потенциала сотрудников (чем выше потенциал группы, тем меньше контроль и вмешательство со стороны руководителя); принятого стиля руководства, а также опыта и мастерства председательствующего. Последнее условие рассмотрим более детально.

Под стилем руководства мы понимаем определенную систему постоянно применяемых приемов, методов и принципов руководства коллегиальным органом. В каждом случае у разных руководителей складывается свой стиль коллегиального обсуждения вопросов Он может либо способствовать эффективному принятию групповых решений и даже в какой-то мере компенсировать профессиональную несостоятельность отдельных членов коллегии (оперативного совещания), либо, наоборот, сковывать инициативу и создавать всяческие помехи (феномен свертывания делового общения для проявления творческого отношения к обсуждаемым проблемам)129. Как показали исследования, наиболее опытные руководители заранее составляют план заседания, продумывают в деталях ход обсуждаемого вопроса, предвидят возможные возражения. При этом они стараются всячески стимулировать разумную инициативу членов и участников коллегии (оперативного совещания), проявляют лояльность и такт по отношению к неудачным выступлениям, прислушиваются к мнению каждого сотрудника, умело дирижируют ходом обсуждения. К сожалению, на практике не всегда коллективное обсуждение вопросов проходит в подобном ключе. Некоторые руководители

129 См.. Цуканова Е.В. Указ, работа. С  13.

 (председательствующие), движимые честолюбивыми стремлениями, не выносят инакомыслия, стремятся всех подчинить единым нормам, подтасовывают факты и подчиняют логику своего поведения определенной выгоде.

Реже, но встречаются группы со слишком мягким и уступчивым руководством, с соглашательским, недостаточно решительным лидером, к тому же не имеющим собственного мнения. В таких группах наблюдается неэффективность процесса принятия решений: выступающие говорят много и не по существу. В случаях проявления разногласий группа не приходит к единому мнению; в разгар дискуссии руководитель теряет бразды правления, иногда лидерство поочередно переходит к нескольким участникам. Бывают случаи, когда, несмотря на длительность совещания, группа так и не приходит к окончательному решению либо принимает далеко не лучший вариант.

Известный французский исследователь Поль Альбу, выделяя три типа поведения руководителя: авторитарное, демократическое, так называемое поведение «сами собой» (Laisser faire), описывает любопытную зависимость делегированных полномочий от иерархического уровня управления130. Графическое представление функции этих трех видов поведения руководителя от делегированных ему полномочий см. на рис. 5.

Как в российской, так и в зарубежной литературе выделяют следующие типы руководства: директивный, объясняющий, консультативный, объединяющий, доверяющий.

Стилевые особенности руководства в зависимости от ценностных ориентации руководителя группы наиболее ярко проявляются в его умении общаться с подчиненными и отбирать сотрудников, к мнению которых следует прислушивать-

130 Albou P. Problemes humains de 1'entreprisd. Paris, Dunod, 1978. P  123.

I Глава 2. Подготовка и принятие групповых .  . решений...

А — авторитарная ситуация — с понижением иерархии уменьшается и власть. D —демократическая ситуация — с понижением иерархии увеличивается власть L — ситуация «сами собой» означает повсеместное отсутствие власти.

Рис 5

ся. Несмотря на то, что круг общения руководителя в каждом конкретном случае определяется прежде всего самой проблемной ситуацией, на практике встречаются разные типы руководителей: ориентированные на неодинаковые принципы отбора людей с целью обсуждения того или иного вопроса и по-разному относящиеся к мнению сотрудников.

Наиболее распространенные типы руководителей (ориентированные на мнение случайных людей; на мнение вышестоящего руководства; на себя; на коллегиальное обсуждение вопросов) и соответствующие им групповые профили принимаемых решений описаны многими учеными131.

131 Подробнее об этом см.: Ковалев А.Г. Указ, работа. С. 245; Бакеев В А. Психологические проблемы повышения эффективности управленческих решений руководителей ОВД. М., Академия МВД СССР, 1983. С. 78; Михеев В И Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя. М., Молодая гвардия. 1975. С. 54; Омаров

На практике исследование выявило руководителей с неустойчивым либо с не определившимся, не устоявшимся стилем руководства, который не подходит ни к одному из названных ранее типов. В различных ситуациях они ведут себя по-разному, в одних случаях обнаруживая одни особенности руководства, в других случаях — прямо противоположные. Является ли эта черта их устойчивой особенностью и есть ли это особый, с неопределенной ориентацией стиль руководства или это временное поведение, вызванное становлением стиля, без углубленных специальных исследований (выходящих за рамки данной работы) сказать пока трудно. Ясно одно: «Ничто так не подрывает моральный дух в группе, как непонимание работниками типа руководства своего начальника: один день он ведет себя с подчиненными как жесткий автократ, на следующий же день требует, чтобы они помогли ему в подготовке решений. Хороший руководитель принимает тот гип руководства, который наиболее удобен ему большую часть времени, изредка отходя от него в случае острой необходимости»132.

Говоря о предпочтении в процессе принятия решения, П Фишберн предполагает, что «предпочтения в большей или меньшей мере управляют принятием решения и что, вообще говоря, принимающий решение субъект охотнее будет выбирать более предпочитаемую»133. Выбор же альтернатив поведения производится руководителем на основании системы критериев, в которых обобщен его опыт по принятию решений

1 ЧЛ

в различных ситуациях     .

А М Указ, работа. С. 43.

132 См.: Киллен К. Вопросы управления / Пер. с англ. М., Экономика,

1981. С. 72.

133 См.: Фишберн П. С. Теория полезности для принятия решений // Пер. с англ. М., Наука, 1978. С. 13.

