2.2. Разработка структуры бизнес-плана и его содержание

На структуру бизнес-плана влияет ряд факторов.  В первую очередь это касается специфики и перспектив развития самого предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план, а также конъюнктуры рынка, на котором фирма работает.

Ключевыми моментами при составлении бизнес-плана являются обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции фирмы или предоставляемых ею услуг; определение конкурентоспособности продукта на рынках и рыночного сегмента для него; оценка критериев эффективности работы предприятия; обоснование достаточности капитала фирмы и выявление возможных источников финансирования. В связи с этим бизнес-план разрабатывается на перспективу. Зарубежный, да и в определенной мере отечественный, опыт показывает, что бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго - по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В целом, время, в течение которого действует бизнес-план, зависит от характера и масштабов деятельности фирмы. Основное требование к нему: срок бизнес-плана должен быть достаточным либо для полного завершения реализации планируемого проекта, либо для выхода на расчетную мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложенных финансовых средств и их рентабельности.

          Разработке бизнес-плана предшествует огромная подготовительная деятельность специалистов, которая включает:

- сбор и анализ информации о продукции, которую фирма предполагает производить или уже производит;

- сбор и анализ информации о рынке сбыта продукции фирмы;

- анализ состояния и возможностей компании вести конкурентную борьбу на рынке и оценку состояния и перспектив развития соответствующей отрасли общественного производства;

- определение потребностей и возможностей обеспечения компании площадями, оборудованием, кадрами, другими факторами производства;

- расчет требований финансовых ресурсов и определение источников их привлечения;

- подготовку отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс фирмы, другие финансовые документы;

- определение направленности и масштабности предлагаемого проекта, расчет его эффективности;

- разработку организационной структуры управления компанией, правового обеспечения и графика реализации проекта;

- решение вопросов оценки риска и гарантий.

Бизнес-план - довольно сложный документ, структура которого может быть представлена в виде следующей концептуальной схемы, разработанной на базе отечественных и зарубежных публикаций. Примерный макет бизнес-плана можно представить в следующем виде:

Титульный лист: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

Местонахождение фирмы.

Цель деятельности.

Продукт или вид услуг, производимый фирмой.

Описание вида деятельности.

Оценка рынка сбыта.

Конкуренция и конкурентное преимущество.

Организация и практика внешнеэкономических связей.

Стратегия маркетинга.

Прогнозирование продаж.

Переменная составляющая затрат на продажи.

План технической доработки продукта.

План производства.

Правление и персонал.

Планируемая прибыль.

Оценка риска.

Финансовый план.

Стратегия финансирования.

Деловое расписание.

Безопасность коммерческих секретов и деловой информации фирмы.

В титульном листе отражается название фирмы и самого документа, кратко и четко формулируется цель бизнес-планирования, адрес фирмы и другие ее реквизиты, а также указывается составитель бизнес-плана, данные по экспертизе и согласованию. При запланированном получении кредита следует указать наименование банка или иного источника финансирования. Информация на титульном листе должна быть минимальной, но привлекательной и аккуратной по оформлению.

Цель первого раздела бизнес-плана - резюме - дать сжатый, краткий обзор делового предложения, показать цель и возможности бизнеса, стратегию их реализации, перспективы деятельности фирмы, прогнозируемые результаты, возможные рынки сбыта,   конкурентные преимущества фирмы, компетенцию и профессионализм  управленческой команды, требуемый размер инвестиций. Здесь нужно продемонстрировать свои достаточно четкие представления о структуре и емкости рынка, глубокое владение необходимой информацией о конкурентах, обосновать возможности продаж на выбранных фирмой сегментах рынка, в которых она предполагает работать. Не менее важно убедить собственных сотрудников и партнеров в том, что избранная руководством фирмы стратегия продвижения продукции на рынок и методы борьбы с конкурентами обеспечат успешное позиционирование товара и планируемые объемы реализации продукции.

В этом разделе обычно дается подробная характеристика направления деятельности предприятия, его место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказываемых предприятием торговых, посреднических, сервисных и других услуг, краткое описание планируемых к производству продукции и услуг, способы организации сбыта.

Важное место занимает также общая оценка состояния спроса на данную продукции, для чего предварительно проводится анализ рыночной  ситуации и перспектив ее изменения в будущем.

Определяются начало реализации проекта, период строительства (для нового предприятия), срок выпуск пробной продукции, выход предприятия на проектную мощность.

При изложении в резюме  конкурентных преимуществ продукции основное внимание целесообразно уделить ее важнейшим характеристикам, подчеркивать их преимущество по сравнению с новыми отечественными или зарубежными аналогами, в выгодном для фирмы свете показать созданные именно ею современные условия продаж и сервис.

Прогнозируемые результаты деятельности предприятия предпочтительно выражать в таких показателях, как прибыль,  объем продаж, сроки окупаемости капиталовложений, скорость оборота капитала и др. Для инвесторов и кредиторов интересны также и методы расчета приведенных показателей.

