Warner Music

В начале 2002 года перед Apple встала непростая задача. Программа iTunes позволяла легко управлять имеющейся музыкой и заливать ее на iPod. Но чтобы приобрести новый альбом, приходилось выбираться из этого уютного мирка и отправляться за компакт-диском в магазин — или же искать музыку в интернете, что обычно приводило пользователя на подозрительные файлообменные и пиратские сайты. Джобс решил, что у владельцев iPod должен быть собственный способ скачивать музыку — быстро, безопасно и легально.

Музыкальная индустрия также переживала нелегкие времена — ей приходилось сражаться со скопищем пиратских серверов с бесплатной музыкой — Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa и др. Отчасти из-за этого продажи компакт-дисков в 2002 году упали на 9 %.

Главы звукозаписывающих компаний с изяществом взбесившихся «кейстоунских копов»[19] принялись судорожно искать общий стандарт защиты музыкальных файлов от копирования. Пол Видич, вице-президент Warner Music, и его коллега из AOL Time Warner Билл Радучел сотрудничали с Sony по этому вопросу и надеялись привлечь Apple в свой консорциум. В январе 2002 года они прилетели в Купертино, чтобы встретиться с Джобсом.

Встреча прошла неудачно. Видич простудился и терял голос, поэтому презентацию начал его заместитель Кевин Гейдж. Джобс сидел во главе стола и всем своим видом демонстрировал нетерпение и раздражение. После четырех слайдов он прервал презентацию.

— Вы в этом ни хера не смыслите, — заявил Джобс. Все повернулись к Видичу, который пытался заговорить.

— Вы правы, — сказал он после долгой паузы. — Мы не знаем, что делать. Нам нужна ваша помощь.

Впоследствии Джобс вспоминал, что его несколько удивила такая реакция. Apple согласилась на сотрудничество с Warner и Sony.

Если звукозаписывающим компаниям удалось бы прийти к единому стандарту защиты музыкальных файлов, на свет появилось бы множество онлайн-магазинов. Это усложнило бы задачу Джобса по созданию специального магазина iTunes, который позволял Apple полностью контролировать интернет-продажи. Однако такая возможность представилась Джобсу благодаря Sony, которая после той январской встречи в Купертино решила выйти из игры, поскольку предпочла придерживаться собственного формата — за него полагался авторский гонорар.

«Вы же знаете, у Стива своя программа действий, — впоследствии рассказывал генеральный директор Sony Нобуюки Идеи редактору Red Herring Тони Перкинсу. — Он, конечно, гений, но полностью свои планы никому открывать не намерен. Большим компаниям тяжело с ним работать. Вообще-то это сущий кошмар». Говард Стрингер, в то время глава североамериканского представительства Sony, добавил: «Пытаться договориться с Джобсом — пустая трата времени».

Вместо этого Sony вместе с Universal создали сервис под названием Pressplay. Тем временем AOL Time Warner, Bertelsmann и EMI совместно с RealNetworks создали MusicNet. Ни один из сервисов не лицензировал музыку для своего соперника, поэтому оба могли предложить лишь половину существующего выбора. Каждый сервис действовал по подписке: пользователи могли слушать музыку, но не могли скачивать ее и с окончанием подписки теряли к ней доступ. В обоих сервисах присутствовала сложная система ограничений, а их интерфейс был перегруженным и неудобным. Они по праву удостоились сомнительной чести занять девятое место в списке «25 худших технических изобретений за всю историю человечества» журнала PC World. «Судя по идиотскому набору функций данных сервисов, звукозаписывающие компании по-прежнему не понимают, чего от них ждут», — гласила статья.

В тот момент Джобс мог бы решить поощрить пиратство. Бесплатный доступ к музыке увеличил бы продажи iPod. Но поскольку он действительно любил музыку и уважал музыкантов, он был твердо настроен против того, что считал воровством. Он говорил мне впоследствии:

Он понимал, что наилучший — а вернее, единственный — способ борьбы с пиратством — это создать альтернативу, более привлекательную, чем бездарные сервисы звукозаписывающих компаний. «Мы верим в то, что 80 % людей, крадущих музыку, делают это не по своей воле — у них просто нет выбора, — сказал Джобс Энди Лэнгеру в интервью журналу Esquire. — И мы решили: надо создать легальную альтернативу. От этого выиграют все — музыкальные компании, сами музыканты, Apple и в конечном итоге пользователи, потому что они получат отличный сервис, который избавит их от необходимости воровать».

Итак, Джобс вознамерился создать iTunes Store и принялся убеждать пятерку ведущих звукозаписывающих компаний разрешить в нем продажу их музыки. «Мне никогда раньше не приходилось тратить столько времени, чтобы убедить людей принять решение на благо им самим», — вспоминал он. Компании беспокоились о ценовой модели и продажах отдельных песен с альбомов — главным аргументом Джобса было то, что новый сервис предназначался только для Macintosh, то есть для 5 % рынка. Это снижало риски. «Малая доля рынка оказалась нашим преимуществом: мы могли сказать, что если наш магазин кому-нибудь навредит, мир не рухнет».

Джобс предлагал продавать песни по 99 центов — такая цена подталкивала пользователей к импульсивным покупкам. В этом случае звукозаписывающие компании получали по 70 центов с песни. Джобс настаивал, что такой формат продаж окажется более привлекательным, чем месячная подписка. Он (совершенно справедливо) считал, что люди на эмоциональном уровне привязываются к любимым песням и хотят владеть композициями Sympathy for the Devil и Shelter from the Storm, а не брать их послушать. В тот период он сказал Джеффу Гуделлу из журнала Rolling Stone: «Можно предложить по подписке Второе пришествие Христа — и оно никому не будет интересно».

Джобс также настаивал, чтобы песни в iTunes Store продавались по одной, а не альбомами. Это привело к самым серьезным конфликтам со звукозаписывающими компаниями, которые привыкли помещать в каждый альбом по два-три хита и с десяток проходных песен. Чтобы получить желаемую композицию, надо было купить весь альбом. Некоторые музыканты также возражали против решения Джобса. «Хороший альбом — это цельное высказывание, — говорил Трент Резнор, лидер группы Nine Inch Nails. — Песни перекликаются друг с другом. Я делаю музыку именно так». Но протесты не были активными. «Пиратство и интернет уже уничтожили саму идею альбомов, — рассказывал Джобс. — Невозможно тягаться с пиратством, если не продавать песни по одной».

Главной проблемой была пропасть между теми, кто любит искусство, и теми, кому ближе технологии. Во время работы в Pixar и Apple Джобс продемонстрировал, что любит и то и другое, а значит, именно ему было суждено объединить эти две группы. Впоследствии он объяснял:

Джобс уже давно был знаком с Барри Шулером, главой AOL в Time Warner, и теперь принялся выведывать у него, как привлечь музыкальные компании в будущий iTunes Store.

— Пиратство уже довело всех до предела, — сказал ему Шулер. — Ваше преимущество в том, что вам легче защитить музыку: ваша система полностью закрыта — песни попадают из магазина сразу в iPod.

В марте 2002 года Джобс позвонил Шулеру, и тот подключил к разговору Видича. Джобс попросил Видича приехать в Купертино и привезти с собой главу Warner Music Роджера Эймса. В этот раз Джобс был само обаяние — Эймс оказался из разряда умных язвительных британцев, таких, как Джеймс Винсент и Джони Айв. А Стиву подобные люди нравились, так что он старался проявить себя с лучшей стороны. В начале встречи Джобс даже выступил в непривычной для себя роли дипломата. Эймс и Эдди Кью, который занимался iTunes в Apple, заспорили, почему радио в Англии не такое интересное, как в Америке, но Джобс прервал их словами:

— Мы разбираемся в технике, но не в музыке, поэтому не будем спорить.

Эймс начал встречу с того, что попросил Джобса сделать поддержку нового формата компакт-дисков с защитой от копирования. Джобс быстро согласился и перевел разговор на интересующую его тему. Warner Music, сказал он, должна помочь Apple создать простой онлайн-магазин. Тогда они смогут привлечь на свою сторону остальную часть индустрии.

Незадолго до этого Эймсу не удалось убедить совет директоров AOL в необходимости доработать их музыкальный сервис. «После скачивания песни через AOL мне приходилось подолгу искать ее в своем гребаном компьютере», — вспоминал он. Вот почему Эймс был потрясен, когда увидел прототип iTunes Store. Это было именно то, о чем он мечтал. Эймс подтвердил участие Warner Music и предложил помочь привлечь остальные компании.

Джобс отправился на восток страны к другим директорам Time Warner. «Он сидел перед Mac, словно ребенок с игрушкой, — вспоминал Видич. — Я никогда не видел, чтобы генеральный директор был так захвачен проектом». Эймс и Джобс наперебой перечисляли принципы работы iTunes Store — в том числе сколько раз можно будет записывать песню на свой плеер и как будет работать система защиты. Вскоре они пришли к соглашению, и можно было разговаривать с другими лейблами.

