Отношения

Хорошие

Плохие

Структура задачи

Структурирована

Неструктурирована

Структурирована

Неструктурирована

Полномочия

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Сильные

Слабые

Наиболее эф-фективный стиль руко­водства

Ориен­тация на за­дачу

Ориен­тация на за­дачу

Ориен­тация на за­дачу

Ориента­ция на че­ловека

Ориен­тация на че­ловека

Ориен­тация на че­ловека

Смешан­ный

Ориен­тация на за­дачу

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу сти­ля руководства — это быстрота действия и принятия решений, един­ство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким обра­зом, для успешности производства автократичныи стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководите­лем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руково­дителем и подчиненными хорошие.

При восьмой ситуации власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влия­нию, как только представится возможность. В этой ситуации самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно не­обходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отно­шения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

161

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит влияние руководителя. Проявление заботы о бла­гополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руко­водителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотиви­рованы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулиро­вать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе

Подход «путь — цель» Митчела и Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достиже­ния подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей с помощью следующих приемов. 1) разъяснение того, что ожидается от подчиненного; 2) оказание поддержки, наставниче­ство и устранение помех; 3) направление усилий подчиненных на достижение цели; 4) создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удов­летворить; 5) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства, рассмотренные P. Хаусом в модели «путь — цель», — это стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу. Кроме того, Хаус проанализировал стиль, поощряющий участие подчиненных в при­нятии решений, — партисипативный — и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Значительный акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется по­становкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожи­данием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уро­вень своей индивидуальной выработки, стараются вселить уверен­ность в том, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в са­моуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная по­требность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего,

162

предпочтут инструментальный, ориентированней на задачу, стиль. Поскольку их первейшее желание — сконценгрировать свои уси­лия на задаче и выполнить ее, они предпочитают-, чтобы руководи­тель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор со­ответствующего стиля руководства, является убежденность подчи­ненных в том, что они способны воздеиствовати на внешнюю среду Индивиды, которые верят в то, что они на самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, !подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Ге, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что события обусловлены судьбой, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считает­ся более соответствующим таким ситуациям, при которых подчи­ненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда они сами стремятся участвовать в процессе уп­равления.

В ситуациях, при которых характер задачи не вполне однозна­чен, предпочтительным является инструментальный стиль, обеспе­чивающий выполнение заданий, увеличивающий и удовлетворен­ность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование с помощью инструментального стиля, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим в такой ситуа­ции будет стиль поддержки Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удов­летворяет подчиненных, стиль поддержки будет уместен.

Теория жизненного цикла — это разработанная П. Херси и К. Блан-шар ситуационная теория лидерства, согласно которой эффектив­ность стилей лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. «Зре­лость» отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть по­ставленной цели, образованием и опытом. В зависимости от выпол­няемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уро­вень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или груп­пы. Руководитель определяет эту «зрелость», оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы На основании субъек­тивной оценки руководитель определяет сравнительную «зрелость» конкретного лица или группы.

163

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля лидерства, ко­торые соответствуют конкретному уровню «зрелости» исполнителей:

1. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем «зрелости», которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2. Второй стиль подразумевает, что руководитель в равно высо­кой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относитель­но того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддер­живает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

3. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отве­чать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низ­кую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, ос­нованный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не тре­буется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и осознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Ру­ководители могут повысить мотивацию и причастность своих под­чиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая никаких ука­заний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принима­ют решения, и это способствует их большему участию и причаст­ности.

4. Четвертый стиль может сочетать низкую степень ориентирован­ности на задачу и на человеческие отношения, поскольку подчинен­ные характеризуется высокой степенью «зрелости». В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со «зре­лыми» исполнителями, которые знают, что и как делать, и созна­ют высокую степень своей причастности к задаче. В результате ру­ководитель позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона кон­центрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно этой

164

модели, существует пять стилей руководства, которые может ис­пользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений К этим стилям относятся: 1) автократический — руководитель лично прини­мает решение; 2) почти автократический — подчиненные привлека­ются только для предоставления информации, нужной для принятия решения; 3) консультативно-автократический — до принятия реше­ния руководитель выслушивает предложения отдельных подчинен­ных; 4) консультативный — руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение; 5) полное учас­тие — решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы. Для оценки ситуации Врум и Йеттон разработали семь последовательно используемых в процессе принятия решения кри­териев: 1) значение качества решения; 2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; 3) степень структурированности проблемы; 4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; 5) вероятность поддержки автократического решения руководите­ля; 6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы; 7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе аль­тернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а после­дние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, какой из этих пяти стилей подходит для конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он последовательно в семь этапов оценивает ситуацию по предложен­ным критериям и на этапах с четвертого по седьмой выбирает под­ходящий стиль из числа пяти рекомендуемых.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума—Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверг­лась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.