4. Процедура и методика исследования процесса групповых форм подготовки и принятия управленческих решений в органах внутренних дел

Исследование вопросов, связанных с групповыми формами подготовки и принятия управленческих решений в органах внутренних дел, требует прежде всего уяснения основных требований, предъявляемых к управленческому решению вообще

Этот вопрос рассмотрен в многочисленных исследованиях и не вызывает споров Разные авторы в зависимости от целей исследования рассматривают его лишь с неодинаковой степенью детализации79 Повторяя эти требования применительно к теме исследования, мы можем с известной долей условности разделить их на три группы — требования, вытекающие преимущественно из управленческой сущности решения научная обоснованность и компетентность решения, его актуальность и своевременность, преемственность как отдельных частей самого решения, так и решения в целом по отношению к системе решений в данной области общественных отношений Несоблюдение этих содержательных требований не позволя-

79 См Афанасьев В Г Научное управление обществом М , Полит Лит 1973 С 211 Гурнеп Б Введение в науку управ пения / Пер с франц М, Прогресс 1969 С 173 Селин М А Обоснование управленческого решения // Научное управление обществом Вып 7 М , Мысль 1973 С 82, Туманов ГА Организация управления в сфере охраны общественного порядка М , Юрид лит, 1972 С 133, Шадрин И П Подготовка и принятие управленческого решения — функция научного управления обществом /' Научное управление обществом Вып 3 М , Мысль 1969 С 200, Основы управления в органах внутренних дел Указ работа С 154 и др

ет рассматривать управленческое решение как сознательный акт субъекта управления, включающий определенные цели, выяснение ресурсов и выбор способов для ее достижения;

— требования, вытекающие преимущественно из правовой природы управленческих решений: законность, включающая соответствие решения не только букве закона, но и духу законодательства и права вообще; полномочность и властность, вытекающая из соответствующей характеристики субъекта управления; согласованность

— в тех случаях, когда решение отражает интересы нескольких субъектов управления. Без соблюдения этих юридических требований нельзя говорить не только о нормативном акте, но и об управленческом решении вообще, когда речь идет о социальной сфере, особенно сфере государственного управления;

—- требования, вытекающие преимущественно из функ-циональ ного назначения решения как команды к действию: непротиво речивость, стройность и логичность, ясность и простота, конкретность и лаконичность. Нарушение этих формально-логических требований приводит к тому, что решение может оказаться неправильно понятым или вообще непонятым и, стало быть, не достигнет цели.

Как представляется, содержательные требования, выделенные нами в первую группу, удовлетворяются, главным образом, сложной и разнообразной работой с информацией. Требования же юридические и формально-логические, выделенные во вторую и третью группы, удовлетворяются преимущественно организационным обеспечением подготовки и принятия решения, что является предметом настоящего исследования. Понимая, насколько условно это разделение способов обеспечения, мы, тем не менее, в целях исследования считаем его методически оправданным.

Работа с информацией в данном случае нами рассматривается в качестве доминанты процесса групповых форм подготовки и принятия управленческого решения. Процесс выработки и принятия решений, как и любая другая стадия процесса управления, в сущности есть информационный процесс, так как любое решение, вырабатываемое на основе анализа исходной информации, само по себе является также информацией.

При выполнении системой управления возложенных на нее функций-задач ею осуществляется последовательный ряд операций, отражающих сущность управления и составляющих само содержание процесса управления. Эти операции в научной литературе получили название «общие функции» или «функции-операции» процесса управления. Они присущи любой системе управления, осуществляются на каждом из ее уровней по каждой из функций-задач и охватывают наиболее важные, последовательно сменяющиеся действия процесса управления80.

Классификация функций процесса управления при всей ее условности и относительности имеет существенное практическое значение, так как позволяет детально подойти к анализу их конкретного содержания и соответствующего ему информационного обеспечения и, следовательно, определить пути повышения эффективности управления в целом. В настоящее время в литературе по социальному управлению не сложилось единого мнения о перечне и классификации функций процесса управления81. Это, как справедливо отмечает В.Г.Афанасьев,

80 См.: Атпаманчук Г.В. Государственное управление: проблемы методологии правового исследования. М., 1975. С. 80; Афанасьев В.Г. Научное управление обществом (опыт системного исследования). М., 1973. С. 255.