Прирученная музыка

Список возглавлял Даг Моррис, глава Universal Music Group. В его ведомстве состояли такие музыканты, как U2, Эминем и Мэрайя Кареи, и могущественные лейблы вроде Motown и Interscope-Geffen-A&M. Моррис был готов к диалогу. Его больше других утомило пиратство и непрофессионализм технических специалистов музыкальных компаний. «Вокруг царил настоящий Дикий Запад, — вспоминал Моррис. — Никто не торговал цифровой музыкой, и она была оккупирована пиратами. Что бы мы ни предпринимали, все было тщетно. Все же творческим людям не стоит браться за такие задачи».

Эймс отвез Джобса в офис Морриса на Бродвее и проинструктировал его. Встреча прошла успешно. Морриса поразил системный подход, который одновременно упрощал процесс для покупателей и гарантировал защиту звукозаписывающих компаний. «Стив проделал блестящую работу, — говорил Моррис. — Он создал совершенную и законченную систему — iTunes Store, программное обеспечение и сам iPod».

Моррис понимал, что Джобс обладает техническим складом ума — именно этого недоставало музыкальным компаниям.

— Разумеется, нам следует полностью положиться на Джобса, — сказал он вице-президенту по технологиям. — Он разбирается в таких делах куда лучше любого работника Universal.

Подобные заявления, конечно, не радовали техников Universal, и Моррису приходилось подгонять их. В разработанное Apple положение об авторских правах FairPlay было внесено несколько поправок, ограничивающих копирование песен. Но в целом концепция магазина, разработанная Джобсом, Эймсом и сотрудниками Warner, не претерпела значительных изменений.

Моррис был так очарован Джобсом, что позвонил Джимми Айовину — неумолкающему и напористому главе лейбла Interscope-Geffen-A&M, принадлежащего Universal. Айовин вот уже 30 лет был лучшим другом Морриса, и они ежедневно разговаривали друг с другом по телефону. «Когда мы познакомились со Стивом, я сразу понял: вот он, наш спаситель! — вспоминал Моррис. — Мне тут же захотелось, чтобы Джимми составил о нем мнение».

При желании Джобс мог быть феноменально обаятельным. Когда Айовин прилетел в Купертино, Джобс включил обаяние на полную катушку.

— Все очень просто, — сказал он Айовину. — Ваши ребята ничего подобного не придумают. Ни одна музыкальная компания не добьется такой простоты.

Айовин тут же позвонил Моррису.

— Потрясающе! У него и вправду есть готовое решение!

Они уже два года сотрудничали с Sony, но это ни к чему не привело. Sony так никогда и не разродится, заявил Айовин, и они с Моррисом решили прекратить сотрудничество с Sony и заключить контракт с Apple. «У меня в голове не укладывается, как в Sony могли упустить такую возможность, — говорил Айовин. — Невероятно, как они умудрились все просрать. Если подразделения Apple не могут договориться между собой, Стив просто берет и увольняет сотрудников, а в Sony подразделения ведут друг с другом открытую войну».

В самом деле, Sony представляла собой полную противоположность Apple. Одно из ее подразделений выпускало изящные электронные устройства, другое, музыкальное, работало со множеством знаменитых артистов (включая Боба Дилана). Но поскольку все подразделения действовали исключительно в своих интересах, компании так и не удалось создать единый целостный сервис.

Энди Лаку, новому главе музыкального подразделения Sony, выпала незавидная задача вести переговоры с Джобсом по поводу продажи музыки в iTunes Store. Предприимчивый энергичный Лак имел за плечами опыт работы в телевизионной журналистике — он побывал продюсером CBS News и президентом NBC. Этот опыт научил его правильно оценивать ситуацию и никогда не терять чувства юмора. Он понимал, что для Sony продажа музыки в iTunes Store — чистое безумие, но на этот шаг пойти необходимо: так обстояло дело со многими решениями в музыкальном бизнесе. Было ясно, что Apple значительно преуспеет — не только благодаря продажам песен, но и iPod. Поскольку эти деньги Apple принесут музыкальные компании, им должен идти процент от продаж iPod, решил Лак.

— Стив, назначь мне любой процент с продажи iPod, — сказал он. — Это отличный плеер, но вы продаете его отчасти благодаря нам и нашей музыке. По-моему, так будет честно.

Джобс чуть ли не во всем соглашался с Лаком и постоянно твердил, что для него очень важно партнерство с музыкальной компанией. Вот и тогда он в очередной раз сказал: без проблем! Затем произошло то же, что и раньше: Джобс по секрету жаловался Дагу Моррису и Роджеру Эймсу, что с Лаком невозможно работать, что он ничего не понимает в музыкальном бизнесе, что он и в подметки не годится Моррису с Эймсом. «Стив вечно соглашался на что-нибудь, а потом просто ничего не предпринимал, — вспоминал Лак. — Воодушевит тебя, а потом начисто обо всем забудет. Он очень эмоциональный, и порой это помогает на переговорах. Ну и еще он, конечно, гений».

Лак понимал, что среди крупных игроков он один продолжает упираться и что без поддержки коллег ему не одержать верх над Джобсом. Но тот уже успел договориться с остальными: он использовал лесть и соблазнял их маркетинговыми возможностями Apple. «Если бы вся индустрия выступила единым фронтом, нам бы удалось получить лицензионные сборы — все мы очень нуждались в дополнительном потоке выручки, — говорил Лак. — iPod продавался благодаря нам, так что это было бы справедливо». Это было одним из преимуществ «комплексной» стратегии Джобса: продажи песен в iTunes повышали продажи iPod, а те, в свою очередь, повышали продажи Macintosh. Лака выводила из себя одна мысль о том, что Sony не добилась того же только потому, что не могла заставить договориться свои подразделения.

Джобс изо всех сил пытался склонить Лака на свою сторону. Во время одного из визитов в Нью-Йорк он пригласил Лака на завтрак к себе в номер под крышей отеля Four Seasons. Завтрак был заказан заранее — овсяная каша и ягоды. Джобс был сама заботливость. «Но Джек Велч предупредил меня: не влюбляйся в него. Моррис и Эймс попались на эту удочку. Пусть говорят, что это было неизбежно, — не важно. Так что я в итоге остался без союзников», — вспоминал Лак.

Даже после того, как Sony согласилась продавать музыку в iTunes Store, их отношения с Apple оставались натянутыми. Любая попытка внести поправки в договор приводила к конфликтам. «Энди заботился только о собственном эго, — жаловался Джобс. — Он ни черта не смыслит в музыкальном бизнесе и не умеет принимать решения. Порой мне хотелось его убить». Когда я передал Лаку слова Джобса, он ответил: «Я сражался за Sony и вообще за всю музыкальную индустрию. Понятно, почему ему хотелось меня убить».

Однако мало было склонить звукозаписывающие компании иметь дело с iTunes Store. В контрактах многих музыкантов содержались оговорки, позволявшие им самостоятельно контролировать цифровое распространение их музыки или запрещавшие продавать песни по отдельности. Поэтому Джобсу пришлось лично уговаривать некоторых артистов — это оказалось забавной, но довольно сложной задачей.

Перед запуском iTunes Джобс встретился с парой десятков самых знаменитых музыкантов — среди них были Боно, Мик Джаггер и Шерил Кроу. «Он мог позвонить мне в 10 часов вечера и сказать, что ему срочно надо связаться с Мадонной или Led Zeppelin, — вспоминал Роджер Эймс. — Он был неутомим, и никто, кроме него, не смог бы уговорить подобных артистов».

Самым странным получился приезд в Apple Доктора Дре. Джобс любил The Beatles и Боба Дилана, а вот очарования рэпа, по собственному признанию, не понимал. Теперь ему требовалось согласия Эминема и других рэперов на продажу их песен в iTunes Store, поэтому он начал переговоры с Доктором Дре, продюсером Эминема. После того как Джобс продемонстрировал ему взаимодействие iTunes Store и iPod, Доктор Дре воскликнул:

— Чувак, ну наконец-то кто-то это сделал!

На другом конце музыкального спектра находился трубач Уинтон Марсалис. В тот момент он ездил по Западному побережью в рамках благотворительного тура в пользу Джазового Линкольн-центра и собирался встретиться с женой Джобса, Лорен. Джобс настоял, чтобы Марсалис пришел к ним в гости, — он хотел показать музыканту iTunes.

— Что вам найти? — спросил он трубача.

Тот попросил найти ему Бетховена.

— А теперь смотрите, как это работает!

Джобс постоянно одергивал Марсалиса, когда тот отвлекался.

— Видите, как устроен интерфейс?

Марсалис вспоминал: «Я твердил ему, что не очень разбираюсь в компьютерах, но в течение двух часов его было не остановить. Он, конечно, одержимый. Через некоторое время я уже не смотрел на экран, а просто наблюдал за ним — меня поражала его увлеченность».