При обосновании необходимой суммы инвестиций дается разъяснение относительно направления использования финансовых ресурсов, формы финансирования и возврата  средств, возможности за счет вложенных ресурсов покрыть инвестиционный риск.

В конечном итоге, задача резюме - доказать целесообразность знакомства с бизнес-планом, привлечь к нему внимание инвестора, дать  четкое предварительное представление о проекте, убедить в его значимости и обоснованности, заинтересовать у инвестора  и  стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана. Резюме должно произвести благоприятное впечатление на тех, от кого руководство фирмы рассчитывает получить заемные средства. Как правило, два основных вопроса интересуют инвесторов и кредиторов: «Что фирма получит при успешной реализации своего бизнес-плана и насколько велик риск потери вложенных в данный проект средств?»

  Поэтому в конкретной, яркой и вместе с тем простой и лаконичной форме, с использованием важнейших цифр необходимо разъяснить, что фирма собирается сделать, за счет каких средств, чем ее продукт будет отличаться от продукции конкурентов и, главное, показать, какой  конечный финансовый результат ожидает фирма получить. В связи с этим указываются данные о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.

При этом важно постоянно иметь в виду основные цели и задачи реализации представляемого проекта, текущей и перспективной деятельности фирмы.

Следующий раздел бизнес-плана посвящается целям предпринимательской деятельности, формулировке стратегии фирмы и ее подразделений. Здесь во внимание принимаются последние изменения на рынке, новейшие тенденции и перспективы на будущее. Для этого менеджеры собирают и анализируют необходимую информацию, что дает возможность сформировать, обосновать и утвердить цели компании.

Главной целью предприятия является получение прибыли. Из общей цели фирмы вытекают  основные задачи каждого ее структурного подразделения. В качестве таковых можно выделить: увеличение объемов продаж; снижение издержек на единицу выпущенной продукции; повышение качества продукции; рост прибыли; наращивание объема сбыта своей продукции на рынке и т.п. Естественно, что в процессе бизнес-планирования задачи различных уровней взаимоувязываются в пределах структурных подразделений и в масштабах всей фирмы.      

Если бизнес-план предназначен для внутрифирменного планирования и не предполагает привлечения кредитных средств, то этот раздел имеет упрощенную форму, хотя и не исключает обоснования целесообразности использования собственных средств. В противном случае, когда предполагается обращение за кредитом, данная часть документа, становясь важной для кредитора, включает в себя сведения о самой фирме (наименование, форма собственности), размер предполагаемого кредита, целесообразность его получения и целевое назначение, предполагаемая отдача от использования заемных средств и порядок погашения кредитного долга. Изложение этих сведений должно быть убедительным для банка или иной организационной структуры, предоставляющей кредитные средства.

Следующий раздел характеристика предприятия. В этом разделе - достаточно краткой форме излагается информация о стратегии развития и содержании деятельности фирмы, определяются целевые рынки по каждому направлению, формулируют основные цели проекта и его конкретные задачи, а также мероприятия для их достижения. В бизнес-плане предприятия приводятся сведения о его традициях, накопленном опыте предпринимательской деятельности, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Необходимость и целесообразность в такой информации объясняется тем, что она много значит для решения вопроса о доверии или недоверии к организации со стороны потенциальных партнеров.

Большое значение придается таким характеристикам, как: месторасположение, его профиль, жизненный цикл предприятия, вид продукции или услуг, предлагаемых потребителю, правовая форма и организационная структура управления предприятием. Приводятся сведения о величине и состоянии реального и акционерного капитала: объем, структура, возраст, степень износа производственных зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величине материальных запасов; о размере собственного капитала и источниках его формирования.

Здесь также содержатся сведения об учредителях, высших руководителях компании (для крупных), ведущих сотрудниках (для средних и малых предприятий), консультантах компании и их профессиональной подготовке, корпоративных ценностях и общественной миссии фирмы.

Причем, как справедливо отмечает А. Сергеев,  «при образовании нового предприятия следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют на выручку, себестоимость и прибыль» различные факторы: удаленность от основных оживленных магистралей, приближенность к сырью, материалам, местам сбыта продукции, амплитуда колебания цен в зависимости от сезонности, покупательная способность населения в данном регионе. [64]

От удачного расположения предприятия в значительной степени зависит возможность получения высокой прибыли. Местоположение как таковое, близость к потребителю особенно важны для предприятий торговли и общественного питания.

Для формирования благоприятного мнения о предприятии каждая характеристика должна в максимальной степени подтверждать реальность задуманного проекта. В качестве обязательного описание предприятия должно содержать полную и четкую информацию о дате его создания, об основных реквизитах, регистрационном органе, научно-производственном и финансовом потенциале, достижениях на рынке, авторитетных партнерах компании, другие необходимые сведения, не являющиеся коммерческой тайной.  

В этом разделе бизнес-плана важно дать ответ на следующие вопросы:

1. Адрес предприятия.

2. Характеристика занимаемого помещения.

3. Предприятие расположено на собственной земле или арендованной?