81 См.-.Атаман'ч.ук Г.В. Указ, работа С. 75; Афанасьев В.Г. Указ, работа С. 75-89; Льюис Р., Райфа X. Игры и решения. М., 1961, С. 32; Основы

объясняется тем, что деление управленческого цикла на отдельные функции весьма условно, так как все они непрерывно связаны между собой, заходят друг на друга, накладываются и переплетаются82.

На наш взгляд, наиболее точной с позиции науки социального управления и кибернетики является классификация функций управленческого цикла, предложенная В.Г.Афанасьевым и в укрупненном виде изложенная впервые в учебнике «.Основы научной организации управления и труда в органах внутренних дел». Согласно этой концепции процесс управления (управленческий цикл) включает в себя функции выработки и принятия решений, организации исполнения управленческих решений, регулирования, корригирования, а также учета и контроля. В обобщенном виде этот перечень выражается так' функции подготовки и принятия управленческого решения и функции организации исполнения управленческих решений83.

управления в органах внутренних дел. Указ, работа С. 9-14; Тихомиров Ю А  Указ работа С. 15; Туманов ГА  Указ, работа С. 128; Фалмер М Энциклопедия современного управления. М., 1992. Т 1  С. 82. &2 Афанасьев В Г Указ, работа С. 245

83 Афанасьев В.Г. Указ, работа С. 207 Основы научной организации управления и труда в органах внутренних дел. М., 1974. С 37. В научной литературе отражается дискуссия о самостоятельности такой функции управленческого процесса, как сбор и обработка информации Мы понимаем условность деления управленческого цикла на составляющие его функции, а также то, что суть организационных мероприятий, проводимых с информацией или связанных с информационным обеспечением управленческого цикла, не зависит от самостоятельности данной функции Однако мы считаем, что выделение данной функции несколько неправомерно и искусственно, так как процессы сбора и обработки информации, во-первых, носят групповой характер и, во-вторых, пронизывают все без исключения этапы управленческого цикла.

Рассматривая такой цикл, ученые, работающие в области социального управления, в качестве важнейшей выделяют функцию подготовки и принятия решения84. Она во многом определяет эффективность управления в целом, так как здесь реализуются ее познавательно- программирующие функции, связанные с определением целей управления, выбором вариантов действий по их достижению, аналитической деятельностью и т. п.

Определяя сущность управленческого решения, можно выделить следующие его основные признаки: оно осуществляет выбор определенного варианта действия, обладает активизирующей и организующей силой; вырабатывается на основе организованной сознательной деятельности человека (группы людей), подготавливается в соответствии с объективно возникающими потребностями и интересами общественной практики

Итак, с учетом приведенных теоретических обобщений под групповым управленческим решением в системе органов внутренних дел мы понимаем построенный на основе вариантного анализа и оценки сознательный акт «особого» субъекта управления (коллегиального органа), связанный с постановкой стратегических задач, определением путей, способов их выполнения и имеющий директивно-властную форму (приказ, инструкция, устав, наставление, положение, план и др.).

До недавнего времени способность принимать наилучшее решение понималась как своего рода искусство, в основе которого лежали в первую очередь опыт и интуиция человека. Но с

84 См . Афанасьев В.Г. Указ, работа; Туманов Г.А. Указ, работа, Лебедев М П Государственные решения в системе управления в социалистическом обществе. М., 1974; Проблемы общей теории государственного управления. М., 1981. С. 194.

сложности поставленных задач, значительным увеличением количества учитываемых при этом факторов, резким возрастанием потоков информации расчет только на интуицию и опыт все чаще не дает желаемого результата. Вследствие этого в последние десятилетия произошел переход к научному исследованию данного вопроса.

Выработка решений есть сложный процесс познания, включающий применение научных методов анализа ситуаций, проблем и способов их разрешения с учетом имеющихся сил и средств, оценку альтернативных вариантов и выбор оптимального решения.

Несмотря на многочисленные попытки ученых понять, как субъекты управления разрешают задачи, требующие принятия (единоначальных или групповых) решений, сам процесс, его конкретные механизмы, этапы, приемы остаются наименее познанными. В многочисленных научных работах утверждается, что подготовка и принятие управленческого решения, вне зависимости от формы его подготовки и принятия, протекает поэтапно в развернутой во времени последовательности действий.

