РОЗДІЛ 10 ФІНАНСОВЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Даний розділ вміщує три типи задач: перший тип пов’язаний зі складанням бюджетів виробництва й реалізації продукції; запасів готової продукції; товарно-матеріальних запасів; витрат на оплату праці виробничого персоналу; накладних витрат; аналітичного бюджету; прогнозного звіту про прибутки й збитки; грошових коштів; балансу прогнозних показників діяльності підприємства; другий тип — це складання оперативного бюджету руху грошових коштів підприємства; третій тип — розроблення прогнозного бюджету фінансового результату.

Особливістю задач першого типу є їхній наскрізний характер, тобто для того, щоб скласти прогнозний баланс і визначити прогнозні розрахункові показники, слід починати з розроблення прогнозного бюджету реалізації продукції, бюджету запасів готової продукції, бюджету всіх витрат і бюджету фінансових результатів.

Фінансове планування займає важливе місце в системі фінансового менеджменту, яка включає планування, організацію, мотивацію й контроль діяльності підприємства. Об’єктами фінансового планування є: 1) рух фінансових ресурсів; 2) фінансові від­носини, які виникають при формуванні, розподілі та використанні фінансових ресурсів; 3) вартісні пропорції, які утворюються в результаті розподілу фінансових ресурсів.

Фінансове планування — це процес систематичної підготовки управлінських рішень, які прямо чи опосередковано впливають на обсяги фінансових ресурсів, узгодження джерел формування та напрямів використання згідно з виробничими, марке­тинговими планами, а також величину показників діяльності підприємства в плановому періоді і які забезпечують вирішення завдань найбільш раціональним шляхом.

Техніка фінансового планування починається з визначення цілей фінансової політики підприємства, розроблення фінансової стратегії і тактики. Головною метою фінансової політики підприємства є підвищення ефективності системи управління фінансами, а головними завданнями — максимізація прибутку, оптимізація витрат та структури капіталу, забезпечення його фінансової стійкості, досягнення прозорості фінансового стану, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства та створення ефективного механізму управління останнім. До основних напрямів розробки фінансової політики відносять: аналіз фінансово-економічного стану підприємства; розроблення облікової, податкової, дивідендної політики; розроблення методів управління оборотним капіталом, дебіторською та кредиторською заборгованістю; розроблення методів управління витратами, грошовими коштами. Фінансова стратегія визначає довгострокову мету фінансової діяльності підприємства, що залежить від його фінансової політики та вибору найефективніших напрямів її досягнення, а також повинна узгоджуватися з цілями й напрямами загальної стратегії економічного розвитку підприємства.

Початковим етапом фінансового планування є фінансове прогнозування, яке полягає у визначенні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від фінансового планування, прогнозування передбачає розроблення альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких, відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку, дає змогу визначити один з варіантів розвитку подій та їх вплив на фінансовий стан підприємства. Тобто за фінансового прогнозування оцінюються можливі майбутні фінансові наслідки рішень, які при­ймаються, а за фінансового планування фіксуються фінансові показники, котрі підприємство намагається отримати в майбутньому, та формалізуються шляхи їх досягнення. Фінансове планування направлене, з одного боку, на запобігання помилкових дій у діяльності підприємства, з іншого — на зменшення кількості невикористаних можливостей.

Традиційно фінансові плани поділяють на стратегічні, поточні, оперативні, кожний з яких має своє чітке призначення, певний ступінь деталізації та форму реалізації. Так, стратегічне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення та є головною формою реалізації мети підприємства. Стратегічне фінансове планування включає розроблення фінансової стратегії підприємства та прогнозування фінансової діяльності, на основі яких визначається фінансова політика підприємства за конкретними напрямками фінансової діяльності. Система поточного фінансового планування базується на розробленій фінансовій стратегії та фінансовій політиці за окремими аспектами фінансової діяльності й пов’язана з розробленням конкретних видів поточних фінансових планів, які дають можливість підприємству визначити на поточний період усі джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність, а також визначити структуру активів і капіталу на кінець планового періоду. Результатом поточного фінансового планування є розроблення трьох основних планів: звіту про прибутки й збитки, руху грошових коштів, бухгалтерського балансу. З метою контролю за фактичними надходженнями і їх використанням необхідне оперативне фінансове планування, яке включає складання й виконання платіжного календаря, касового плану та розрахунок потреб у короткострокових залученнях коштів чи їх ефективне короткострокове розміщення.