Презентация iTunes Store состоялась 28 апреля 2003 года во время одного из классических выступлений Джобса в Москони-центре в Сан-Франциско. Джобс коротко подстриг свои редеющие волосы и отрастил щетину — в таком виде он мерил шагами сцену, описывая, как сервис Napster «показал нам, что интернет был создан для обмена музыкой». Последователи Napster, вроде создателей сети Kazaa, предлагали скачивать музыку бесплатно. Как с этим соперничать? Отвечая на вопрос, Джобс принялся перечислять недостатки бесплатных сервисов. Пользователи сталкивались с вирусами и плохим качеством записей и не имели возможности увидеть обложку альбома или послушать песню перед покупкой.

— Большинство этих записей оцифровано какими-то семилетками, а они скверно в этом разбираются, — сказал Джобс. — И что хуже всего — это кража. Лучше не портить себе карму.

Почему же пиратские сайты так преуспевали? Потому что, по словам Джобса, до этого момента не существовало достойной альтернативы. Сервисы с ограниченной подпиской — например, Pressplay или MusicNet — «обращались с вами как с преступниками», сказал Джобс. На экране появилось изображение заключенного в полосатой тюремной робе. Затем его сменила фотография Боба Дилана.

— Нам хочется владеть музыкой, которую мы любим.

Затем Джобс рассказал, как после переговоров звукозаписывающие компании выразили желание «изменить мир вместе с Apple». На момент открытия iTunes Store предлагал покупателям 200 тысяч записей — и эта цифра должна была расти каждый день. Используя магазин, сказал Джобс, можно приобретать музыку, копировать ее на CD, не беспокоясь о качестве записи, слушать песни перед покупкой и использовать их в программах iMovie и iDVD в качестве «саундтрека своей жизни». А цена? Всего 99 центов, втрое дешевле латте в Starbucks. Почему этим предложением стоило воспользоваться? Потому что требовалась добрая четверть часа, чтобы найти нужную песню на Kazaa — в iTunes Store для этого хватило бы минуты. Тратя час жизни, чтобы сэкономить четыре доллара, «вы трудитесь за смехотворную зарплату!».

— Кроме того, пользуясь iTunes Store, вы не воруете. И ваша карма в полном порядке.

Громче всех — в первом ряду — хлопали главы звукозаписывающих компаний: среди них был Даг Моррис в своей неизменной кепке — он сидел рядом с Джимми Айовином — и целая толпа из Warner Music. Эдди Кью, руководитель магазина, предсказал, что Apple продаст миллион песен за следующие шесть месяцев. Вместо этого миллион песен ушел за шесть дней.

— Это поворотный момент в истории музыкальной индустрии, — заявил Джобс.

Misrosoft

«У нас проблемы». Такое письмо Джим Аллкин, вице-президент Microsoft, ответственный за разработку Windows, прислал четверым своим коллегам в 5 часов того дня, когда он увидел магазин iTunes Store. Вторая и последняя строчка письма гласила: «Как они уговорили музыкальные компании?»

В тот же вечер пришел ответ от Дэвида Коула, руководителя онлайн-бизнес-группы Microsoft: «Проблемы начнутся, когда Apple сделает этот магазин совместимым с Windows (если они не сделают ошибки и не откажутся от Windows). Нам нужно выйти на рынок с таким же решением. Нам необходим такой же цельный сервис для работы напрямую — на сегодняшний день его у нас нет». Хотя у Microsoft был свой интернет-сервис (MSN), он не предоставлял такого цельного комплекса услуг, как Apple.

Билл Гейтс отреагировал в 10.46 того же вечера. Заголовок его письма — «Снова Джобс» — указывал на степень его раздражения. «Потрясает способность Стива Джобса фокусироваться на немногих по-настоящему важных вещах, находить людей, создающих удобные интерфейсы, и работать с рынком», — писал Гейтс. Он также выразил удивление, что Джобсу удалось склонить к сотрудничеству музыкальные компании. «Это мне кажется очень странным. Музыкальные компании предлагают услуги, которыми исключительно неудобно пользоваться. Но все-таки они решили предоставить Apple возможность сделать неплохой продукт».

Кроме того, Гейтса удивило, что больше никто не создал сервис, позволяющий покупать музыку, а не получать ее по подписке. «Я не хочу сказать, что мы прогорели, но если это и так, то в компании с Real, Pressplay, MusicNet и практически со всеми остальными», — писал он. «Теперь, когда Джобс выпустил такой сервис, мы должны действовать быстро, чтобы создать что-нибудь со столь же удобным интерфейсом… Нам нужно доказать, что, хотя Джобс и обошел нас, мы способны догнать и перегнать его». Это было поразительное неофициальное признание: Microsoft опять обошли и компания будет вновь пытаться догнать Apple, копируя ее достижения. Но, как и Sony, Microsoft так и не удалось это сделать — даже когда Джобс указал им путь.

Вместо этого Apple продолжила обходить Microsoft — именно так, как предсказал Коул. Программа iTunes была приспособлена для работы с Windows. Но этому решению предшествовали мучительные дискуссии. Для начала Джобсу и его команде предстояло решить, будет ли iPod работать с Windows. Вначале Джобс был против. «Ограничивая использование iPod нашими компьютерами, мы тем самым увеличивали продажи Mac», — вспоминал он. Но ему противостояла вся четверка руководителей: Шиллер, Рубинштейн, Роббин и Фаделл. Это был спор о будущем Apple. «Мы понимали, что должны войти на рынок музыкальных плееров, а не просто оставаться на рынке Mac», — говорил Шиллер.

Джобс всегда хотел создать в Apple свою утопию, волшебный сад, в котором и программное обеспечение, и аппаратное обеспечение, и внешние устройства действовали бы в идеальной гармонии, а успех одного продукта поднимал бы продажи всех остальных. Теперь же его уговаривали отдать свое новейшее детище работать с Windows — все в нем восставало против этой мысли. «Спор длился несколько месяцев, — вспоминал Джобс. — Я в одиночку противостоял им всем». В какой-то момент Джобс даже заявил, что пользователи Windows получат iPod только через его труп. Но остальные продолжали настаивать. Это необходимо, твердил Фаделл.

Наконец Джобс заявил, что согласится только в том случае, если ему докажут, что это будет выгодно. Это была капитуляция. Если не учитывать эмоции, то, с точки зрения бизнеса, подобное расширение аудитории являлось абсолютно оправданным. Были призваны эксперты, разработаны сценарии продаж, и все пришли к выводу, что подобный шаг позволит увеличить прибыль. «Мы нарисовали множество таблиц, — вспоминал Шиллер. — При любом сценарии успех iPod более чем компенсировал возможные потери в продажах Mac». Джобс был практически готов сдаться, но он никогда не мог с достоинством признать поражение.

— Да пошли вы, — заявил он на одном из совещаний, когда ему показали результаты расчетов. — Меня от вас уже тошнит. Делайте что хотите.

Возник следующий вопрос: если iPod будет совместим с Windows, надо ли делать еще одну версию iTunes для Windows? Джобс, как обычно, считал, что программа и устройство неразделимы: iPod должен был работать в режиме полной синхронизации с iTunes — от этого зависел успех плеера на рынке. «Мне казалось, что это полное безумие — мы же не делаем программ для Windows, — вспоминал Шиллер. — Но Стив продолжал настаивать: раз уж мы за это взялись, надо идти до конца».

Сначала Шиллер одержал верх. В Apple решили, что iPod будет работать с Windows, но с использованием программы сторонней компании MusicMatch. Однако программа оказалась крайне неудачной, что подтвердило правоту Джобса, и началась работа над iTunes для Windows. Джобс вспоминал:

Выпуск iTunes для Windows означал, что надо вновь проводить переговоры со всеми музыкальными компаниями — предыдущие сделки были заключены при условии, что музыка будет доступна лишь узкому кругу пользователей Macintosh. Особенно долго сопротивлялась компания Sony. Энди Лак счел этот поступок очередным примером того, как Джобс пытается изменить условия сделки после ее заключения. С одной стороны, так и было. Но к тому моменту остальные компании были довольны iTunes Store и приняли условия Джобса, поэтому Sony пришлось сдаться.

Джобс объявил о запуске iTunes для Windows в октябре 2003 года в Сан-Франциско.

— Никто не думал, что это когда-нибудь случится, — заявил он и указал на экран, где возникла надпись: «Ад замерз».

В слайд-шоу элементы интерфейса в iChat и видео с Миком Джаггером, Доктором Дре и Боно. «Это отличная штука! — говорил Боно об iPod и iTunes. — Поэтому я и лижу Apple задницу — а я, знаете ли, не всякую задницу готов лизать».

Джобс всегда отличался прямотой. Под всеобщие аплодисменты он заявил:

— Думаю, что iTunes для Windows — это лучшая программа, которая была когда-либо написана для Windows.