Некоторые ученые, конкретизируя и детализируя процесс подготовки и принятия решения, расчленяют его на определенную последовательность операций, относительно независимых друг от друга. Что касается числа и наименований этих стадий, то здесь сколько авторов, столько и мнений. Например, по А.Г.Венделину, это: ознакомление с проблемой, уточнение проблемы, подготовка к анализу, подбор материалов, определение соисполнителей; сбор необходимых данных и фактов; точная формулировка проблемы для творческой работы; разработка вариантов возможных решений, выработка идей, постановка вопросов в рамках системного анализа; выбор перспективной идеи; поиск решения; оценка решения и

выбор окончательного варианта; проверка решения85.

Приведенная схема типична для большинства исследователей86 , значительная часть придерживаются несколько иной схемы87, но ни те, ни другие не повторяют ее дословно. Неоднородность критериев расчленения процесса работы с информацией предопределяет различия в количестве его этапов и

в зарубежной литературе: от трех-четырех у одних авторов88

я<э до тринадцати-четырнадцати у других

Поскольку принципиальной разницы между этими позициями нет, а выяснение нюансов этого вопроса для настоящей работы непринципиально, мы присоединяемся к наиболее

85 См : Венделин А Г Процесс принятия решений Таллинн, Вагус, 1973 С 42

86 См . Григорьев В М Роль экспертов в выработке управленческих решений // Научное управление обществом Вып. 6. М , Мысль, 1972 С. 334; Елчанинова О В Роль социальной информации и математических методов в выработке управленческих решений // Научное управление обществом. Вып. 3 М., Мысль, 1969. С. 221; Зуйков Г.Г. Основы научной организации управления и труда в органах внутренних дел. М., Академия МВД СССР. 1974 С. 80.

87 См : Афанасьев В Г. Указ, работа С. 209; Тихомиров Ю А Указ, работа С. 15; Туманов Г.А. Указ, работа С. 128, Ипакян А.П. Понятие и научно-методические основы выработки управленческих решений в органах внутренних дел: Лекция. М., Академия МВД СССР, 1986 С 8, Атаманчук Г В Указ, работа С. 178.

88 См.: Згтоп Н The Science of management decision. N.Y., I960., Lundber S Administrative decisions. A scheme or analysis in making a decisions Free press of Glencoe, 1964; Таргалъский Я Методы поиска решений (ПНР). Реферат / Пер. реф. ст. «Организация управления». ВИНИТИ, 1973. JV° 7. С. 12, Druker P Management Science fc Manager m Management Science. Vol. 1, 1955.

89 См.: Dubm R. Stability о human organisations «Modern organization theory», N.Y., 1959; Lufield H. Notes on a Central Theory of administration in administrative Science Quarterly. T. 1. July, 1956. P. 1; Gnfits D Administrative Theory. Appeton — Century Crofts, 1959; Ott E. Stimulating creativity in research. Chem. Eng. News, 1955.

85

приемлемой для нашего исследования, незначительно переработанной нами позиции Г.В. Атаманчука, который выделяет следующие стадии (этапы): анализ и оценка управленческой ситуации; прогнозирование и моделирование необходимых (и возможных) действий по сохранению или преобразованию состояния управленческой ситуации; разработка проектов предполагаемых групповых управленческих решений или организационных мероприятий; осуществление организационных мероприятий; обсуждение и принятие групповых управленческих решений.

При анализе и оценке управленческой ситуации применительно к нашей теме актуальны знание закономерностей стратегических направлений деятельности органов внутренних дел, комплексный подход, охватывающий управляемые объекты в их многообразии и их системное видение. Объем и содержание стадии прогнозирования и моделирования необходимых действий определяются, с одной стороны, тем, какова управленческая ситуация, а с другой — каких решений она требует90.

На этой стадии учитываются ограничивающие условия и факторы: имеющиеся людские, материальные и финансовые ресурсы; «поле» и пределы действий, установленные законодательством; время, отведенное на решение данной управленческой ситуации, и многое другое. Найти (выбрать) оптимальный вариант решения — вот смысл данной стадии91

90 Американские ученые называют четыре вида управленческих решений в зависимости от управленческих ситуаций: стандартное решение; бинарное решение ( «да» или «нет»); многоальтернативное решение; новаторское решение (без приемлемых альтернатив). Подробнее об этом см.: Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений / Пер. с англ. М., 1984. С. 63.

