1.4. Руководство и целеполагание

Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и

деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен

определенной властью.

Лидерство может быть формальным и неформальным.

Формальное лидерство определяют как руководство, оно связано с установлен-

ными правилами назначения руководителя и предполагает функциональные отноше-

ния.

Неформальное лидерство возникает на основе личных взаимоотношений между

людьми.

Формальное и неформальное лидерство могут дополнять друг друга.

На лидерство влияют следующие факторы:

1. Условия деятельности:

а) макросреда (политическая система, культура, экономическое развитие общест-

ва, социально-экономические условия и т.д.);

б) проблемы, стоящие перед предприятием;

в) взаимосвязи предприятия с другими организациями и предприятиями (государ-

ственные структуры, поставщики, клиенты, конкуренты и т.д.);

2. Личные черты руководителя (индивидуальные особенности, мотивы, цели, стиль);

3. Характеристика коллектива;

4. Взаимоотношения между сотрудниками и руководителем.

Мотивы, побуждающие к лидерству

Мотивы

Отношение к руково-

дству

(власти)

эгоцентрические – концентриру-

ются на интересах субъекта

социоцентрические – концен-

трируются на интересах какой-

либо общности

1. Автономное –

власть ценится в силу

собственных досто-

инств

1. Власть как игра

2. Власть как господство над дру-

гими людьми 

2. Инструментальное

– власть ценится в си-

лу того, что можно

достичь с ее помощью.

3. Власть как источник богатства,

престижа, славы и т.д.

4. Власть как служение коллек-

тиву, нации, обществу в целом

и т.д.

Лидерство всегда характеризуется определенным объемом власти. Но в зависи-

мости от типа лидерства изменяются источники власти и лидерства (право, тради-

ции, личностные особенности), а также средства, которые использует лидер для реа-

лизации поставленных задач. Они, как правило, детерминированы обстоятельствами,

целями и мировоззрением лидера (например, табу на насилие).

Типы лидерства

Тип Источники Используемые средства

Авторитарный сила, законная процедура, личност-

ные особенности

силовые средства, приказы, рас-

поряжения

Демократический законная процедура, личностные

особенности, авторитет

убеждение, правила, инструкции

Определенный тип лидерства предполагает установление соответствующих

взаимоотношений между руководителем (лидером) и подчиненными.

Психологи и социологи выделяют следующие варианты отношений между ру-

ководителями и подчиненными.

Типы и основные механизмы реализации

субъектно-объектных отношений между

руководителем и подчиненными

№п

/п

Субъект

(руководитель)

Объект

(подчиненные)

Основные механизмы

реализации Тип

1 Насильственный диктат Вынужденное подчине-

ние

Социальные (принуж-

дение, насилие)

рационально-

авторитарный

2 Жесткое доминирование Слепое подчинение Социально-психологи-

ческие (вера); социаль-

ные (принуждение, на-

силие)

иррациональный

3 Доверенное доминиро-

вание

Добровольное подчине-

ние

Социально-психологи-

ческие (доверие, вера);

социальные (право)

рационально-

демократический

4 Доверенное влияние Сознательное подчине-

ние

Социально-психологи-

ческие (доверие, автори-

тет)

рационально-

демократический

Существуют и другие основания для классификации руководства. Так, выделя-

ют руководителей, нацеленных на результат, и руководителей – исполнителей.

Результаты финских исследований по выделению отличительных черт двух типов

руководителей

Отличительные черты руководителя по результатам Отличительные черты руководителя по вкладу

(“исполнитель”)

1. В своей деятельности принимает во внимание

окружение как своего предприятия, так и внешнее.

2. Вырабатывает принципы деятельности для своих

подчиненных и для всего предприятия.

3. Делегирует значительную долю ответственности

другим, выступая хорошим “тренером”.

4. Принимает во внимание требования сложившей-

ся ситуации.

5. Дает подчиненным возможность показать себя.

6. Поощряет подчиненных выдвигать перед собой

высокие цели.