Microsoft не была им благодарна. «Они следуют той же стратегии, что и с компьютерами, стремятся контролировать и устройства, и программы, — заявил Билл Гейтс в интервью Business Week. — В том, что касается предоставления пользователю выбора, мы всегда придерживались несколько другого подхода, нежели Apple». Три года спустя, в ноябре 2006 года, Microsoft выпустила свой плеер Zune, неуклюжее подражание iPod. Через два года этот плеер занимал меньше 5 % рынка. По прошествии нескольких лет Джобс жестко прошелся насчет неудачного дизайна и провальных продаж Zune:

Мистер Тамбурин

^[20]

Первое ежегодное совещание, которое Энди Лак проводил в Sony, состоялось в апреле 2003 года — в тот же месяц, когда был запущен iTunes Store. Четыре месяца назад его назначили главой музыкального подразделения, и он уже успел провести множество переговоров с Джобсом. На самом деле он прибыл в Токио прямиком из Купертино, привез с собой последнюю версию iPod и описание iTunes Store. На глазах у 200 менеджеров он вынул iPod из кармана. Генеральный директор Sony Нобуюки Идеи и глава североамериканского отделения компании Говард Стрингер вздрогнули. Лак сказал:

— Это убийца Walkman. Без вариантов. Вот для чего покупают музыкальную компанию — чтобы сделать такую штуку. Мы сможем их превзойти.

Но они не смогли. Они были пионерами в сфере портативных музыкальных устройств, это был отличный звукозаписывающий лейбл с долгой историей и прекрасным послужным списком. У них были все данные для того, чтобы соревноваться с Джобсом. Почему им это не удалось? Во многом из-за того, что эта компания — как AOL и Time Warner — состояла из подразделений (само слово подразумевает отсутствие единства), каждое из которых преследовало свои цели; таким компаниям редко удавалось добиться командной работы.

Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями. «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию», — говорил Тим Кук.

К тому же, как и многие компании, Sony стремилась не наносить убытков самой себе. Если бы они создали музыкальный плеер и сервис, который открыл бы пользователю доступ к цифровой музыке, это нанесло бы урон прибылям звукозаписывающего подразделения. Одним из правил Джобса было никогда не бояться таких ситуаций. «Если мы сами не причиним себе убытки, это сделает кто-либо другой», — говорил он. Поэтому, несмотря на то что iPhone мог нанести урон продажам iPod, а iPad мог снизить уровень продаж ноутбуков, его это никогда не тревожило.

В июле того же года Sony поручила ветерану музыкальной индустрии Джею Самиту создать iTunes-подобный сервис — Sony Connect, который позволял бы продавать музыку онлайн и проигрывать ее на плеерах Sony. «Этот шаг расценили как попытку объединить подразделение разработки электронных устройств и подразделение управления контентом, между которыми иногда возникали конфликты, — написала The New York Times. — Эти конфликты, по мнению многих, стали причиной, по которой Sony, изобретатель Walkman и крупнейший игрок на рынке портативных музыкальных устройств, оказалась наголову разбита Apple». Сервис Sony Connect был запущен в мае 2004 года. Он просуществовал чуть больше трех лет, затем Sony его закрыла.

Microsoft с готовностью предоставляла лицензию на использование программы Windows Media и технологии цифровой защиты авторского права другим компаниям — так же, как они лицензировали в 80-х годах свою операционную систему. Джобс, напротив, не желал предоставлять лицензию программы FairPlay для других устройств: она работала только с iPod. Он также не позволял другим интернет-магазинам продавать песни для iPod. Многие эксперты утверждали, что со временем это приведет к тому, что Apple потеряет свою долю рынка, как это произошло в 80-х годах. «Если Apple продолжит придерживаться подобного собственнического подхода, — заявил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в интервью журналу Wired, — iPod рискует стать исключительно нишевым продуктом». (В остальном профессор Кристенсен был одним из самых одаренных и прозорливых бизнес-аналитиков, и на Джобса оказала огромное влияние его книга «Дилемма инноватора».) То же самое утверждал Билл Гейтс. «В музыке нет ничего уникального, — заявил он. — Тоже самое произошло с PC».

Роб Глейзер, основатель RealNetworks, попытался обойти запрет Apple и в июле 2004 года создал сервис Harmony. Он попробовал убедить Джобса предоставить лицензию на использование FairPlay, а когда ему это не удалось, он просто реконструировал ее и стал использовать с песнями, которые продавались на Harmony. Замысел Глейзера заключался в том, что продаваемые им песни могли быть воспроизведены на любом устройстве, будь то iPod, Zune или Rio. «Свобода выбора» — так звучал слоган его рекламной кампании. Джобс пришел в ярость и выпустил релиз, в котором говорилось, что Apple «потрясена, что в RealNetworks применяют хакерские методы, чтобы взломать iPod». В ответ RealNetworks запустила интернет-петицию, в которой говорилось: «Эй, Apple, не трогай мой iPod!» Джобс затаился на несколько месяцев, а в октябре выпустил новую версию программного обеспечения Apple, которая не позволяла воспроизводить песни, купленные на Harmony. «Стив, конечно, уникум, — сказал Глейзер. — Это понимаешь, когда начинаешь с ним сотрудничать».

Тем временем Джобс и его команда — Рубинштейн, Фаделл, Роббин, Айв — работали над новыми версиями iPod, которые публика встречала с неизменным восхищением. Первой из главных новинок был iPod mini, вышедший в январе 2004 года. Он был заметно меньше первого iPod — размером примерно с визитную карточку, вмещал не так много музыки, а стоил примерно столько же. Сначала Джобс не хотел его выпускать, потому что считал, что никто не захочет платить ту же сумму за меньший объем памяти. «Он не занимается спортом, поэтому не понимает, как такая штучка может пригодиться на пробежке или в спортзале», — говорил Фаделл. На самом деле Apple стала доминировать на рынке именно благодаря мини-версии iPod — ее выход помог снизить конкуренцию со стороны маленьких флеш-плееров. Через полтора года после презентации доля Apple на рынке выросла с 31 до 74 %.

В январе 2005 года был представлен еще более революционный продукт — iPod Shuffle. Джобс заметил, что функция случайного воспроизведения песен пользуется большой популярностью. Люди любят сюрпризы, к тому же они слишком ленивы, чтобы составлять плей-листы. Некоторые чуть ли не помешались на том, действительно ли iPod выбирает песни случайно, и если это так, почему их плеер предпочитает, например, The Neville Brothers?

Так на свет появился iPod Shuffle. Во время работы над маленьким недорогим плеером Рубинштейн и Фаделл все уменьшали и уменьшали экран, и в какой-то момент Джобс высказал безумную идею просто убрать его.

— Что?! — переспросил шокированный Фаделл.

— Уберите экран, — повторил Джобс.

Фаделл стал протестовать, что пользователи не смогут выбирать песни, но Джобс ответил, что им и не нужно ничего выбирать. Песни будут воспроизводиться в случайном порядке. В конце концов человек сам решает, что залить себе в плеер. Все, что нужно, это кнопка, которая позволяла бы пропустить песню, если вы были не в настроении ее слушать. «Добро пожаловать в неизвестность», — гласила реклама.

Соперники тщетно пытались догнать Apple, компания не останавливалась на достигнутом, и постепенно музыка стала занимать весьма значительную часть бизнеса Apple. В 2007 году доходы от продаж iPod составили половину дохода компании. Это также добавляло известности бренду Apple. Но еще большим успехом пользовался iTunes Store. В первые шесть дней после его открытия в апреле 2003 года было продано миллион песен. В первый год — 70 миллионов. В феврале 2006 года 16-летний Алекс Островски из Уэст-Блумфилда, штат Мичиган, купил миллиардную песню — это была Speed of Sound группы Coldplay — и получил в подарок десять iPod, один iMac, подарочный сертификат на покупку музыки на 10 тысяч долларов и звонок лично от Стива Джобса. Десятимиллиардная песня была продана в феврале 2010 года 71-летнему Луи Салсеру из Вудстока, штат Джорджия, который скачал Guess Things Happen That Way Джонни Кэша.

Успех iTunes Store имел еще одно, менее очевидное преимущество. К 2011 году быть сервисом, которому люди доверяют свои интернет-данные и информацию о кредитных карточках, стало очень выгодно. Apple — вместе с Amazon, Visa, PayPal, American Express и некоторыми другими сервисами — создала базу данных людей, доверивших им свой электронный адрес и информацию о своих картах, чтобы упростить безопасную и удобную процедуру совершения покупок. Это, например, позволило Apple продавать в своем магазине подписку на журналы и, в конечном итоге, установить с покупателем более близкие отношения, чем издательству. Когда в магазине iTunes стали продавать видеоконтент, приложения и различного рода подписки, к июню 2011 года его база данных насчитывала 225 миллионов активных пользователей, что позволяло Apple уверенно войти в новую эру цифровой коммерции.