Фінансове планування залежно від напряму використання джерел інформації поділяють на чотири види: реактивне, інактивне, преактивне, інтерактивне. Реактивне (орієнтація на минуле) — базується на досвіді попередніх періодів, який може бути з успіхом використаний в умовах стабільного бізнесу. Інактивне (орієнтація на сучасне) — базується на збереженні існуючих позицій бізнесу на максимально тривалий термін. Преактивне (орієнтація на майбутнє) — дозволяє забезпечити ефективне управління за умови отримання точних прогнозів. З метою найбільш якісної оцінки результатів, що плануються, доцільно було б враховувати й орієнтуватись на оптимальний взаємний вплив та взаємодію перерахованих раніше видів, тобто інтерактивне. Це єдина методологія, яка відкрито направлена на ефективну взаємодію: минулого досвіду, об’єктивної оцінки існуючого стану справ, визначення реальних завдань на майбутнє й вибору оптимального шляху досягнення останнього.

Одним із напрямів фінансового управління, який позитивно зарекомендував себе на підприємствах з розвиненою ринковою економікою, є бюджетування, яке можна подати як інтегровану систему складання бюджетів, поточного контролю за їх виконанням, обліку відхилень фактичних показників від бюджетних та аналізу причин суттєвих відхилень. При цьому бюджет підприємства є засобом балансування доходів та витрат, надходжень і виплат грошових коштів. В основі концепції бюджетування покладено забезпечення успішного функціонування підприємства способом погодження стратегічних планів з поточними та оперативними; координації й інтеграції поточних планів за різними напрямками бізнесу; створення системи якісного інформаційного забезпечення менеджерів різних рівнів управління в необхідні терміни; створення системи контролю за виконанням фінансових планів.

Бюджетування як систему фінансового управління можна подати у вигляді взаємопов’язаних економічних, аналітичних і фінансових блоків, які об’єднують заходи, необхідні для ефективної діяльності підприємств (рис. 22). На зазначеному рисунку інвестиційне, фінансове та операційне бюджетування базуються на інформаційно-аналітичному підґрунті й є результативними етапами інформаційної системи прийняття управлінських рішень.

Бюджетування, хоч і тісно взаємодіє з плануванням, зокрема фінансовим, але за охопленням елементів з підготовки управлінських рішень має об’ємнішу сферу функціонування. В основі бюджетування покладено інтегрований підхід до основних функцій управління: прогнозування та планування, організації, обліку, контролю, регулювання, аналізу. Схематично послідовність взаємозв’язку функцій управління відображено на рис. 23.

Слід пам’ятати, що структура системи бюджетів і ступінь деталізації її складових визначається особливостями виробничого процесу (у тому числі видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу); організаційної структури; організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового конт­ролю; інформаційними потребами менеджменту; розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування; кваліфікацією керівників і тих, хто розробляє бюджети.

За традиційного бюджетування плановий обсяг потреби в капіталі залежить від прогнозованих величини грошових виплат та надходжень, а також часового інтервалу між ними. Нестача чи надлишок грошових коштів за певний проміжок часу визначається, як різниця між наростаючими підсумками грошових виплат і надходжень за цей період. Методика визначення потреби в капіталі на прогнозований період зводиться, перш за все, до визначення планової суми грошових виплат у розрізі окремих їхніх складових. Види потреби в капіталі можна класифікувати за типом грошових виплат підприємств:

грошові видатки в результаті операційної діяльності;

грошові видатки в результаті інвестиційної діяльності;

грошові видатки в результаті фінансової діяльності.

Загальна потреба в капіталі розраховується як сума капіталу, необхідного для фінансування основних засобів і нематеріальних активів (інвестиційна діяльність), і капіталу для фінансування оборотних активів (операційна діяльність).

З метою дотримання фінансової рівноваги на підприємстві, забезпечення стабільної платоспроможності та ліквідності, під час прийняття рішень щодо джерел покриття потреби в капіталі, складання фінансових бюджетів слід дотримуватися правил фінансування, до яких відносять: 1) золоте правило фінансування; 2) золоте правило балансу; 3) правило вертикальної структури капіталу.