134 Michaud С La decision dans 1'action collective application a' I'urbanisme. Paris. 1976. P. 198.

Наши исследования подтвердили и предположение, высказанное Н.А. Скоком135, который считает, что линия поведения руководителя обнаруживается в последовательности выбора различных альтернатив в процессе принятия решения. Ученый в качестве косвенного показателя результативности при принятии решения использует самокритичность и оценку руководителем коллектива, участвующего в обсуждении, основываясь на известном положении о тесной связи последних с успешностью деятельности руководителя.

Ситуация принятия решения для исследования поведения руководителя включалась в методику исследования, если она отвечала требованиям, когда: в основе ситуации лежали события из реальной практики руководства; ситуация позволяла обсуждать множественность вариантов решения; проблема носила значимый характер для руководителя; анализируемая ситуация характерна для деятельности руководителей, независимо от условий ее протекания.

В результате факторного анализа ответов испытуемых нами был выявлен ряд факторов, большинство из которых оказалось возможным проинтерпретировать как линии поведения руководителя при принятии решения. Таковыми являются результативность, использование официальных отношений, воспитательная направленность, оперативность в руководстве, самокритичность, авторитарность в руководстве, профессиональная направленность, демонстрация деятельности, жесткое руководство.

Это, в свою очередь, позволило нам сделать два частных вывода, связывающих результативность принятия решения с выраженностью линий поведения.

135 См.: Скок Н.А  Поведение руководителя в ситуациях принятия решения: Автореферат, дис.. .канд. психол. наук. Л.: ЛГУ, 1981. С. 20.

Первый вывод отражает тот факт, что только владея всеми альтернативами принятия решения, можно результативно принимать его. Чем полнее представлены все линии поведения в деятельности руководителя, тем выше результативность его усилий при принятии решения. Второй вывод сводится к тому, что различные альтернативы принятия решения должны быть ранжированы. Это означает, что использование любой линии поведения не «в свой черед» приводит к падению результативности деятельности руководителя при принятии решения.

Способность влиять на ход события предполагает адекватное и полное постижение объективной (не зависящей от сознания) возможности, заключающееся в использовании инициативы или сознательном отказе от нее. Степень объективной возможности влиять на ход событий оказывается основной нерешенной проблемой, диктующей, какие именно линии поведения можно результативно использовать в конкретной ситуации. Максимальная возможность влиять на ход событий предполагает прямой, личный, независимый от других способ разрешения ситуации, предполагающий самокритичность, результативность, оперативность в руководстве. Средний уровень этой возможности делает адекватными различные способы утверждения и реализации авторитета, включающие жесткое руководство, демонстрацию деятельности, профессиональную направленность. Минимальная возможность влияния на ход событий ставит руководителя перед необходимостью использовать систему властных отношений, охватывающих использование официальных отношений, авторитарность в руководстве, воспитательную направленность. И только владением адекватной системой альтернатив принятия решения можно объяснить относительную независимость результативности руководителя при принятии решения от ха-

рактеристик ситуаций и личных свойств руководителя

Таким образом, как мы видим из этой градации, характеристики ситуаций и личные свойства руководителя действительно определяют объективно его возможность влиять на ход событий в процессе обсуждения и принятия решений. Если он видит и реализует даже незначительную объективную возможность такого влияния, то его решения успешны, а если он не полностью реализует данные ему значительные подобные возможности, то как принимающий решения он может быть неэффективен. Следовательно, способность руководителя влиять на ход событий — это результат его сознательной деятельности по обобщению и реализации своего опыта в принятии решения.

Вот почему в деле организации и проведения коллегий, оперативных и иных совещаний велика роль председательствующего, который задает тон всему совещанию и от умения которого часто зависят оптимальность и эффективность принятия решения. В работах по управлению выделяют следующие основные функции председателя, которые он должен выполнять в процессе проведения обсуждения. Это, во-первых, интеграция идей, т. е. объединение результатов обсуждения, что, в отличие от компромисса, позволяет получить определенную точку зрения, нередко совершенно новую, но исходящую из основных позиций группы. Во-вторых, руководитель должен четко придерживаться главного вопроса — следить, чтобы выступающие не отклонялись от темы. Он должен твердо руководить совещанием, не навязывая своего мнения и не подавляя свободу обсуждения, но в то же время не уступая своей власти136.

136 См , например: Кунц Г, О'Доннел С Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1981. Т 2. С.

В этой связи недьзя не отметить, что, как показало проведенное нами исследование, на практике нередко наблюдается превратное представление о способах подготовки и принятия коллегиальных решений. Практикуемые в некоторых органах внутренних дел бесконечные визирования, согласования и длительные заседания создают иллюзию коллективности и не всегда улучшают качество самих решений.

Из вышеизложенного, как представляется, со всей очевидностью следует, что руководителей органов внутренних дел необходимо учить умению организовать процесс подготовки и принятия групповых управленческих решений с учетом целей и мотивов, которыми руководствуются сотрудники, степени их сплоченности, характера межличностных отношений и других психологических характеристик групп и коллективов разного уровня развития. Как показали исследования, далеко не все руководители грамотно организуют этот процесс. Даже те из них, которые традиционно считаются неплохими руководителями, при организации групповых форм подготовки и принятия решений допускают досадные оплошности.

Подытоживая результаты анализа различных точек зрения, высказанных в научной литературе, и материалов нашего исследования, мы приходим к однозначному выводу о том, что на эффективность управленческих решений, вырабатываемых и принимаемых посредством групповых форм, оказывают влияние разнообразные внутри- и внегрупповые условия и факторы коллективной деятельности.