Warner Music

В начале 2002 года перед Apple встала непростая задача. Программа iTunes позволяла легко управлять имеющейся музыкой и заливать ее на iPod. Но чтобы приобрести новый альбом, приходилось выбираться из этого уютного мирка и отправляться за компакт-диском в магазин — или же искать музыку в интернете, что обычно приводило пользователя на подозрительные файлообменные и пиратские сайты. Джобс решил, что у владельцев iPod должен быть собственный способ скачивать музыку — быстро, безопасно и легально.

Музыкальная индустрия также переживала нелегкие времена — ей приходилось сражаться со скопищем пиратских серверов с бесплатной музыкой — Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa и др. Отчасти из-за этого продажи компакт-дисков в 2002 году упали на 9 %.

Главы звукозаписывающих компаний с изяществом взбесившихся «кейстоунских копов»[19] принялись судорожно искать общий стандарт защиты музыкальных файлов от копирования. Пол Видич, вице-президент Warner Music, и его коллега из AOL Time Warner Билл Радучел сотрудничали с Sony по этому вопросу и надеялись привлечь Apple в свой консорциум. В январе 2002 года они прилетели в Купертино, чтобы встретиться с Джобсом.

Встреча прошла неудачно. Видич простудился и терял голос, поэтому презентацию начал его заместитель Кевин Гейдж. Джобс сидел во главе стола и всем своим видом демонстрировал нетерпение и раздражение. После четырех слайдов он прервал презентацию.

— Вы в этом ни хера не смыслите, — заявил Джобс. Все повернулись к Видичу, который пытался заговорить.

— Вы правы, — сказал он после долгой паузы. — Мы не знаем, что делать. Нам нужна ваша помощь.

Впоследствии Джобс вспоминал, что его несколько удивила такая реакция. Apple согласилась на сотрудничество с Warner и Sony.

Если звукозаписывающим компаниям удалось бы прийти к единому стандарту защиты музыкальных файлов, на свет появилось бы множество онлайн-магазинов. Это усложнило бы задачу Джобса по созданию специального магазина iTunes, который позволял Apple полностью контролировать интернет-продажи. Однако такая возможность представилась Джобсу благодаря Sony, которая после той январской встречи в Купертино решила выйти из игры, поскольку предпочла придерживаться собственного формата — за него полагался авторский гонорар.

«Вы же знаете, у Стива своя программа действий, — впоследствии рассказывал генеральный директор Sony Нобуюки Идеи редактору Red Herring Тони Перкинсу. — Он, конечно, гений, но полностью свои планы никому открывать не намерен. Большим компаниям тяжело с ним работать. Вообще-то это сущий кошмар». Говард Стрингер, в то время глава североамериканского представительства Sony, добавил: «Пытаться договориться с Джобсом — пустая трата времени».

Вместо этого Sony вместе с Universal создали сервис под названием Pressplay. Тем временем AOL Time Warner, Bertelsmann и EMI совместно с RealNetworks создали MusicNet. Ни один из сервисов не лицензировал музыку для своего соперника, поэтому оба могли предложить лишь половину существующего выбора. Каждый сервис действовал по подписке: пользователи могли слушать музыку, но не могли скачивать ее и с окончанием подписки теряли к ней доступ. В обоих сервисах присутствовала сложная система ограничений, а их интерфейс был перегруженным и неудобным. Они по праву удостоились сомнительной чести занять девятое место в списке «25 худших технических изобретений за всю историю человечества» журнала PC World. «Судя по идиотскому набору функций данных сервисов, звукозаписывающие компании по-прежнему не понимают, чего от них ждут», — гласила статья.

В тот момент Джобс мог бы решить поощрить пиратство. Бесплатный доступ к музыке увеличил бы продажи iPod. Но поскольку он действительно любил музыку и уважал музыкантов, он был твердо настроен против того, что считал воровством. Он говорил мне впоследствии:

Он понимал, что наилучший — а вернее, единственный — способ борьбы с пиратством — это создать альтернативу, более привлекательную, чем бездарные сервисы звукозаписывающих компаний. «Мы верим в то, что 80 % людей, крадущих музыку, делают это не по своей воле — у них просто нет выбора, — сказал Джобс Энди Лэнгеру в интервью журналу Esquire. — И мы решили: надо создать легальную альтернативу. От этого выиграют все — музыкальные компании, сами музыканты, Apple и в конечном итоге пользователи, потому что они получат отличный сервис, который избавит их от необходимости воровать».

Итак, Джобс вознамерился создать iTunes Store и принялся убеждать пятерку ведущих звукозаписывающих компаний разрешить в нем продажу их музыки. «Мне никогда раньше не приходилось тратить столько времени, чтобы убедить людей принять решение на благо им самим», — вспоминал он. Компании беспокоились о ценовой модели и продажах отдельных песен с альбомов — главным аргументом Джобса было то, что новый сервис предназначался только для Macintosh, то есть для 5 % рынка. Это снижало риски. «Малая доля рынка оказалась нашим преимуществом: мы могли сказать, что если наш магазин кому-нибудь навредит, мир не рухнет».

Джобс предлагал продавать песни по 99 центов — такая цена подталкивала пользователей к импульсивным покупкам. В этом случае звукозаписывающие компании получали по 70 центов с песни. Джобс настаивал, что такой формат продаж окажется более привлекательным, чем месячная подписка. Он (совершенно справедливо) считал, что люди на эмоциональном уровне привязываются к любимым песням и хотят владеть композициями Sympathy for the Devil и Shelter from the Storm, а не брать их послушать. В тот период он сказал Джеффу Гуделлу из журнала Rolling Stone: «Можно предложить по подписке Второе пришествие Христа — и оно никому не будет интересно».

Джобс также настаивал, чтобы песни в iTunes Store продавались по одной, а не альбомами. Это привело к самым серьезным конфликтам со звукозаписывающими компаниями, которые привыкли помещать в каждый альбом по два-три хита и с десяток проходных песен. Чтобы получить желаемую композицию, надо было купить весь альбом. Некоторые музыканты также возражали против решения Джобса. «Хороший альбом — это цельное высказывание, — говорил Трент Резнор, лидер группы Nine Inch Nails. — Песни перекликаются друг с другом. Я делаю музыку именно так». Но протесты не были активными. «Пиратство и интернет уже уничтожили саму идею альбомов, — рассказывал Джобс. — Невозможно тягаться с пиратством, если не продавать песни по одной».

Главной проблемой была пропасть между теми, кто любит искусство, и теми, кому ближе технологии. Во время работы в Pixar и Apple Джобс продемонстрировал, что любит и то и другое, а значит, именно ему было суждено объединить эти две группы. Впоследствии он объяснял:

Джобс уже давно был знаком с Барри Шулером, главой AOL в Time Warner, и теперь принялся выведывать у него, как привлечь музыкальные компании в будущий iTunes Store.

— Пиратство уже довело всех до предела, — сказал ему Шулер. — Ваше преимущество в том, что вам легче защитить музыку: ваша система полностью закрыта — песни попадают из магазина сразу в iPod.

В марте 2002 года Джобс позвонил Шулеру, и тот подключил к разговору Видича. Джобс попросил Видича приехать в Купертино и привезти с собой главу Warner Music Роджера Эймса. В этот раз Джобс был само обаяние — Эймс оказался из разряда умных язвительных британцев, таких, как Джеймс Винсент и Джони Айв. А Стиву подобные люди нравились, так что он старался проявить себя с лучшей стороны. В начале встречи Джобс даже выступил в непривычной для себя роли дипломата. Эймс и Эдди Кью, который занимался iTunes в Apple, заспорили, почему радио в Англии не такое интересное, как в Америке, но Джобс прервал их словами:

— Мы разбираемся в технике, но не в музыке, поэтому не будем спорить.

Эймс начал встречу с того, что попросил Джобса сделать поддержку нового формата компакт-дисков с защитой от копирования. Джобс быстро согласился и перевел разговор на интересующую его тему. Warner Music, сказал он, должна помочь Apple создать простой онлайн-магазин. Тогда они смогут привлечь на свою сторону остальную часть индустрии.

Незадолго до этого Эймсу не удалось убедить совет директоров AOL в необходимости доработать их музыкальный сервис. «После скачивания песни через AOL мне приходилось подолгу искать ее в своем гребаном компьютере», — вспоминал он. Вот почему Эймс был потрясен, когда увидел прототип iTunes Store. Это было именно то, о чем он мечтал. Эймс подтвердил участие Warner Music и предложил помочь привлечь остальные компании.

Джобс отправился на восток страны к другим директорам Time Warner. «Он сидел перед Mac, словно ребенок с игрушкой, — вспоминал Видич. — Я никогда не видел, чтобы генеральный директор был так захвачен проектом». Эймс и Джобс наперебой перечисляли принципы работы iTunes Store — в том числе сколько раз можно будет записывать песню на свой плеер и как будет работать система защиты. Вскоре они пришли к соглашению, и можно было разговаривать с другими лейблами.