Базовою ланкою системи бюджетування є операційні бюджети, які включають окремі частини надходження й використання ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на показники, що характеризують результати поточної діяльності й, перш за все, показники доходу та здійснених поточних витрат, які знаходять відображення в групі аналітичних бюджетів. Операційні, спеціальні та допоміжні бюджети необхідні, перш за все, для взаємозв’язку натуральних показників бюджетування з вартісними, для більш точної розробки основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень та припущень, які можуть ураховува­тись при складанні основних бюджетів. Склад операційних й допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства, виходячи з характеру цілей та завдань, які перед ними поставлені. Спеціальні бюджети необхідні для більш точного визна­чення цільових показників і нормативів бюджетування, більш точного обліку регіональних особливостей фінансово-господарсь­кої діяльності.

Фінансові бюджети відображають вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його фінансові ресурси й фінансову рівновагу протягом бюджетного періоду.

В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.

Ефективність бюджетування досягається в результаті змістовного аналізу, обґрунтованого передбачення, постійного контролю та своєчасного проведення необхідних заходів залежно від змін зовнішніх та внутрішніх економічних обставин з метою максимізації прибутку чи мінімізації збитків.

Обов’язковими етапами під час визначення ефективності бюджетування є:

1.         Визначення точності бюджету. Точність підготовки бюджету визначається способом порівняння фактичних значень із запланованими, які виражені або в грошових одиницях, або в одиницях виміру продукції. Чим менша розбіжність значень, тим вище точність бюджету.

Показниками точності бюджету є такі:

точність продажів = фактичний обсяг виручки / бюджетована виручка;

точність витрат = фактичні витрати / бюджетовані витрати;

точність прибутку = фактичний прибуток / бюджетований при­буток.

2.         Коригування бюджету. Бюджет може не відповідати реальності й тому перестає бути інструментом ефективного управління, а отже підлягає зміні. Бюджет переглядається, коли відбуваються важливі зміни у витратах чи доходах, і з’являються або нові можливості, або певні ускладнення в подальшій роботі (зміна заробітної плати, поява нових конкурентів). Доцільно розраховувати вплив усіх чинників — як передбачуваних, так і не передбачуваних — на результати, щоб не втрачати реального конт­ролю за діями чи бездіяльністю відповідних керівників. Наприклад, якщо прогнозований обсяг продажів відрізняється від реального, необхідно змінювати всі бюджети. Бюджети повинні постійно контролюватися, а коригуватись тільки за обґрунтованої потреби, для того, щоб зберегти їхнє координуюче та контролююче значення.

3.         Контроль та аналіз. З метою підтримки діяльності підприємства на досить високому рівні ефективності дуже важливо проводити функціонально-вартісний аналіз. У результаті аналізу визначається, які статті витрат при виробництві (торгівлі) можуть бути змінені так, щоб максимізувати дохід за одночасного збереження якості та обсягу реалізації продукції. Розраховані показники зіставляються між собою, і перевіряється, наскільки допустимі отримані результати, наприклад, між витратами за бюджетом та за фактичного обсягу виробництва.

Під час розв’язання задач даного типу слід пам’ятати, що оперативне фінансове планування необхідне підприємству для контролю за фактичним надходженням грошових коштів на поточний рахунок та їх витрачанням у процесі діяльності. Більшість підприємств складають оперативні фінансові плани як окремі складові системи оперативного фінансового планування, зокрема платіжний календар, касовий план.

Практичні завдання даного розділу вміщують порядок і показники для складання фінансового плану. Слід ураховувати, що фінансовий план підприємства є узагальнюючим документом, в якому формалізуються фінансові показники за видами діяльності з узгодженням напрямків використання грошових потоків із джерелами їх фінансування. З метою перевірки узгодженості наявності фінансових ресурсів з напрямками їх використання доцільно застосовувати шахматну таблицю, в якій чітко формалізуються й узгоджуються джерела покриття кожної статті витрат.

У процесі фінансового планування можуть бути використані різні методи, а саме: балансовий (чітка відповідність напрямів ви­користання джерелам фінансування), нормативний (використання певних норм і нормативів), розрахунково-аналітичний (з використанням аналізу фактичних показників і перспективних змін у майбутньому), оптимізації планових рішень (пошук шляхів досягнення найоптимальнішого результату), економіко-математично­го моделювання (урахування різних факторів фінансово-госпо­дарської діяльності).

У процесі контролю виконання бюджетів використовують: гнучкі та фіксовані (статичні). У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджет затрат, які належать до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва). На відміну від цього, показники фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.