91 Принятие решения представляет собой выбор из определенного числа возможных вариантов того, который максимально приближает систему к

Разработка проектов предполагаемых групповых управленческих решений или организационных мероприятий во многом связана с кругом лиц, участвующих в осуществлении этой стадии, их отношением к предшествующей управленческой деятельности, со взаимодействием руководящего звена и оперативного состава92 Рациональное «зерно» здесь есть, и оно может быть использовано и в органах внутренних дел, ибо если в подготовке решения задействованы многие, то и исполняться оно будет с большей заинтересованностью и рвением.

Большое значение имеет, разумеется, стадия осуществления организационных мероприятий, обсуждения и принятия групповых управленческих решений. В ней следует строго соблюсти установленные процедуры.

Так, подготовка к заседанию коллегии (постоянного оперативного совещания) МВД, ГУВД, УВД производится в 3 этапа: подготовка заседания, ведение его, принятие решения по обсуждаемым вопросам.

заданной цели. Так как ГУВД, УВД представляют собой сложные многофакторные системы, то в данном случае можно говорить о четырех группах условий, в которых принимается решение, — в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности, в условиях активной внешней среды. См.: Мамиконов А.Г. Управление и информация. М., 1975. С. 70; Ипакян А.П. Понятие и научно-методические основы выработки управленческих решений в органах внутренних дел. М., 1986. 92 В японской управленческой практике широко действует система подготовки решений «рангисей», которая предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение. Американская процедура может выглядеть точно так же — с помощью контактов с рядовым персоналом, но японцы фактически принимают решения на основе мнения большинства. Подробнее об этом см.: Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рогинко С.А. Японский парадокс. М., 1985. С. 20; Theory Z. (Reading, Mass., Addison-Wesley. 12981.; The Mind of the Strategist: Business Planning for a Competetive Advantage. (N.Y., McGraw-Hill. 1982))

Подготовка заседания складывается из следующих элементов принятие решения о необходимости коллегиального обсуждения проблемы и включение ее в план работы коллегии (оперативного совещания), формирование повестки дня конкретного заседания на основе плана, определение задач каждого заседания, необходимости и целесообразности принятия нормативного или иного документа, проверка готовности проектов документов по рассматриваемым вопросам или проблеме, определение формы рассмотрения вопросов или проблемы, определение состава участников, даты точного времени проведения заседания и его продолжительности, определение регламента выступлений участников заседания, подготовка участников к заседанию, подготовка помещения, оргтехники, обслуживающего персонала

Заседания коллегии (оперативного совещания) проводятся под руководством начальника МВД, ГУВД, УВД Плановые заседания коллегии проводятся в определенные дни месяца при условии присутствия на них не менее половины постоянных членов данного коллегиального органа Для доклада по обсуждаемым вопросам на заседании отводится как правило около 10 минут, для содоклада и выступлений — 5 минут, для справок — 3 минуты

Ведение заседания коллегии (оперативного совещания) осуществляется примерно по следующей процедуре выступление докладывающего по обсуждаемой проблеме, вопросы к докладчику, прения, краткие сообщения по проекту решения, внесение замечаний, предложений и уточнений в проект решения, подготовка проекта решения на голосование

Ведение и оформление протоколов заседаний коллегии (оперативных совещаний) возлагается на Штабы МВД, ГУВД,

увд

Завершающей стадией заседания является принятие реше-

ния, которое предварительно обсуждается93 членами коллегии и выносится на голосование В проект решения после обсуждения вносятся изменения, и председательствующий объявляет решение в окончательном варианте Решение коллегии оформляется приказом, размножается и направляется соответствующим руководителям органов региона в течение 3 дней после заседания

Одной из предпосылок эффективности принятого управленческого решения является правильный выбор способа реализации управленческой деятельности — метода (или комбинации методов), соответствующего специфике решаемой проблемы Методы разработки и принятия управленческих решений в крупном плане можно представить тремя группами эвристические (неформальные), математические (формальные), комбинированные

