КОГДА НАЧИНАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ?
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40
Многие менеджеры понимают реальную пользу от делегирования полномочий, но
откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему это надо сделать позже. То вы заняты очень важным делом, которое еще рано передавать, то сотрудники еще недостаточно подготовлены, чтобы отдать им работу.
Итак, когда же начинать? Начните прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набегут сзади» – гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут завершиться одним из четырех исходов, которые описаны в знаменитой матрице исходов конфликта Бер-тинаско.
Если вы и сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, то этот исход можно описать как поражение-поражение. Если вы стояли на месте, а подчиненный вас обошел, это исход – «выигрыш-проигрыш» (вы проиграли, а он выиграл). Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», то выиграли вы, а он проиграл. И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, ушли на повышение сами, а подчиненный занял ваше освободившееся место, то это исход – «выиграл-выиграл».
Многие менеджеры понимают реальную пользу от делегирования полномочий, но
откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему это надо сделать позже. То вы заняты очень важным делом, которое еще рано передавать, то сотрудники еще недостаточно подготовлены, чтобы отдать им работу.
Итак, когда же начинать? Начните прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набегут сзади» – гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут завершиться одним из четырех исходов, которые описаны в знаменитой матрице исходов конфликта Бер-тинаско.
Если вы и сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, то этот исход можно описать как поражение-поражение. Если вы стояли на месте, а подчиненный вас обошел, это исход – «выигрыш-проигрыш» (вы проиграли, а он выиграл). Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», то выиграли вы, а он проиграл. И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, ушли на повышение сами, а подчиненный занял ваше освободившееся место, то это исход – «выиграл-выиграл».