Даний розділ вміщує три типи задач: перший тип пов’язаний зі складанням бюджетів виробництва й реалізації продукції; запасів готової продукції; товарно-матеріальних запасів; витрат на оплату праці виробничого персоналу; накладних витрат; аналітичного бюджету; прогнозного звіту про прибутки й збитки; грошових коштів; балансу прогнозних показників діяльності підприємства; другий тип — це складання оперативного бюджету руху грошових коштів підприємства; третій тип — розроблення прогнозного бюджету фінансового результату.

Особливістю задач першого типу є їхній наскрізний характер, тобто для того, щоб скласти прогнозний баланс і визначити прогнозні розрахункові показники, слід починати з розроблення прогнозного бюджету реалізації продукції, бюджету запасів готової продукції, бюджету всіх витрат і бюджету фінансових результатів.

Фінансове планування займає важливе місце в системі фінансового менеджменту, яка включає планування, організацію, мотивацію й контроль діяльності підприємства. Об’єктами фінансового планування є: 1) рух фінансових ресурсів; 2) фінансові від­носини, які виникають при формуванні, розподілі та використанні фінансових ресурсів; 3) вартісні пропорції, які утворюються в результаті розподілу фінансових ресурсів.

Фінансове планування — це процес систематичної підготовки управлінських рішень, які прямо чи опосередковано впливають на обсяги фінансових ресурсів, узгодження джерел формування та напрямів використання згідно з виробничими, марке­тинговими планами, а також величину показників діяльності підприємства в плановому періоді і які забезпечують вирішення завдань найбільш раціональним шляхом.

Техніка фінансового планування починається з визначення цілей фінансової політики підприємства, розроблення фінансової стратегії і тактики. Головною метою фінансової політики підприємства є підвищення ефективності системи управління фінансами, а головними завданнями — максимізація прибутку, оптимізація витрат та структури капіталу, забезпечення його фінансової стійкості, досягнення прозорості фінансового стану, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства та створення ефективного механізму управління останнім. До основних напрямів розробки фінансової політики відносять: аналіз фінансово-економічного стану підприємства; розроблення облікової, податкової, дивідендної політики; розроблення методів управління оборотним капіталом, дебіторською та кредиторською заборгованістю; розроблення методів управління витратами, грошовими коштами. Фінансова стратегія визначає довгострокову мету фінансової діяльності підприємства, що залежить від його фінансової політики та вибору найефективніших напрямів її досягнення, а також повинна узгоджуватися з цілями й напрямами загальної стратегії економічного розвитку підприємства.

Початковим етапом фінансового планування є фінансове прогнозування, яке полягає у визначенні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від фінансового планування, прогнозування передбачає розроблення альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких, відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку, дає змогу визначити один з варіантів розвитку подій та їх вплив на фінансовий стан підприємства. Тобто за фінансового прогнозування оцінюються можливі майбутні фінансові наслідки рішень, які при­ймаються, а за фінансового планування фіксуються фінансові показники, котрі підприємство намагається отримати в майбутньому, та формалізуються шляхи їх досягнення. Фінансове планування направлене, з одного боку, на запобігання помилкових дій у діяльності підприємства, з іншого — на зменшення кількості невикористаних можливостей.

Традиційно фінансові плани поділяють на стратегічні, поточні, оперативні, кожний з яких має своє чітке призначення, певний ступінь деталізації та форму реалізації. Так, стратегічне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення та є головною формою реалізації мети підприємства. Стратегічне фінансове планування включає розроблення фінансової стратегії підприємства та прогнозування фінансової діяльності, на основі яких визначається фінансова політика підприємства за конкретними напрямками фінансової діяльності. Система поточного фінансового планування базується на розробленій фінансовій стратегії та фінансовій політиці за окремими аспектами фінансової діяльності й пов’язана з розробленням конкретних видів поточних фінансових планів, які дають можливість підприємству визначити на поточний період усі джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність, а також визначити структуру активів і капіталу на кінець планового періоду. Результатом поточного фінансового планування є розроблення трьох основних планів: звіту про прибутки й збитки, руху грошових коштів, бухгалтерського балансу. З метою контролю за фактичними надходженнями і їх використанням необхідне оперативне фінансове планування, яке включає складання й виконання платіжного календаря, касового плану та розрахунок потреб у короткострокових залученнях коштів чи їх ефективне короткострокове розміщення.