4. Существуют ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

5. Чем объясняется Ваш выбор именно этого места для фирмы?

6. Как отразится выбор Вами месторасположения предприятия на издержках?

7. Размеры предприятия;

8. Внутренние возможности предприятия, его основной и оборотный капитал, кадровый состав; состояние имеющегося оборудования и потребность в дополнительном оборудовании;

Организационно-правовая форма предприятия, имеющиеся у него лицензии (в том числе те, которые должны быть получены), патенты и т.п. [66]

Существенное значение имеет оценка возможности предприятия противостоять изменениям условий внешней среды: меняются спрос на продукцию, производимую предприятием, состояние инвестиционного климата, другие факторы и условия, способствующие или мешающие осуществлению его цели.  

Характеристика направлений деятельности компании предполагает  описание видов деятельности, которых у предприятия может быть несколько: маркетинг, производство, финансы, торговля, сфера услуг, венчурный бизнес или др. Несмотря на кажущуюся простоту содержательной части данного подраздела, ему следует уделять серьезное внимание. По каждому направлению расставляются свои приоритеты, определяются цели и задачи,  характер и механизм их достижения,  ориентация на рентабельность, которая должна быть присуща даже некоммерческим организациям – для их выживания в рыночных условиях.

В разделе товары (продукция или услуги) приводятся все необходимые сведения о продукции, производимой компанией: назначение продукции или услуг, область применения, потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Сообщается обычно прогноз цены продукции фирмы и тех затрат, которые потребуются при ее производстве. Если речь идет о сложных технических изделиях (бытовая техника, товары производственного назначения), то необходимо показать организацию сервиса.

Именно в этом воплощается вся деятельность предприятий на рынке. Поэтому основная часть бизнес-плана фактически и начинается с раздела, посвященного подробной характеристике продукции и услуг, которые предлагаются покупателям на рынке.  Здесь требуется так же описание формы, эстетического вида, физико-химических свойств материалов, из которых изготовлено изделие, технического уровня, качественных параметров производимой продукции, ее уникальных свойств, экологичности, безопасности, удобства обслуживания. По этим параметрам продукция фирмы сопоставляется с имеющимися и разрабатываемыми аналогами.

Бизнес-план существенно выиграет, если основной упор будет сделан на выполнении товаром тех функций, которые и обеспечат наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей. Для этого можно составить краткие функциональные характеристики предлагаемой продукции, сопроводить их для большей иллюстративности фотографиями изделия.

В этом же разделе бизнес-плана приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками. Очень важно, чтобы продукция предприятия характеризовалась именно с точки зрения определенных преимуществ и выгод, которые получает потребитель в результате покупки данной продукции. В какой степени  она может удовлетворить нужды потребителя  по сравнению с аналогичной продукцией, выпускаемой конкурентами?

Здесь само предприятие, а тем более инвесторы и кредиторы должны найти ответ на вопросы:

чем определяется и в чем заключается конкурентное преимущество товара фирмы?   

         какие потребности призваны удовлетворять продукт или слуга, предлагаемые фирмой?

         почему потребители предпочтут именно ее товар?

          Удастся ли компании привлечь партнеров, расширить сбыт своей продукции, в значительной степени зависит от того, насколько умело, ярко и убедительно бизнес-план покажет, какие особенности товаров фирмы соответствуют потребностям и требованиям рынка, какие выгоды получит потребитель от использования товара. Необходимо аргументировано доказать, что товар фирмы имеет длительный жизненный цикл, инвестиционный риск невелик, а отдача от вложений капитала соответствует требованиям рынка. Известно, что любому товару отведено определенное время на рынке, после которого его продажа становится невыгодной для производителя из-за падения спроса. Необходимо иметь в виду, что продолжительность жизненного цикла зависит и от самого товара, и от ситуации на конкретном рынке. Более того, жизненный цикл одного и того же товара на разных рынках неодинаков. Повлиять на продолжительность жизненного цикла товара можно с помощью средств маркетинга.

Поэтому становится крайне актуальным анализ жизненного цикла продукции, выявления сроков достижения максимума  объема продаж, длительность периода стабильности продаж, пребывания на рынке, ценовая стратегия. Анализировать жизненный цикл необходимо также для рационального и пропорционального распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла продукции, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения.

Если предлагаемая фирмой продукция уже представлена на рынке, то график жизненного цикла может подсказать, когда следует принять меры (модернизацию изделия, нахождение новых областей применения, выполнение существующим изделием новых функций, поиск и привлечение новых потребителей, повышение качества продукции) для продления этого цикла и увеличения объема продаж.

Для получения ответов на эти вопросы в разделе приводится описание ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, также с выделением основных и сопутствующих первым. Сущность планирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предложил рынку, конкретным группам потребителей набор продукции и услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования покупателей. Естественно, что предлагаемый товарный ассортимент должен в целом соответствовать профилю производственной деятельности фирмы.

Формирование ассортимента представляет собой определение соотношений между различными товарами и товарными группами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и/или лицензиями и «ноу-хау», различными услугами. Здесь необходимо отметить степень распространенности этих товаров (или услуг) на рынке, опираясь на данные маркетингового плана, расшифровка которого  приводится в дальнейшем. Если фирма производит высокотехнологичную, наукоемкую или другого рода примечательную и уникальную  продукцию, могущую повысить ее конкурентоспособность, то указание такой индивидуализации особенно ценно  при запланированном обращении к заемным кредитам, но при этом обязательным становится обоснование  получения прибыли.

При формировании ассортимента принимаются во внимание и такие проблемы, как цены, качество, гарантии, сервис, стремление фирмы занять лидерское положение на конкретном рынке. Этому предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая призвана сориентировать предприятие на выпуск продукции и услуг, в наибольшей степени соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных потребителей. Концепция предусматривает выбор оптимальной ассортиментной структуры, в основе которого лежат потребительские запросы определенных групп покупателей, необходимость обеспечить наиболее эффективное использование факторов производства, снижения издержек производства и реализации готовой продукции. При разработке ассортиментной концепции используется соответствующая система показателей, характеризующих возможности товарной политики компании: разнообразие видов и разновидностей товаров; структура и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида, ряд других показателей.

Таким образом, формирование ассортимента представляет собой планирование фактически всех видов деятельности научно-технической и проектной, маркетингового исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса, отбора товаров для производства и реализации на рынке при согласовании потребительских свойств товаров и требований рынка. Формирование ассортимента - процесс непрерывный, продолжающийся в течение всего жизненного цикла товаров, и безусловно он должен найти отражение в бизнес-плане.

Поэтому детально разработанный бизнес-план предполагает:

- определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на рынке;

- оценку существующих аналогов конкурентов;

- критическую оценку выпускаемого предприятием ассортимента продукции с позиции покупателя;

- решение вопросов, касающихся внесения изменений в ассортимент продукции за счет отказа от производства товаров, ставших неконкурентоспособными, и включения новых;

- изучение возможностей производства новых или усовершенствованных изделий и услуг с учетом цен, издержек и рентабельности;

- тестирование товаров с учетом потенциальных потребителей с целью выяснения их приемлемости по основным показателям;

- разработку специальных рекомендаций для соответствующих подразделений компании относительно качества, формы, цены, наименования и товарной марки, упаковки, сервиса и т.п. на основе результатов проведенных испытаний;

- оценку и пересмотр в случае необходимости всего ассортимента, чтобы устранить ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента.

Качество продукции – «первая заповедь» предпринимателя в рыночных условиях, хотя в некоторых случаях особую ценность может представлять ее новизна, способная содействовать экономическому прорыву фирмы в условиях конкуренции, что несомненно  требует дополнительных усилий по продвижению товара на рынке. Большое значение для обеспечения сбыта продукции и снижения издержек производства и реализации имеет выделение именно тех потребительских качеств товара, которые представляют особую важность для данной группы покупателей и определяют конкурентоспособность в конкретном сегменте рынка.

С этой целью при составлении бизнес-плана учитываются требования покупателей к качеству продукции, возможность с помощью предлагаемого товара удовлетворять конкретную потребность покупателя. В настоящее время для покупателя представляется наиболее значимым приобрести товар самого высокого уровня качества по цене, ниже стоимости товаров конкурентов. В бизнес-плане должно быть отражено стремление фирмы предложить на рынок продукцию именно такого качества, который соответствует современным возрастающим запросам потребителя.

В любом случае, будь то товары широкого или узкого распространения, требуется обоснование того, что эти товары будут покупаться. Здесь достаточно привести весомые и логически обоснованные аргументы, которые в дальнейшем подтверждаются результатами маркетингового исследования.

 Наглядное изображение товара, производимого (или производство которого планируется) - весьма важный однако нередко упускаемый из виду отечественными предпринимателями. Получить деньги под идею, которая еще не нашла практическое воплощение в конкретном товаре, бывает очень трудно. Отсутствие образца продукции затрудняет привлечение инвесторов. Поэтому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или профессионально выполненный рисунок изделия фирмы. Это поможет инвестору или кредитору составить более четкое представление о нем.

Полагаться на превосходство собственной продукции еще недостаточно, успех деятельности в большей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка. Стратегия предпринимательской деятельности, в принципе, предельно проста, но сулит успех: она состоит в ориентации на удовлетворение потребностей своего потенциального клиента.

Наряду с этим важно раскрыть не только конкурентное превосходство продукции фирмы в настоящий момент, но и показать ее возможности адекватно реагировать на изменения спроса в будущем, закрепить положительные свойства товара, сформировать устойчивый спектр потребностей.

Решающий фактор коммерческого успеха фирмы, привлечения внимания к ней инвесторов - конкурентоспособность товара. Она определяется комплексом потребительских характеристик товара (качественным, техническим, экономическим, эстетическим), отвечающих требованиям рынка, коммерческим и иным условиям реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание, престиж фирмы, реклама и др.). Важным показателем конкурентоспособности продукции является уровень затрат потребителя за время ее эксплуатации. Важно дать характеристику дизайна и особенность упаковки, в которой  товар будет продаваться. Конкурентоспособность предполагает преимущество именно этого товара над другими в условиях наличия на рынке множества конкурирующих товаров-аналогов.

Конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта  товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием  успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью. Современный, хорошо отлаженный сервис помогает производителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, повышает авторитет самой компании. Организуя сервисную службу, руководство компании фактически берет на себя ответственность за бездефектную эксплуатацию приобретенного потребителем изделия в течение всего времени его использования. Таким образом, от высококачественного сервиса в немалой, а нередко и в решающей степени зависит высокая конкурентоспособность товара. Сервис сам по себе может принести фирме немалую прибыль, что также весьма важно.   В целом, зеркало работы службы сервиса компании - в удовлетворенности клиента, ибо только он может дать объективную оценку ее работы. Постепенно, с большими трудностями, но сервисная сеть создается в России. Однако она еще далека от зарубежных аналогов, не в полной мере обеспечивает потребности в ней покупателей.

Важным в бизнес-плане является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации - координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации.  Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

 В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, - этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

- исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

- обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура должна быть предельно простой, легкообозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

- уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Известный американский специалист в области управления П. Дракер разделил процесс формирования организационных структур на этапы:

- анализ планируемой деятельности или работы;

- анализ принимаемых решений и степени участия в них управленческих работников различных уровней;

- определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации.    Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач». Совместно с построением организационной структуры  уже  на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать  краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

 В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т.д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы. 

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей.  Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта.  По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников,  по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала - в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью требует не только управленческая деятельность, но и производственная, которую в данном случае следует понимать в более широком смысле – как деловую.  В бизнес-плане представляется целесообразным указать обеспеченность деятельности специалистами, а также схему ответственности  по каждому ее циклу. Если отдельных специалистов не хватает, необходимо это обосновать и разработать схему их привлечения – с указанием требований к специалисту и временных параметров их использования.

В зарубежной практике в подобных случаях принято обращаться к специализированным организациям (гражданским или коммерческим организациям, торговым палатам и даже банкам), в российских же условиях в настоящее время предпочитают за помощью обращаться к знакомым, ибо с привлечением специалиста «со стороны» может резко возрастать риск самой предпринимательской деятельности. К сожалению, приходится признать, что стремление уменьшить такого рода риск не всегда способствует успеху дела, но совершенствование предпринимательской инфраструктуры – дело не одного года.

Потребность в кадрах следует отразить не только на настоящий момент, но и на перспективу (по меньшей мере на период планирования), указав полноту их занятости, необходимость обучения или переобучения, предоставления льгот (если это запланировано) и форму оплаты.

Здесь также важно отразить заработную плату всего персонала фирмы, разработка которой потребует особого внимания. Этот вопрос сам по себе сложный, и на практике могут возникать серьезные разногласия – между самооценкой работника и точкой зрения руководства. В этом случае объективное и четкое освещение деловых качеств и выполняемых персоналом функций позволяет снимать остроту проблемы.

Впоследствии, в рамках финансового планирования, следует отразить затраты на заработную плату и обучение, соотнося их с другими показателями финансовой деятельности.

Если же предполагается внешний заем средств, то распределение заработной платы может оказаться весьма важным фрагментом бизнес-плана, так как по нему банк или иной источник получения кредита обычно составляет мнение о серьезности вашего бизнеса.

Подраздел Целевое назначение кредита и его предполагаемая отдача, как показывает практика, оказывается весьма полезным не только при использовании заемных средств со стороны, но и при самофинансировании. В российских условиях, именно вследствие образовавшегося инвестиционного дефицита, как отмечалось ранее, эти проблемы нашли свое разрешение при образовании холдингов, где объединение финансовых средств позволяет направлять их для использования во внутренние структуры с наибольшей эффективностью. В этих случаях бизнес-планы могут разрабатываться в рамках каждого подразделения холдинга в их более сокращенном варианте (по объективным причинам), в самом же холдинге он может иметь свою специфическую, «укрупненную» форму, уточняемую при согласовании бизнес-планов его внутренних фирм.

При разработке «низовых» бизнес-планов (а в некоторых случаях и для холдингов) сумма займа может иметь градацию от «минимальной» до «оптимальной» с указанием потребностей в реально существующих ценах на приобретаемое на него имущество, сырье, материалы и др. (полезно указать и наименование поставщика, обоснование его выбора), а также иное использовании этих средств. Желательно таким же образом соответственно указывать сумму планируемой прибыли, расчеты по которым должны быть приведены в финансовом разделе. Несложно понять, что даже при получении максимального размера займа у предприятия остается в таком случае возможность определенного варьирования в пределах запланированного заранее.