7. Способен отличить существенное от несущест-

венного (использование времени).

8. Стремится совершенствоваться в областях, кото-

рые ему мало известны.

9. Прибегает к конструктивной критике деятельно-

сти организации.

10. Не боится риска и ответственности.

1. Активность концентрируется только на своих подчи-

ненных и коллегах по работе.

2. Осуществляет принципы деятельности, выработанные

другими.

3. Стремится держать все ниточки управления в своих

руках, выступая в качестве “игрока”.

4. Действует схематично даже в изменчивых ситуациях.

5. Стремится сам преподнести как свои, так и чужие

идеи.

6. Заинтересован в основном только своей карьерой.

7. Застревает в рутинных вопросах, на решение которых

уходит большая часть его времени.

8. Ограничивает свои интересы теми специальными об-

ластями, которые освоены им во время учебы и на прак-

тической работе.

9. Критикует методы работы.

10. Боится риска и стремится действовать “наверняка”.

Каждый руководитель заинтересован в усилении своего личностного влияния на

подчиненных. В связи с этим, специалисты рекомендуют обращать внимание на эффек-

тивные источники, усиливающие влияние руководителя, а также на факторы, от кото-

рых зависит результат руководства.

Эффективные источники влияния

Заинтересованность и творческая позиция

Плановость

Общее руководство

Умение сотрудничать

Искусство стратегического управления и умение управлять людьми

Искусство мотивирования

Готовность к риску

Умение выделить существенное

Мотивированные подчиненные

Хорошая духовная и физическая форма руководителей и всего персонала

Ответственность за рабочие места

Умение приспосабливаться к изменениям и использовать их

Профсоюзное движение в качестве источника силы

Правление организации и другие органы управления в качестве источника силы

Готовность к взаимодействию и к руководству

Перечень важнейших факторов, необходимых для успешной деятельности руко-

водителя

Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения

Желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные

решения

Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организа-

ции

Искусство принимать быстрые решения

Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем

Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и исполь-

зовать их

Готовность к близким социальным взаимоотношениям

Готовность к общему руководству

Творческий подход к своей работе

Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма

Умение правильно использовать свое время

Готовность к мотивированию себя и персонала

Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала

Готовность к политическому руководству

Международный кругозор

Важным элементом деловых отношений является управленческое общение.

Как правило, оно реализуется в одной из трех форм:

– субординационное;

– служебно-товарищеское;

– дружеское.

Субординационное общение не требует от руководителя каких-либо вырази-

тельных личностно-профессиональных качеств. Руководитель отдает команды и их на-

до выполнять.

Повышенная склонность многих руководителей к этой форме управленческого

общения психологически объяснима. Один из законов человеческого поведения – де-

лать то, что лучше получается и сохраняет душевное равновесие – определяет ее.

Среди руководителей, тяготеющих к этой форме общения, выделяют:

1. Номенклатурный сноб. Чаще это руководитель назначаемый, а не избираемый. Чем

скромнее его интеллектуальные характеристики, тем более он подвержен пороку

обольщения властью. Этот тип – “мистер-анти-обаяние”.

2. Амбициозный руководитель. Для него властные отношения – приоритетные. В отно-

шениях с подчиненными он “давит” не только должностным статусом, но, по возмож-

ности, и интеллектуальным преимуществом.

В целом, оба типа характеризуются бесцеремонностью, категоричностью суж-

дений, психологически травмируя подчиненных и ограничивая проявление их творче-

ских возможностей.

Как правило, они не скрывают факт, что не испытывают желания контролиро-

вать свое поведение. Для них также характерно сохранение изрядной дистанции между

собой и подчиненными.

В организациях, где оплата труда каждого, в том числе руководителя, зависит от

эффективности усилий всего коллектива, существование подобной формы управленче-

ского общения неприемлема.

Служебно-товарищеская форма предполагает общение “руководитель – под-

чиненный” в рамках выполнения своих служебных ролей и разграничения профессио-

нальных полномочий.

Однако, здесь предполагается уважение и внимание к подчиненным,