Фінансове планування залежно від напряму використання джерел інформації поділяють на чотири види: реактивне, інактивне, преактивне, інтерактивне. Реактивне (орієнтація на минуле) — базується на досвіді попередніх періодів, який може бути з успіхом використаний в умовах стабільного бізнесу. Інактивне (орієнтація на сучасне) — базується на збереженні існуючих позицій бізнесу на максимально тривалий термін. Преактивне (орієнтація на майбутнє) — дозволяє забезпечити ефективне управління за умови отримання точних прогнозів. З метою найбільш якісної оцінки результатів, що плануються, доцільно було б враховувати й орієнтуватись на оптимальний взаємний вплив та взаємодію перерахованих раніше видів, тобто інтерактивне. Це єдина методологія, яка відкрито направлена на ефективну взаємодію: минулого досвіду, об’єктивної оцінки існуючого стану справ, визначення реальних завдань на майбутнє й вибору оптимального шляху досягнення останнього.

Одним із напрямів фінансового управління, який позитивно зарекомендував себе на підприємствах з розвиненою ринковою економікою, є бюджетування, яке можна подати як інтегровану систему складання бюджетів, поточного контролю за їх виконанням, обліку відхилень фактичних показників від бюджетних та аналізу причин суттєвих відхилень. При цьому бюджет підприємства є засобом балансування доходів та витрат, надходжень і виплат грошових коштів. В основі концепції бюджетування покладено забезпечення успішного функціонування підприємства способом погодження стратегічних планів з поточними та оперативними; координації й інтеграції поточних планів за різними напрямками бізнесу; створення системи якісного інформаційного забезпечення менеджерів різних рівнів управління в необхідні терміни; створення системи контролю за виконанням фінансових планів.

Бюджетування як систему фінансового управління можна подати у вигляді взаємопов’язаних економічних, аналітичних і фінансових блоків, які об’єднують заходи, необхідні для ефективної діяльності підприємств (рис. 22). На зазначеному рисунку інвестиційне, фінансове та операційне бюджетування базуються на інформаційно-аналітичному підґрунті й є результативними етапами інформаційної системи прийняття управлінських рішень.

Бюджетування, хоч і тісно взаємодіє з плануванням, зокрема фінансовим, але за охопленням елементів з підготовки управлінських рішень має об’ємнішу сферу функціонування. В основі бюджетування покладено інтегрований підхід до основних функцій управління: прогнозування та планування, організації, обліку, контролю, регулювання, аналізу. Схематично послідовність взаємозв’язку функцій управління відображено на рис. 23.

Слід пам’ятати, що структура системи бюджетів і ступінь деталізації її складових визначається особливостями виробничого процесу (у тому числі видом продукції та послуг, методами виробництва й маркетингу); організаційної структури; організації системи бухгалтерського обліку, виробничого й фінансового конт­ролю; інформаційними потребами менеджменту; розмірами підприємства й тим, що є предметом бюджетування; кваліфікацією керівників і тих, хто розробляє бюджети.

За традиційного бюджетування плановий обсяг потреби в капіталі залежить від прогнозованих величини грошових виплат та надходжень, а також часового інтервалу між ними. Нестача чи надлишок грошових коштів за певний проміжок часу визначається, як різниця між наростаючими підсумками грошових виплат і надходжень за цей період. Методика визначення потреби в капіталі на прогнозований період зводиться, перш за все, до визначення планової суми грошових виплат у розрізі окремих їхніх складових. Види потреби в капіталі можна класифікувати за типом грошових виплат підприємств:

грошові видатки в результаті операційної діяльності;

грошові видатки в результаті інвестиційної діяльності;

грошові видатки в результаті фінансової діяльності.

Загальна потреба в капіталі розраховується як сума капіталу, необхідного для фінансування основних засобів і нематеріальних активів (інвестиційна діяльність), і капіталу для фінансування оборотних активів (операційна діяльність).

З метою дотримання фінансової рівноваги на підприємстві, забезпечення стабільної платоспроможності та ліквідності, під час прийняття рішень щодо джерел покриття потреби в капіталі, складання фінансових бюджетів слід дотримуватися правил фінансування, до яких відносять: 1) золоте правило фінансування; 2) золоте правило балансу; 3) правило вертикальної структури капіталу.

Базовою ланкою системи бюджетування є операційні бюджети, які включають окремі частини надходження й використання ресурсів підприємства. Основна частина операційних бюджетів прямо чи опосередковано впливає на показники, що характеризують результати поточної діяльності й, перш за все, показники доходу та здійснених поточних витрат, які знаходять відображення в групі аналітичних бюджетів. Операційні, спеціальні та допоміжні бюджети необхідні, перш за все, для взаємозв’язку натуральних показників бюджетування з вартісними, для більш точної розробки основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень та припущень, які можуть ураховува­тись при складанні основних бюджетів. Склад операційних й допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства, виходячи з характеру цілей та завдань, які перед ними поставлені. Спеціальні бюджети необхідні для більш точного визна­чення цільових показників і нормативів бюджетування, більш точного обліку регіональних особливостей фінансово-господарсь­кої діяльності.