В последние годы эвристические методы находят все более широкое применение во многих сферах народного хозяйства и практике социального управления Можно привести многочисленные примеры привлечения экспертов для оценки качества принимаемых решений «Применение этого метода в управлении, — пишут Л Г Евланов и В А Кутузов, — восходит своими истоками к глубокой древности»94 Советы

93 Коллегиальное обсуждение проекта решения позволяет дать объективную характеристику рассматриваемому вопросу, объяснить причины, оказавшие влияние на данный выбор варианта решения, раскрыть условия, при которых должна решаться поставленная задача, определить ее значение для функционирования управляемых объектов, установить сроки ее решения, указать персонально исполнителей или ответственных за решение задачи Главное у этой стадии — воплотить в управленческом решении или организационном мероприятии достаточный потенциал управленческих воздействий

94 Евланов Л Г, Кутузов В А Экспертные оценки в управлении М , Экономика, 1978 С 3

старейшин и мудрецов, государственные и военные советы и коллегии, экспертные комиссии — все это различные формы реализации экспертной оценки. Для широкого круга неформализованных проблем экспертные процедуры являются эффективным, а в ряде случаев и единственным средством их решения.

В научных исследованиях метод экспертных оценок также получил широкое распространение. По мнению многих авторов (М.Г. Ярошевский, Ю.А. Кравченко), этот метод достаточно надежен для определения если не абсолютной, то относительной результативности того или иного научного коллектива.

Метод экспертных оценок широко используется и в деятельности органов внутренних дел. Его теоретическое обоснование и особенности применения нашли отражение в работах А.И. Москвина, Ю.А. Кравченко и др.95. В оценке управленческих решений часто возникает необходимость сравнивать варианты по множеству показателей, большая часть которых в органах внутренних дел не поддается количественной оценке и установлению их корреляционных взаимосвязей. Как сами решения, так и их отдельные компоненты: цели, задачи, средства и пути достижения целей, прогнозирование всевозможных последствий принимаемого решения требуют тщательного и всестороннего анализа со стороны экспертов, участвующих в проработке проблемы. Таким образом, сам объект исследования выдвигает метод экспертных оценок на передний план.

95 Москвин А.И Метод экспертных оценок и его применение в деятельности органов внутренних дел. М., Академия МВД СССР, 1977; Кравченко Ю.А. Метод экспертных оценок в деятельности органов внутренних дел. М., Академия МВД СССР, 1980. и др.

Выбор экспертов является ответственным моментом. При их выборе необходимо учитывать: компетентность, способность решать и оценивать творческие задачи, самокритичность и отношение к экспертизе (прямая или косвенная заинтересованность, пассивное или активное отношение) и т. п.

Следует отметить, что на практике сложно подобрать такой состав экспертов, который мог бы квалифицированно оценивать все многообразие решений, принимаемых в органах внутренних дел. Поэтому для каждой категории решений необходимо отбирать такой состав экспертов, который был бы наиболее компетентен в оценке данной категории или видов решений. Причем важно не только подобрать соответствующий состав экспертов, но и умело организовать работу с ними. В одних случаях, как показывают данные теоретических исследований и практика, уместен индивидуальный, в других — их коллективный опрос.

Различают четыре группы методов коллективных экспертных оценок: опрос, дискуссия, коллективная генерация идей (мозговая атака), дельфийский метод.

Опрос используется для решения простых задач и состоит в постановке вопросов перед экспертами руководителями органов, подразделений, служб, определяющими ход реализации решений, и получении на них ответов.

Дискуссия используется как прием привлечения коллективного разума и опыта для выработки разнообразных решений в условиях неопределенности или спорности обсуждаемых вопросов и принимаемых по ним решений.

Коллективная генерация идей является приемом творческого обсуждения сложной проблемы группой специалистов-экспертов. Основные правила ее проведения: внимание концентрируется только на одной проблеме; критика высказанных идей и предложений не допускается; особо приветствуются смелые, необычные идеи и предложения; стимулируется выдвижение максимального числа идей; желательны предложения по синтезу идей; оценка предложений и идей дается позднее.

Дельфийский метод относится к числу заочных экспертных опросов по анкетам-вопросникам без контактов экспертов друг с другом, как правило, в несколько этапов. Его основа — систематический опрос экспертов, обобщение их группового мнения по решаемой проблеме, дискуссии.