Прирученная музыка

Список возглавлял Даг Моррис, глава Universal Music Group. В его ведомстве состояли такие музыканты, как U2, Эминем и Мэрайя Кареи, и могущественные лейблы вроде Motown и Interscope-Geffen-A&M. Моррис был готов к диалогу. Его больше других утомило пиратство и непрофессионализм технических специалистов музыкальных компаний. «Вокруг царил настоящий Дикий Запад, — вспоминал Моррис. — Никто не торговал цифровой музыкой, и она была оккупирована пиратами. Что бы мы ни предпринимали, все было тщетно. Все же творческим людям не стоит браться за такие задачи».

Эймс отвез Джобса в офис Морриса на Бродвее и проинструктировал его. Встреча прошла успешно. Морриса поразил системный подход, который одновременно упрощал процесс для покупателей и гарантировал защиту звукозаписывающих компаний. «Стив проделал блестящую работу, — говорил Моррис. — Он создал совершенную и законченную систему — iTunes Store, программное обеспечение и сам iPod».

Моррис понимал, что Джобс обладает техническим складом ума — именно этого недоставало музыкальным компаниям.

— Разумеется, нам следует полностью положиться на Джобса, — сказал он вице-президенту по технологиям. — Он разбирается в таких делах куда лучше любого работника Universal.

Подобные заявления, конечно, не радовали техников Universal, и Моррису приходилось подгонять их. В разработанное Apple положение об авторских правах FairPlay было внесено несколько поправок, ограничивающих копирование песен. Но в целом концепция магазина, разработанная Джобсом, Эймсом и сотрудниками Warner, не претерпела значительных изменений.

Моррис был так очарован Джобсом, что позвонил Джимми Айовину — неумолкающему и напористому главе лейбла Interscope-Geffen-A&M, принадлежащего Universal. Айовин вот уже 30 лет был лучшим другом Морриса, и они ежедневно разговаривали друг с другом по телефону. «Когда мы познакомились со Стивом, я сразу понял: вот он, наш спаситель! — вспоминал Моррис. — Мне тут же захотелось, чтобы Джимми составил о нем мнение».

При желании Джобс мог быть феноменально обаятельным. Когда Айовин прилетел в Купертино, Джобс включил обаяние на полную катушку.

— Все очень просто, — сказал он Айовину. — Ваши ребята ничего подобного не придумают. Ни одна музыкальная компания не добьется такой простоты.

Айовин тут же позвонил Моррису.

— Потрясающе! У него и вправду есть готовое решение!

Они уже два года сотрудничали с Sony, но это ни к чему не привело. Sony так никогда и не разродится, заявил Айовин, и они с Моррисом решили прекратить сотрудничество с Sony и заключить контракт с Apple. «У меня в голове не укладывается, как в Sony могли упустить такую возможность, — говорил Айовин. — Невероятно, как они умудрились все просрать. Если подразделения Apple не могут договориться между собой, Стив просто берет и увольняет сотрудников, а в Sony подразделения ведут друг с другом открытую войну».

В самом деле, Sony представляла собой полную противоположность Apple. Одно из ее подразделений выпускало изящные электронные устройства, другое, музыкальное, работало со множеством знаменитых артистов (включая Боба Дилана). Но поскольку все подразделения действовали исключительно в своих интересах, компании так и не удалось создать единый целостный сервис.

Энди Лаку, новому главе музыкального подразделения Sony, выпала незавидная задача вести переговоры с Джобсом по поводу продажи музыки в iTunes Store. Предприимчивый энергичный Лак имел за плечами опыт работы в телевизионной журналистике — он побывал продюсером CBS News и президентом NBC. Этот опыт научил его правильно оценивать ситуацию и никогда не терять чувства юмора. Он понимал, что для Sony продажа музыки в iTunes Store — чистое безумие, но на этот шаг пойти необходимо: так обстояло дело со многими решениями в музыкальном бизнесе. Было ясно, что Apple значительно преуспеет — не только благодаря продажам песен, но и iPod. Поскольку эти деньги Apple принесут музыкальные компании, им должен идти процент от продаж iPod, решил Лак.

— Стив, назначь мне любой процент с продажи iPod, — сказал он. — Это отличный плеер, но вы продаете его отчасти благодаря нам и нашей музыке. По-моему, так будет честно.

Джобс чуть ли не во всем соглашался с Лаком и постоянно твердил, что для него очень важно партнерство с музыкальной компанией. Вот и тогда он в очередной раз сказал: без проблем! Затем произошло то же, что и раньше: Джобс по секрету жаловался Дагу Моррису и Роджеру Эймсу, что с Лаком невозможно работать, что он ничего не понимает в музыкальном бизнесе, что он и в подметки не годится Моррису с Эймсом. «Стив вечно соглашался на что-нибудь, а потом просто ничего не предпринимал, — вспоминал Лак. — Воодушевит тебя, а потом начисто обо всем забудет. Он очень эмоциональный, и порой это помогает на переговорах. Ну и еще он, конечно, гений».

Лак понимал, что среди крупных игроков он один продолжает упираться и что без поддержки коллег ему не одержать верх над Джобсом. Но тот уже успел договориться с остальными: он использовал лесть и соблазнял их маркетинговыми возможностями Apple. «Если бы вся индустрия выступила единым фронтом, нам бы удалось получить лицензионные сборы — все мы очень нуждались в дополнительном потоке выручки, — говорил Лак. — iPod продавался благодаря нам, так что это было бы справедливо». Это было одним из преимуществ «комплексной» стратегии Джобса: продажи песен в iTunes повышали продажи iPod, а те, в свою очередь, повышали продажи Macintosh. Лака выводила из себя одна мысль о том, что Sony не добилась того же только потому, что не могла заставить договориться свои подразделения.

Джобс изо всех сил пытался склонить Лака на свою сторону. Во время одного из визитов в Нью-Йорк он пригласил Лака на завтрак к себе в номер под крышей отеля Four Seasons. Завтрак был заказан заранее — овсяная каша и ягоды. Джобс был сама заботливость. «Но Джек Велч предупредил меня: не влюбляйся в него. Моррис и Эймс попались на эту удочку. Пусть говорят, что это было неизбежно, — не важно. Так что я в итоге остался без союзников», — вспоминал Лак.

Даже после того, как Sony согласилась продавать музыку в iTunes Store, их отношения с Apple оставались натянутыми. Любая попытка внести поправки в договор приводила к конфликтам. «Энди заботился только о собственном эго, — жаловался Джобс. — Он ни черта не смыслит в музыкальном бизнесе и не умеет принимать решения. Порой мне хотелось его убить». Когда я передал Лаку слова Джобса, он ответил: «Я сражался за Sony и вообще за всю музыкальную индустрию. Понятно, почему ему хотелось меня убить».

Однако мало было склонить звукозаписывающие компании иметь дело с iTunes Store. В контрактах многих музыкантов содержались оговорки, позволявшие им самостоятельно контролировать цифровое распространение их музыки или запрещавшие продавать песни по отдельности. Поэтому Джобсу пришлось лично уговаривать некоторых артистов — это оказалось забавной, но довольно сложной задачей.

Перед запуском iTunes Джобс встретился с парой десятков самых знаменитых музыкантов — среди них были Боно, Мик Джаггер и Шерил Кроу. «Он мог позвонить мне в 10 часов вечера и сказать, что ему срочно надо связаться с Мадонной или Led Zeppelin, — вспоминал Роджер Эймс. — Он был неутомим, и никто, кроме него, не смог бы уговорить подобных артистов».

Самым странным получился приезд в Apple Доктора Дре. Джобс любил The Beatles и Боба Дилана, а вот очарования рэпа, по собственному признанию, не понимал. Теперь ему требовалось согласия Эминема и других рэперов на продажу их песен в iTunes Store, поэтому он начал переговоры с Доктором Дре, продюсером Эминема. После того как Джобс продемонстрировал ему взаимодействие iTunes Store и iPod, Доктор Дре воскликнул:

— Чувак, ну наконец-то кто-то это сделал!

На другом конце музыкального спектра находился трубач Уинтон Марсалис. В тот момент он ездил по Западному побережью в рамках благотворительного тура в пользу Джазового Линкольн-центра и собирался встретиться с женой Джобса, Лорен. Джобс настоял, чтобы Марсалис пришел к ним в гости, — он хотел показать музыканту iTunes.

— Что вам найти? — спросил он трубача.

Тот попросил найти ему Бетховена.

— А теперь смотрите, как это работает!

Джобс постоянно одергивал Марсалиса, когда тот отвлекался.

— Видите, как устроен интерфейс?

Марсалис вспоминал: «Я твердил ему, что не очень разбираюсь в компьютерах, но в течение двух часов его было не остановить. Он, конечно, одержимый. Через некоторое время я уже не смотрел на экран, а просто наблюдал за ним — меня поражала его увлеченность».