Фінансові бюджети відображають вплив прийнятих рішень у виробничій, комерційній, інвестиційній діяльності підприємства на його фінансові ресурси й фінансову рівновагу протягом бюджетного періоду.

В інвестиційному бюджеті формалізуються питання оновлення та вибуття основних засобів, будь-яких інших довгострокових вкладень ресурсів підприємства, що й становить основу інвестиційного циклу.

Ефективність бюджетування досягається в результаті змістовного аналізу, обґрунтованого передбачення, постійного контролю та своєчасного проведення необхідних заходів залежно від змін зовнішніх та внутрішніх економічних обставин з метою максимізації прибутку чи мінімізації збитків.

Обов’язковими етапами під час визначення ефективності бюджетування є:

1.         Визначення точності бюджету. Точність підготовки бюджету визначається способом порівняння фактичних значень із запланованими, які виражені або в грошових одиницях, або в одиницях виміру продукції. Чим менша розбіжність значень, тим вище точність бюджету.

Показниками точності бюджету є такі:

точність продажів = фактичний обсяг виручки / бюджетована виручка;

точність витрат = фактичні витрати / бюджетовані витрати;

точність прибутку = фактичний прибуток / бюджетований при­буток.

2.         Коригування бюджету. Бюджет може не відповідати реальності й тому перестає бути інструментом ефективного управління, а отже підлягає зміні. Бюджет переглядається, коли відбуваються важливі зміни у витратах чи доходах, і з’являються або нові можливості, або певні ускладнення в подальшій роботі (зміна заробітної плати, поява нових конкурентів). Доцільно розраховувати вплив усіх чинників — як передбачуваних, так і не передбачуваних — на результати, щоб не втрачати реального конт­ролю за діями чи бездіяльністю відповідних керівників. Наприклад, якщо прогнозований обсяг продажів відрізняється від реального, необхідно змінювати всі бюджети. Бюджети повинні постійно контролюватися, а коригуватись тільки за обґрунтованої потреби, для того, щоб зберегти їхнє координуюче та контролююче значення.

3.         Контроль та аналіз. З метою підтримки діяльності підприємства на досить високому рівні ефективності дуже важливо проводити функціонально-вартісний аналіз. У результаті аналізу визначається, які статті витрат при виробництві (торгівлі) можуть бути змінені так, щоб максимізувати дохід за одночасного збереження якості та обсягу реалізації продукції. Розраховані показники зіставляються між собою, і перевіряється, наскільки допустимі отримані результати, наприклад, між витратами за бюджетом та за фактичного обсягу виробництва.

Під час розв’язання задач даного типу слід пам’ятати, що оперативне фінансове планування необхідне підприємству для контролю за фактичним надходженням грошових коштів на поточний рахунок та їх витрачанням у процесі діяльності. Більшість підприємств складають оперативні фінансові плани як окремі складові системи оперативного фінансового планування, зокрема платіжний календар, касовий план.

Практичні завдання даного розділу вміщують порядок і показники для складання фінансового плану. Слід ураховувати, що фінансовий план підприємства є узагальнюючим документом, в якому формалізуються фінансові показники за видами діяльності з узгодженням напрямків використання грошових потоків із джерелами їх фінансування. З метою перевірки узгодженості наявності фінансових ресурсів з напрямками їх використання доцільно застосовувати шахматну таблицю, в якій чітко формалізуються й узгоджуються джерела покриття кожної статті витрат.

У процесі фінансового планування можуть бути використані різні методи, а саме: балансовий (чітка відповідність напрямів ви­користання джерелам фінансування), нормативний (використання певних норм і нормативів), розрахунково-аналітичний (з використанням аналізу фактичних показників і перспективних змін у майбутньому), оптимізації планових рішень (пошук шляхів досягнення найоптимальнішого результату), економіко-математично­го моделювання (урахування різних факторів фінансово-госпо­дарської діяльності).

У процесі контролю виконання бюджетів використовують: гнучкі та фіксовані (статичні). У гнучких бюджетах планові розрахунки затрат і фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджет затрат, які належать до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва). На відміну від цього, показники фіксованих бюджетів здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо.