Учимся у Президента США
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40
Президент США в 1953–1961 гг., Дуайт Эйзенхауер, придумал матрицу «важность»-»срочность». В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел:
♦ важные и срочные;
♦ важные и несрочные;
♦ срочные, но не важные;
♦ несрочные и не важные.
Именно в указанном римскими цифрами порядке их рекомендуется решать. Но в жизни обычно бывает иначе. Надо сказать, срочные неважные дела очень любят меняться местами с важными несрочными. Срочные дела часто связаны с давлением каких-то людей и организаций. Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер собрался заняться важным делом, его отвлекают телефонным звонком. Так в рутинных делах проходит целый день, и менеджер с горечью понимает, что он не успел заняться таким важным делом, как, например, планирование нового проекта.
По сути дела, менеджер должен уметь противостоять напору срочных неважных дел: отфильтровывать ненужных посетителей, ненужные звонки с помощью секретаря или другим образом.
А что же с важными срочными делами? Уж они-то решаются в первую очередь? Как бы не так.
Президент США в 1953–1961 гг., Дуайт Эйзенхауер, придумал матрицу «важность»-»срочность». В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел:
♦ важные и срочные;
♦ важные и несрочные;
♦ срочные, но не важные;
♦ несрочные и не важные.
Именно в указанном римскими цифрами порядке их рекомендуется решать. Но в жизни обычно бывает иначе. Надо сказать, срочные неважные дела очень любят меняться местами с важными несрочными. Срочные дела часто связаны с давлением каких-то людей и организаций. Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер собрался заняться важным делом, его отвлекают телефонным звонком. Так в рутинных делах проходит целый день, и менеджер с горечью понимает, что он не успел заняться таким важным делом, как, например, планирование нового проекта.
По сути дела, менеджер должен уметь противостоять напору срочных неважных дел: отфильтровывать ненужных посетителей, ненужные звонки с помощью секретаря или другим образом.
А что же с важными срочными делами? Уж они-то решаются в первую очередь? Как бы не так.