Презентация iTunes Store состоялась 28 апреля 2003 года во время одного из классических выступлений Джобса в Москони-центре в Сан-Франциско. Джобс коротко подстриг свои редеющие волосы и отрастил щетину — в таком виде он мерил шагами сцену, описывая, как сервис Napster «показал нам, что интернет был создан для обмена музыкой». Последователи Napster, вроде создателей сети Kazaa, предлагали скачивать музыку бесплатно. Как с этим соперничать? Отвечая на вопрос, Джобс принялся перечислять недостатки бесплатных сервисов. Пользователи сталкивались с вирусами и плохим качеством записей и не имели возможности увидеть обложку альбома или послушать песню перед покупкой.

— Большинство этих записей оцифровано какими-то семилетками, а они скверно в этом разбираются, — сказал Джобс. — И что хуже всего — это кража. Лучше не портить себе карму.

Почему же пиратские сайты так преуспевали? Потому что, по словам Джобса, до этого момента не существовало достойной альтернативы. Сервисы с ограниченной подпиской — например, Pressplay или MusicNet — «обращались с вами как с преступниками», сказал Джобс. На экране появилось изображение заключенного в полосатой тюремной робе. Затем его сменила фотография Боба Дилана.

— Нам хочется владеть музыкой, которую мы любим.

Затем Джобс рассказал, как после переговоров звукозаписывающие компании выразили желание «изменить мир вместе с Apple». На момент открытия iTunes Store предлагал покупателям 200 тысяч записей — и эта цифра должна была расти каждый день. Используя магазин, сказал Джобс, можно приобретать музыку, копировать ее на CD, не беспокоясь о качестве записи, слушать песни перед покупкой и использовать их в программах iMovie и iDVD в качестве «саундтрека своей жизни». А цена? Всего 99 центов, втрое дешевле латте в Starbucks. Почему этим предложением стоило воспользоваться? Потому что требовалась добрая четверть часа, чтобы найти нужную песню на Kazaa — в iTunes Store для этого хватило бы минуты. Тратя час жизни, чтобы сэкономить четыре доллара, «вы трудитесь за смехотворную зарплату!».

— Кроме того, пользуясь iTunes Store, вы не воруете. И ваша карма в полном порядке.

Громче всех — в первом ряду — хлопали главы звукозаписывающих компаний: среди них был Даг Моррис в своей неизменной кепке — он сидел рядом с Джимми Айовином — и целая толпа из Warner Music. Эдди Кью, руководитель магазина, предсказал, что Apple продаст миллион песен за следующие шесть месяцев. Вместо этого миллион песен ушел за шесть дней.

— Это поворотный момент в истории музыкальной индустрии, — заявил Джобс.

Misrosoft

«У нас проблемы». Такое письмо Джим Аллкин, вице-президент Microsoft, ответственный за разработку Windows, прислал четверым своим коллегам в 5 часов того дня, когда он увидел магазин iTunes Store. Вторая и последняя строчка письма гласила: «Как они уговорили музыкальные компании?»

В тот же вечер пришел ответ от Дэвида Коула, руководителя онлайн-бизнес-группы Microsoft: «Проблемы начнутся, когда Apple сделает этот магазин совместимым с Windows (если они не сделают ошибки и не откажутся от Windows). Нам нужно выйти на рынок с таким же решением. Нам необходим такой же цельный сервис для работы напрямую — на сегодняшний день его у нас нет». Хотя у Microsoft был свой интернет-сервис (MSN), он не предоставлял такого цельного комплекса услуг, как Apple.

Билл Гейтс отреагировал в 10.46 того же вечера. Заголовок его письма — «Снова Джобс» — указывал на степень его раздражения. «Потрясает способность Стива Джобса фокусироваться на немногих по-настоящему важных вещах, находить людей, создающих удобные интерфейсы, и работать с рынком», — писал Гейтс. Он также выразил удивление, что Джобсу удалось склонить к сотрудничеству музыкальные компании. «Это мне кажется очень странным. Музыкальные компании предлагают услуги, которыми исключительно неудобно пользоваться. Но все-таки они решили предоставить Apple возможность сделать неплохой продукт».

Кроме того, Гейтса удивило, что больше никто не создал сервис, позволяющий покупать музыку, а не получать ее по подписке. «Я не хочу сказать, что мы прогорели, но если это и так, то в компании с Real, Pressplay, MusicNet и практически со всеми остальными», — писал он. «Теперь, когда Джобс выпустил такой сервис, мы должны действовать быстро, чтобы создать что-нибудь со столь же удобным интерфейсом… Нам нужно доказать, что, хотя Джобс и обошел нас, мы способны догнать и перегнать его». Это было поразительное неофициальное признание: Microsoft опять обошли и компания будет вновь пытаться догнать Apple, копируя ее достижения. Но, как и Sony, Microsoft так и не удалось это сделать — даже когда Джобс указал им путь.

Вместо этого Apple продолжила обходить Microsoft — именно так, как предсказал Коул. Программа iTunes была приспособлена для работы с Windows. Но этому решению предшествовали мучительные дискуссии. Для начала Джобсу и его команде предстояло решить, будет ли iPod работать с Windows. Вначале Джобс был против. «Ограничивая использование iPod нашими компьютерами, мы тем самым увеличивали продажи Mac», — вспоминал он. Но ему противостояла вся четверка руководителей: Шиллер, Рубинштейн, Роббин и Фаделл. Это был спор о будущем Apple. «Мы понимали, что должны войти на рынок музыкальных плееров, а не просто оставаться на рынке Mac», — говорил Шиллер.

Джобс всегда хотел создать в Apple свою утопию, волшебный сад, в котором и программное обеспечение, и аппаратное обеспечение, и внешние устройства действовали бы в идеальной гармонии, а успех одного продукта поднимал бы продажи всех остальных. Теперь же его уговаривали отдать свое новейшее детище работать с Windows — все в нем восставало против этой мысли. «Спор длился несколько месяцев, — вспоминал Джобс. — Я в одиночку противостоял им всем». В какой-то момент Джобс даже заявил, что пользователи Windows получат iPod только через его труп. Но остальные продолжали настаивать. Это необходимо, твердил Фаделл.

Наконец Джобс заявил, что согласится только в том случае, если ему докажут, что это будет выгодно. Это была капитуляция. Если не учитывать эмоции, то, с точки зрения бизнеса, подобное расширение аудитории являлось абсолютно оправданным. Были призваны эксперты, разработаны сценарии продаж, и все пришли к выводу, что подобный шаг позволит увеличить прибыль. «Мы нарисовали множество таблиц, — вспоминал Шиллер. — При любом сценарии успех iPod более чем компенсировал возможные потери в продажах Mac». Джобс был практически готов сдаться, но он никогда не мог с достоинством признать поражение.

— Да пошли вы, — заявил он на одном из совещаний, когда ему показали результаты расчетов. — Меня от вас уже тошнит. Делайте что хотите.

Возник следующий вопрос: если iPod будет совместим с Windows, надо ли делать еще одну версию iTunes для Windows? Джобс, как обычно, считал, что программа и устройство неразделимы: iPod должен был работать в режиме полной синхронизации с iTunes — от этого зависел успех плеера на рынке. «Мне казалось, что это полное безумие — мы же не делаем программ для Windows, — вспоминал Шиллер. — Но Стив продолжал настаивать: раз уж мы за это взялись, надо идти до конца».

Сначала Шиллер одержал верх. В Apple решили, что iPod будет работать с Windows, но с использованием программы сторонней компании MusicMatch. Однако программа оказалась крайне неудачной, что подтвердило правоту Джобса, и началась работа над iTunes для Windows. Джобс вспоминал:

Выпуск iTunes для Windows означал, что надо вновь проводить переговоры со всеми музыкальными компаниями — предыдущие сделки были заключены при условии, что музыка будет доступна лишь узкому кругу пользователей Macintosh. Особенно долго сопротивлялась компания Sony. Энди Лак счел этот поступок очередным примером того, как Джобс пытается изменить условия сделки после ее заключения. С одной стороны, так и было. Но к тому моменту остальные компании были довольны iTunes Store и приняли условия Джобса, поэтому Sony пришлось сдаться.

Джобс объявил о запуске iTunes для Windows в октябре 2003 года в Сан-Франциско.

— Никто не думал, что это когда-нибудь случится, — заявил он и указал на экран, где возникла надпись: «Ад замерз».

В слайд-шоу элементы интерфейса в iChat и видео с Миком Джаггером, Доктором Дре и Боно. «Это отличная штука! — говорил Боно об iPod и iTunes. — Поэтому я и лижу Apple задницу — а я, знаете ли, не всякую задницу готов лизать».

Джобс всегда отличался прямотой. Под всеобщие аплодисменты он заявил:

— Думаю, что iTunes для Windows — это лучшая программа, которая была когда-либо написана для Windows.