Необходимость следующего раздела бизнес-плана - плана маркетинга определяется тем, что он закладывает основу для эффективного управления деятельностью фирмы и для привлечения партнеров, инвесторов и кредиторов к сотрудничеству с ней. В этом разделе   формулируются стратегия, цели и задачи маркетинга, обосновывается выбор целевых сегментов рынка, разрабатывается прогноз продаж, стратегия рекламы и продвижения товара на рынке, определяется порядок осуществления продаж и каналы сбыта, указывается, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого потребуются средства. Все эти аспекты взаимосвязаны между собой, вследствие чего трудноразделимы. Они требуют комплексного решения, и поэтому  разрабатывать данный вид плана можно начинать, как говорится, с «любого конца».

Под маркетингом принято понимать систему организации и сбыта продукции, направленную на получение максимальной прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателя. Поэтому цель маркетинга – это выяснение возможности получения собственной прибыли при максимизации удовлетворения потребностей рынка, клиента. Маркетинговую стратегию иначе называют планом внутри плана.  Маркетинг опирается на следующие принципы:

- ориентация на потребителя. Это означает, что фирма во главу угла ставит не производство само по себе, не технические и технологические возможности, а интересы потребителя, динамику спроса.

- экономическая эффективность как основа деятельности фирмы;

- координация усилий всех структурных подразделений фирмы для достижения поставленных целей;

- сбыт товара, изготовленного фирмой.

Практика показывает, что в условиях перехода российской экономики к рыночным отношениям маркетинг нередко является «узким местом» в работе компаний. Это резко снижает гибкость и ресурсные возможности фирмы. Между тем во многих зарубежных компаниях маркетингу уделяется  большое внимание, в его развитие вкладывают огромные средства. Сегодня уже очевидно, что для каждого предприятия преодоление кризисных явлений и успешная деятельность зависят не только от макроэкономической политики государства. Среди наиболее важных факторов, влияющих на эти процессы, - маркетинг фирмы. Он помогает обеспечивать ее адекватную и своевременную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде деятельности фирмы. От уровня развития маркетинговой службы в значительной степени зависит безубыточная деятельность предприятия, его финансовая стабильность.

Сегодня во многих компаниях на основе маркетинговых исследований формируются производственные программы, включая объем и ассортимент продукции соответствующего качества, другие направления функционирования предприятия. Эффективность работы предприятия в современных условиях оценивается объемом и ассортиментом реализованной на рынке продукции, то есть той, которая отвечает требованиям потребителей, нужна им, а не той, которая произведена.

Но значение маркетинговой деятельности выходит за пределы конкретной фирмы; она представляет интерес и для конкретного рыночного сегмента в целом, поскольку с помощью маркетинга можно определить параметры и структуру сегмента, провести сравнительный анализ его структурообразующих компонентов (цен, товаров и их аналогов, др.), поведения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Не случайно маркетинг заслуженно считается продуктивным видом предпринимательской деятельности. Его основная задача состоит в том, чтобы компания произвела и поставила товар, необходимый потребителю. При этом за основу принимаются потребности и требования  покупателя, на них ориентируются проектирование и производство товара, исходя из них определяются цены, ведется рекламная кампания и формируется дистрибьюторская сеть.

Непосредственная связь маркетинга с рынком облегчает обмен с целью удовлетворения потребностей людей. Из всех направлений управленческой деятельности маркетинг в наибольшей степени обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Поэтому непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для своего выживания (особенно это касается российских предприятий, действующих в кризисных условиях переходной экономики) компания должна следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), за появлением новых изделий, введением новых методов распространения товаров, их продвижения к потребителям. Лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде позволяет маркетинговая информационная система. Она создается с учетом конкретных потребностей фирм,  их особенностей внутреннего характера (продукция, цена, методы стимулирования сбыта и распространения товаров, связи) и внешнего (рынок, конкуренция, потребители и т.п.).

Маркетинговая информационная система включает системы внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитическую маркетинговую службу. Их функционирование в конечном счете нацелено на оказание содействия менеджерам компании в составлении и реализации плана маркетинга, в принятии решений.

План маркетинга включает:

- общие подходы к формированию плана маркетинга, цели и его стратегии в области товарной и ценовой политики, качества, продвижения товара на рынок, стимулирования сбыта и сервисного обслуживания, информационной политики. Существенное место здесь занимает программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта с целью определения требований рынка, размера риска, величины затрат;

- определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта до выхода на запланированную мощность;

- меры по  совершенствованию товаров с целью продления их жизненного цикла модификации продукции и услуг, новые сферы их использования, привлечение новых групп потребителей;

- обоснование ценовой политики с характеристикой факторов, влияющих на ее выбор: доли рынка сбыта, новизны товара, эластичности спроса, временем окупаемости инвестиций. Политика цен, методы ценообразования в значительной степени оказывают влияние на рыночные позиции фирмы;

- планирование сбыта, предусматривая при этом альтернативные каналы сбыта и способы формирования потребностей покупателей. План должен также включать выбор посредников и торговых представителей, время начала их деятельности, связанной с реализацией продукции фирмы, регионы их работы. Целесообразно также определить динамику объема продаж, приходящегося на каждого из посредников. При использовании собственной торговой сети приводятся ее структура, расчет объема продаж, приходящегося на одного продавца в год, размер комиссионных или зарплаты в сопоставлении с этими же цифрами в среднем по отрасли. Кроме того к плану прилагается смета затрат на реализацию продукции и график работы сбытового подразделения фирмы;

- планирование товародвижения с разработкой схем товародвижения и транспортных расходов;

- планирование рекламной кампании;

- методы стимулирования сбыта продукции;

- планирование сервиса;

- систему маркетингового контроля.

