ВАШ ЗАГОРОДНЫЙ ДОМ

С президентами мы худо-бедно разобрались, посмотрим, чем нам смогут помочь олигархи и прочая бизнесменская рать рангом ниже. Возьмем для пользы дела какой-нибудь загородный дом и попробуем населить его по принципу «одна комната – одна рабочая специальность». Это обычное упражнение, которое я предлагаю на тренинге делегирования полномочий и которое хорошо выводит менеджеров с за-мыленым взором, за границы квадрата.

Принцип «каждому специалисту по своей комнате» проистекает не из человеколюбия, а из желания здорового разделения обязанностей, четкого понимания, кто за что отвечает. К тому же менеджер, поработавший на такой тренинговой процедуре, примиряется с мыслью, что на самом деле успех одного человека вполне могут обеспечивать и 50, и 100, и 1000 других людей, важно лишь разобраться, кто чем будет заниматься, не лезть в их работу и, конечно, правильно отобрать их из соискателей должностей. После этого менеджеру в меньшей степени хочется цепляться за свои повседневные дела и объяснять подчиненному, что с этими клиентами может работать только сам менеджер, эту бумагу может составить только сам менеджер, организовать эти поставки может только сам менеджер т. д. Кое-кто из менеджеров также понимают, что те, кто умеют делегировать полномочия, имеют больше шансов оказаться владельцем этого дома, а те, кто делает ставку на то, что они являются крутыми специалистами, в лучшем случае получат в этом доме комнату юриста, а в худшем… выбирайте сами.

С президентами мы худо-бедно разобрались, посмотрим, чем нам смогут помочь олигархи и прочая бизнесменская рать рангом ниже. Возьмем для пользы дела какой-нибудь загородный дом и попробуем населить его по принципу «одна комната – одна рабочая специальность». Это обычное упражнение, которое я предлагаю на тренинге делегирования полномочий и которое хорошо выводит менеджеров с за-мыленым взором, за границы квадрата.

Принцип «каждому специалисту по своей комнате» проистекает не из человеколюбия, а из желания здорового разделения обязанностей, четкого понимания, кто за что отвечает. К тому же менеджер, поработавший на такой тренинговой процедуре, примиряется с мыслью, что на самом деле успех одного человека вполне могут обеспечивать и 50, и 100, и 1000 других людей, важно лишь разобраться, кто чем будет заниматься, не лезть в их работу и, конечно, правильно отобрать их из соискателей должностей. После этого менеджеру в меньшей степени хочется цепляться за свои повседневные дела и объяснять подчиненному, что с этими клиентами может работать только сам менеджер, эту бумагу может составить только сам менеджер, организовать эти поставки может только сам менеджер т. д. Кое-кто из менеджеров также понимают, что те, кто умеют делегировать полномочия, имеют больше шансов оказаться владельцем этого дома, а те, кто делает ставку на то, что они являются крутыми специалистами, в лучшем случае получат в этом доме комнату юриста, а в худшем… выбирайте сами.