Глубоко изучить процесс принятия решения невозможно без анализа продукта этого процесса, т. е. самого решения. Анализируемые решения как продукты деятельности группы (коллектива) как бы раскрывают ход мысли субъекта решения, его мотивы, обнажают те социально-психологические особенности коллектива, под влиянием которых принималось решение. Правда, как указывают П. Линдсей и Д. Норман: «Попытки анализировать решения, принятые другими, затрудняются тем, что мы не знаем и не можем знать все переменные, входящие в ситуацию..., когда приходит время делать реальный выбор, может оказаться, что в ситуацию вошли новые переменные, а некоторые из прежних утратили значение»96. Естественно, причинная зависимость сделанного выбора может объясняться такими изменениями в ситуации, которые для исследователя утрачены. Однако путем использования других методов (например, опроса), а также тщательного анализа условий, в которых принималось решение, т. е. путем вычленения и изучения конкретной ситуации, можно восполнить указанный недостаток либо свести его к минимуму.

96 Линдсей П., Норман Д. Переработка информации человеком. М., Мир, 1974. С. 502.

Ценные сведения дает метод сравнительного анализа решений разных групп (коллективов), обладающих разными возможностями в принятии решений. Недостатки данного метода компенсируются, как правило, путем одновременного использования других методов — опроса и наблюдения.

Включенное наблюдение также успешно используется при анализе подготовки и принятия групповых решений. Этот метод позволяет непосредственно наблюдать и фиксировать работу руководителя в ходе совместного обсуждения тех или иных вопросов (стиль ведения совещания), поведение и активность сотрудников на совещании. Например, одним из критериев их активности может являться количество инициативных выступлений и количество внесенных ими предложений. Предметом наблюдений в таких ситуациях являются также взаимоотношения сотрудников, их интересы, ценностные ориентации, их отношение к тем или иным проблемам деятельности подразделения. Все это проявляется в выступлениях сотрудников: здесь важно, что и как они говорят. Чрезвычайно информативна в этом отношении общая атмосфера совещания, взаимоотношения должностных лиц до и после совместного обсуждения вопроса и т. п.

В целом включенное наблюдение в сочетании с другими методами (например, с дельфийским) дает богатый материал о том, как фактически проходит совместное обсуждение тех или иных проблем, максимально способствует осуществлению методического замысла, и поэтому широко применялось нами в процессе проведения настоящего исследования.

В этой связи необходимо отметить, что, во-первых, данное исследование проводилось в контексте управленческой деятельности сотрудников органов внутренних дел с учетом состояния действующих организационно-правовых и социальных условий, а также основных целей управленческой дея-

охране правопорядка и, во-вторых, методический замысел предполагал проведение нами основных исследований в естественных условиях деятельности органа внутренних дел, полностью или максимально приближенных к ним. Этого требуют и сформулированная рабочая концепция, и системный подход97, и специфика объекта и предмета исследования. Принятие управленческих решений (тем более групповых) в органах внутренних дел настолько тесно связано, детерминировано социальными, политическими и прочими конкретными условиями, что было бы методологически ошибочно изучать его закономерности в лабораторных условиях, где ответственность человека, принимающего решение, приближается к нулю. Поэтому основная методическая задача заключалась в организации, выборе методик и проведении исследования в реальных условиях деятельности органа внутренних дел.

С этой целью для исследования групповых форм подготовки решений нами были разработаны два вида анкет. Одна из них представляет собой модифицированный вариант анкеты И.Перлаки и направлена на оценку подготовки и принятия группой конкретного решения, другая — на обобщенную оценку деятельности группы по подготовке и принятию управленческих решений.

Особенности анкет и приложений к ним в том, что эти методики позволяют оценивать мнение сотрудников об их совместной деятельности и одновременно получать характеристику группы. Вопросы сформулированы в ней так, что они несут двойную функцию. Вопросы анкет направлены (наряду с выявлением характера совместной деятельности) на обнаружение особенностей самой группы, а именно:

97 См.: Вицин G.E. Системный подход и преступность. М., Академия МВД СССР, 1980.

— степени общности социальнозначимых целей, которыми руководствуется группа;

— социальной зрелости группы и ее мотивационного единства;

— информированности членов группы по обсуждаемому вопросу, контактности между сотрудниками и уровня их взаимопонимания;

— степени доверия между участниками обсуждения;

— наличия авторитетных сотрудников и лидеров в группе;

— атмосферы защищенности для каждого члена группы;

— умения членов группы находить общий язык путем демократического обсуждения спорных вопросов и т. п.

Что касается приложений к анкетам, то они являются модифицированным вариантом социометрической методики. Таким образом, члены группы не только оценивают свою совместную деятельность, но и одновременно дают характеристику своей группы.

Для выявления возможных ошибок, допускаемых руководителями в выборе формы подготовки и принятия решения, предназначена третья анкета. Если руководитель там, где надо принять единоличное решение, начинает его обсуждать в коллективе или поступает наоборот, то от этого, очевидно, снижается эффективность самого решения.

Некоторые из анкет на первый взгляд кажутся излишне объемными. Однако их объем, равно как и структура, заданы системным подходом. Для подобных исследований важно сохранение всей системы условий, в которой происходит реальный процесс принятия управленческих решений. Даже частичное несоблюдение или недостаточный учет совокупности системных факторов могут привести к ошибочным выводам.

Одновременно следует отметить, что анкеты составлялись на основе большого количества предварительных пилотажных

исследований. В них наряду с вопросами, отражающими системный характер факторов, влияющих на процесс принятия решения, заложены уже и возможные ответы. Это совершенно необходимое условие для данных исследований, ибо человек далеко не всегда осознает всю совокупность факторов, которую он фактически учитывал, принимая то или иное решение. Таким образом, эти варианты облегчают поиск ответа, но ни в коем случае не подсказывают его.

Очевидно, что ни один из указанных методов не позволяет увидеть и всеобъемлюще понять закономерности процесса подготовки и принятия решения. Только их комплексное, совместное применение дает достаточно цельный материал, необходимый для анализа и понимания существа этого сложного процесса.

Следует особо подчеркнуть организацию и этические моменты данного исследования. При изучении управленческих решений необходимо соблюдать особый такт и осторожность, нужна методически грамотная организация всего процесса исследования. Достаточно сказать, что в качестве ответственных исполнителей, да и в качестве экспертов (в отдельных случаях), могут выступать должностные лица, находящиеся в прямой или косвенной зависимости от лица, принимающего эти решения. Поэтому вопрос об откровенности, достоверности ответов испытуемых и этике данного исследования имел

чя для нас важное значение   .

В качестве экспериментальной базы для проведения основных исследований были выбраны наиболее типичные, лишенные каких-либо особых условий подразделения ГУВД г. Моск-

98 Вопрос об откровенности ответов испытуемых в данном случае имеет решающее значение. Более того, подобного рода исследования вообще нельзя проводить без установления доверительных отношений с сотрудниками и заинтересованности с их стороны.

вы: УВД Южного и Юго-Западного административных округов г. Москвы.

Эти УВД располагают подготовленными кадрами руководящих работников, отличаются устойчивыми результатами в работе, имеют примерно одинаковые социально-экономические, географические, демографические и другие условия и относительно равные показатели в деле охраны правопорядка, что позволяет сравнивать полученные результаты между собой. В каждом из этих УВД представлены все службы и подразделения, т. е. в каком-то отношении они имеют типичную структуру служб и отделов. Оба УВД хорошо подготовлены к внедрению результатов научных исследований. Не случайно руководство этих управлений проявило большой интерес и оказало содействие в проведении данных исследований, итоги которых в виде конкретных предложений и рекомендаций внедрены в практику деятельности их служб и подразделений.

Ставя задачи для конкретного исследования, мы исходили из того, что эффективность совместных решений зависит от двух групп условий и системных факторов.

1. Внутригрупповые условия, к которым в свою очередь относятся: а) социально-психологические характеристики самих групп, включая особенности их участников и характер их совместной деятельности; б) стилевые особенности подготовки и принятия решений (последний фактор во многом зависит от председательствующего).

2. Внегрупповые условия, к которым прежде всего следует отнести структуру и содержание обсуждаемого вопроса.

Названные группы системных факторов и будут подробно рассмотрены в дальнейшем.