Чрезвычайная важность плана маркетинга состоит в том, что он должен раскрыть намерения руководства фирмы относительно схемы распространения товаров, ценообразования, методов стимулирования продаж, организации послепродажного обслуживания покупателей бытовой техники, товаров производственного назначения, разъяснить, как фирма намерена действовать по каждому из этих направлений.

Предоставление материала в данном разделе требует краткости и простоты изложения, чтобы быть понятным для достаточно широкого круга специалистов: начиная от банкиров и заканчивая менеджерами фирмы. Решаемая в этом разделе задача состоит не только в формулировании общей концепции маркетинга, но и, по возможности, в представлении самой фирмы в наиболее выгодном для нее свете, в обосновании привлекательности вложения  в нее средств.

В нем важно также выяснить степень влияния самой фирмы, организуемого ею бизнеса на рынок, если таковое планируется, и соответствующую информацию изложить. «При описании же рынка, его особенностей» необходимо уделить должное внимание детализации   предоставляемой  информации;  широко   «распространенной ошибкой является использование абстрактной информации», которая никакой пользы не приносит.

Успех деятельности зависит от множества факторов, но в рыночных условиях, в первую очередь, он определяется тем, насколько фирма восприимчива к потребностям и ожиданиям рынка, ориентирована на их удовлетворение, на минимизацию уровня неудовлетворенности клиента. Ранее отмечалось одно принципиально важное отличие рыночной экономики от плановой: «производить, что покупается, а не продавать, то, что производится». На этой основе, в сущности, строится маркетинговая стратегия. А поскольку успех деятельности в наибольшей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка, именно с изучения его потребностей рекомендуют начинать любое дело. Только глубокое понимание рынка, представление о людях, которые являются вашими настоящими или потенциальными клиентами, сулит успех.

Рис. 2. Схема управления деятельностью фирмы

При организации нового предприятия первой задачей обычно является определение предполагаемого рынка сбыта и своих потенциальных клиентов, изучение их потребностей. В уже действующей фирме, в том числе расширяющей свою деятельность, клиенты уже есть, и изучать потребности можно начинать с них, независимо от того, будут ли они потребителями новой продукции.

Учитывая тот факт, что предпринимательство сопряжено с риском, фирма может избрать для себя одну из существующих стратегий с различными степенями риска – в зависимости от «новизны» клиентов и производимого товара. Очевидно, что наименьший риск представляет работа с уже известными на рынке товарами и клиентами, а наибольший – когда и продукция и клиенты новые.

И все-таки, продавать «новые» товары «старым» клиентам обычно  считается  менее рисковым,  и такая стратегия,  на практике, оказывается избираемой чаще, тем более что «старения» товаров и технологий не избежать, а «новые товары и технологии в условиях рынка – главное орудие в конкурентной борьбе». Но и пренебрегать возможностью приобретения нового клиента не следует, даже при ориентации на постоянство клиентуры – вследствие их «естественной убыли». Поэтому маркетинг – это также «процесс создания и удержания клиента». Советы избегать стремления «объять необъятное» могут быть полезны только новичкам, так как даже малый опыт предпринимательской деятельности приводит к пониманию важности иметь «своего» клиента, а не рассматривать в его качестве «каждого» человека. Поэтому используются понятия сегмента рынка, целевого рынка, который составляют свои покупатели и потенциальные, которые таковыми могут стать.

Рис. 3.  Структура маркетинговых функций

Сегментация рынка важна при создании нового предприятия, она может использоваться и при выпуске нового товара, особенно если выбирается стратегия с «новым клиентом». Сегментация осуществляется по определенным критериям, один из которых, например, критерий демографического характера, позволяющий классифицировать клиентов по возрастным и половым признакам, роду занятий, образовательному уровню и др. и в соответствии с этим выявлять покупательские предпочтения.

На данном сегменте рынка, который имеет место, или предполагается «занять», также необходимо исследовать степень распространенности товаров (или услуг), производимых не только вашей фирмой, но и конкурентами; желательно его дополнить характеристиками качества товара – в соотношении с реальными потребностями сегодняшнего дня и возможностями их роста. В некоторых случаях изучение деятельности конкурентов помогает снять многие вопросы дальнейшего исследования, сократить его объем, что обычно актуально для предприятий малого бизнеса.