Microsoft не была им благодарна. «Они следуют той же стратегии, что и с компьютерами, стремятся контролировать и устройства, и программы, — заявил Билл Гейтс в интервью Business Week. — В том, что касается предоставления пользователю выбора, мы всегда придерживались несколько другого подхода, нежели Apple». Три года спустя, в ноябре 2006 года, Microsoft выпустила свой плеер Zune, неуклюжее подражание iPod. Через два года этот плеер занимал меньше 5 % рынка. По прошествии нескольких лет Джобс жестко прошелся насчет неудачного дизайна и провальных продаж Zune:

Мистер Тамбурин

^[20]

Первое ежегодное совещание, которое Энди Лак проводил в Sony, состоялось в апреле 2003 года — в тот же месяц, когда был запущен iTunes Store. Четыре месяца назад его назначили главой музыкального подразделения, и он уже успел провести множество переговоров с Джобсом. На самом деле он прибыл в Токио прямиком из Купертино, привез с собой последнюю версию iPod и описание iTunes Store. На глазах у 200 менеджеров он вынул iPod из кармана. Генеральный директор Sony Нобуюки Идеи и глава североамериканского отделения компании Говард Стрингер вздрогнули. Лак сказал:

— Это убийца Walkman. Без вариантов. Вот для чего покупают музыкальную компанию — чтобы сделать такую штуку. Мы сможем их превзойти.

Но они не смогли. Они были пионерами в сфере портативных музыкальных устройств, это был отличный звукозаписывающий лейбл с долгой историей и прекрасным послужным списком. У них были все данные для того, чтобы соревноваться с Джобсом. Почему им это не удалось? Во многом из-за того, что эта компания — как AOL и Time Warner — состояла из подразделений (само слово подразумевает отсутствие единства), каждое из которых преследовало свои цели; таким компаниям редко удавалось добиться командной работы.

Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями. «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию», — говорил Тим Кук.

К тому же, как и многие компании, Sony стремилась не наносить убытков самой себе. Если бы они создали музыкальный плеер и сервис, который открыл бы пользователю доступ к цифровой музыке, это нанесло бы урон прибылям звукозаписывающего подразделения. Одним из правил Джобса было никогда не бояться таких ситуаций. «Если мы сами не причиним себе убытки, это сделает кто-либо другой», — говорил он. Поэтому, несмотря на то что iPhone мог нанести урон продажам iPod, а iPad мог снизить уровень продаж ноутбуков, его это никогда не тревожило.

В июле того же года Sony поручила ветерану музыкальной индустрии Джею Самиту создать iTunes-подобный сервис — Sony Connect, который позволял бы продавать музыку онлайн и проигрывать ее на плеерах Sony. «Этот шаг расценили как попытку объединить подразделение разработки электронных устройств и подразделение управления контентом, между которыми иногда возникали конфликты, — написала The New York Times. — Эти конфликты, по мнению многих, стали причиной, по которой Sony, изобретатель Walkman и крупнейший игрок на рынке портативных музыкальных устройств, оказалась наголову разбита Apple». Сервис Sony Connect был запущен в мае 2004 года. Он просуществовал чуть больше трех лет, затем Sony его закрыла.

Microsoft с готовностью предоставляла лицензию на использование программы Windows Media и технологии цифровой защиты авторского права другим компаниям — так же, как они лицензировали в 80-х годах свою операционную систему. Джобс, напротив, не желал предоставлять лицензию программы FairPlay для других устройств: она работала только с iPod. Он также не позволял другим интернет-магазинам продавать песни для iPod. Многие эксперты утверждали, что со временем это приведет к тому, что Apple потеряет свою долю рынка, как это произошло в 80-х годах. «Если Apple продолжит придерживаться подобного собственнического подхода, — заявил профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в интервью журналу Wired, — iPod рискует стать исключительно нишевым продуктом». (В остальном профессор Кристенсен был одним из самых одаренных и прозорливых бизнес-аналитиков, и на Джобса оказала огромное влияние его книга «Дилемма инноватора».) То же самое утверждал Билл Гейтс. «В музыке нет ничего уникального, — заявил он. — Тоже самое произошло с PC».

Роб Глейзер, основатель RealNetworks, попытался обойти запрет Apple и в июле 2004 года создал сервис Harmony. Он попробовал убедить Джобса предоставить лицензию на использование FairPlay, а когда ему это не удалось, он просто реконструировал ее и стал использовать с песнями, которые продавались на Harmony. Замысел Глейзера заключался в том, что продаваемые им песни могли быть воспроизведены на любом устройстве, будь то iPod, Zune или Rio. «Свобода выбора» — так звучал слоган его рекламной кампании. Джобс пришел в ярость и выпустил релиз, в котором говорилось, что Apple «потрясена, что в RealNetworks применяют хакерские методы, чтобы взломать iPod». В ответ RealNetworks запустила интернет-петицию, в которой говорилось: «Эй, Apple, не трогай мой iPod!» Джобс затаился на несколько месяцев, а в октябре выпустил новую версию программного обеспечения Apple, которая не позволяла воспроизводить песни, купленные на Harmony. «Стив, конечно, уникум, — сказал Глейзер. — Это понимаешь, когда начинаешь с ним сотрудничать».

Тем временем Джобс и его команда — Рубинштейн, Фаделл, Роббин, Айв — работали над новыми версиями iPod, которые публика встречала с неизменным восхищением. Первой из главных новинок был iPod mini, вышедший в январе 2004 года. Он был заметно меньше первого iPod — размером примерно с визитную карточку, вмещал не так много музыки, а стоил примерно столько же. Сначала Джобс не хотел его выпускать, потому что считал, что никто не захочет платить ту же сумму за меньший объем памяти. «Он не занимается спортом, поэтому не понимает, как такая штучка может пригодиться на пробежке или в спортзале», — говорил Фаделл. На самом деле Apple стала доминировать на рынке именно благодаря мини-версии iPod — ее выход помог снизить конкуренцию со стороны маленьких флеш-плееров. Через полтора года после презентации доля Apple на рынке выросла с 31 до 74 %.

В январе 2005 года был представлен еще более революционный продукт — iPod Shuffle. Джобс заметил, что функция случайного воспроизведения песен пользуется большой популярностью. Люди любят сюрпризы, к тому же они слишком ленивы, чтобы составлять плей-листы. Некоторые чуть ли не помешались на том, действительно ли iPod выбирает песни случайно, и если это так, почему их плеер предпочитает, например, The Neville Brothers?

Так на свет появился iPod Shuffle. Во время работы над маленьким недорогим плеером Рубинштейн и Фаделл все уменьшали и уменьшали экран, и в какой-то момент Джобс высказал безумную идею просто убрать его.

— Что?! — переспросил шокированный Фаделл.

— Уберите экран, — повторил Джобс.

Фаделл стал протестовать, что пользователи не смогут выбирать песни, но Джобс ответил, что им и не нужно ничего выбирать. Песни будут воспроизводиться в случайном порядке. В конце концов человек сам решает, что залить себе в плеер. Все, что нужно, это кнопка, которая позволяла бы пропустить песню, если вы были не в настроении ее слушать. «Добро пожаловать в неизвестность», — гласила реклама.

Соперники тщетно пытались догнать Apple, компания не останавливалась на достигнутом, и постепенно музыка стала занимать весьма значительную часть бизнеса Apple. В 2007 году доходы от продаж iPod составили половину дохода компании. Это также добавляло известности бренду Apple. Но еще большим успехом пользовался iTunes Store. В первые шесть дней после его открытия в апреле 2003 года было продано миллион песен. В первый год — 70 миллионов. В феврале 2006 года 16-летний Алекс Островски из Уэст-Блумфилда, штат Мичиган, купил миллиардную песню — это была Speed of Sound группы Coldplay — и получил в подарок десять iPod, один iMac, подарочный сертификат на покупку музыки на 10 тысяч долларов и звонок лично от Стива Джобса. Десятимиллиардная песня была продана в феврале 2010 года 71-летнему Луи Салсеру из Вудстока, штат Джорджия, который скачал Guess Things Happen That Way Джонни Кэша.

Успех iTunes Store имел еще одно, менее очевидное преимущество. К 2011 году быть сервисом, которому люди доверяют свои интернет-данные и информацию о кредитных карточках, стало очень выгодно. Apple — вместе с Amazon, Visa, PayPal, American Express и некоторыми другими сервисами — создала базу данных людей, доверивших им свой электронный адрес и информацию о своих картах, чтобы упростить безопасную и удобную процедуру совершения покупок. Это, например, позволило Apple продавать в своем магазине подписку на журналы и, в конечном итоге, установить с покупателем более близкие отношения, чем издательству. Когда в магазине iTunes стали продавать видеоконтент, приложения и различного рода подписки, к июню 2011 года его база данных насчитывала 225 миллионов активных пользователей, что позволяло Apple уверенно войти в новую эру цифровой коммерции.