Анализ сегмента рынка осуществляется посредством проведения маркетингового исследования. Следует помнить, что поведение покупателей не обязательно отвечает вашим представлениям, оно может быть нерациональным и даже алогичным, поэтому важно выявить личные интересы и потребности покупателей именно с помощью маркетингового исследования.

Но даже установление потенциального роста потребностей еще не будет означать, что ваши товары будут покупаться. Часть вопросов в результате роста потребностей может сниматься в процессе исследования, однако требуется проведение дополнительных мероприятий по продвижению товара на рынке сбыта. В этом случае речь идет о разработке стратегии рекламы, в которой находят воплощение результаты анализа качества товара (в том числе, в сравнении с конкурирующим товаром) и его соответствия запросам потребителей.

Под рекламой понимается  процесс формирования производителем (продавцом) у покупателя положительного представления о потребительских свойствах товаров с целью активизации спроса, создания нового образа изделия, выгодно отличающегося от аналогичного. Реклама должна быть ориентирована на предоставление обширной и достоверной информации о приобретаемых «благах», получаемой «пользе», «экономической выгоде» в самом широком ее понимании.

Говорить о том, что реклама должна быть профессиональной, сегодня уже излишне, так как первые шаги по производству рекламы в нашей стране, фактически, пройдены, и отыскать хороших ее разработчиков уже несложно. Хороший специалист по рекламе, по своей сути – не технолог, а, прежде всего психолог, поэтому ему легче отыскать «путь к сердцу клиента».

В зарубежной практике рекламного бизнеса широко известны «три заповеди»:

не полагаться на «народную молву», так как с ее помощью широко распространяется лишь «отрицательная» реклама;

не усердствовать в поисках «глубины» рекламы и не стремиться «поразить» клиента - лучше срабатывает простая  и краткая, «запоминающаяся» реклама;

не заниматься самодеятельной рекламой.

И наконец, в рыночной экономике бытует своего рода афоризм: плохая реклама – это недостаточная реклама. Рекламные затраты наиболее значимы на первых этапах, когда предприятию необходимо заявить о себе на рынке, впоследствии они стабилизируются на более низком уровне.

Помимо рекламной компании должны быть грамотно разработаны мероприятия по сбыту и продаже. Здесь решаются вопросы не только удобного расположения места реализации товара (магазина), но и полноценного обслуживания клиента. Следует отметить, что западный опыт распространения товаров не следует копировать, ибо чаще всего он не срабатывает и даже может вызывать отрицательную реакцию.

В зарубежной практике рекламной деятельности широко используется термин «позиционирование», означающий комплексный выбор «рыночной ниши и определение порядка продвижения товаров и услуг в условиях конкуренции и воздействия других факторов».  Свою рыночную нишу можно (и нужно) выбирать на крупном рынке, но стратегия продвижения товара должна ориентироваться на выделение фирмы среди конкурентов в наиболее выгодном для клиентов направлении: по часам работы, форме предложения услуг и др., что определяется как порядок осуществления продаж и каналов сбыта. Это естественно вызовет необходимость изучения потребностей клиентуры и их удовлетворения конкурирующими фирмами.

Позиционирование, к сожалению, еще не приобрело широкого распространения в нашей стране, хотя этот путь представляется наиболее  эффективным для развития рыночных отношений, и зарубежный опыт в данном вопросе может оказать ощутимую помощь.

Ценообразование - не менее важный инструмент в стратегии маркетинга. Начинающие предприниматели нередко, не решаясь «назначить» цену, искусственно ее занижают, и тем самым фактически невольно ее «диктуют». Даже ставя задачу завоевания рынка, подобным способом этой цели не достигнуть. Это не просто наихудшая из возможных стратегий, а заведомо обреченная на провал. Среди многочисленных характеристик товара она занимает чуть ли не последнее место, не говоря уже о том, что понятия «цена» и «ценность» в восприятии человека, по свидетельству специалистов в области рекламы – тесно взаимосвязаны.

Следует отметить, что даже в наших условиях покупательские предпочтения сегодня на стороне более дорогостоящего и качественного товара, и это при том, что большая часть населения живет за порогом бедности. Данные о том, что следует понимать под порогом бедности, здесь сознательно не приводятся, ибо это уже тема отдельного исследования.

Сложившаяся практика предпринимательской деятельности свидетельствует о том, что цена должна не только покрывать издержки, но и работать на «имидж», что в свою очередь приносит дополнительную прибыль. Цена является важной частью общей стратегии. Исследование покупательской способности не должно исключаться, но с ее помощью возможно определять ценовые рамки как гарантию избежания убытков и обеспечения желаемого уровня прибыли с помощью цены.

И наконец, особенности переходного периода требуют изучения процессов на макроэкономическом уровне, которые касаются прогнозов относительно конъюнктуры рынка, анализа платежеспособного спроса, то есть всех тех элементов внешней среды маркетинга, от которых может зависеть планируемая прибыль и в целом позиции компании на рынке.

            Производственный план  включает в себя обоснование требований к помещению и оборудованию, определение потребностей в трудовых ресурсах (персонале фирмы), описание производственных мощностей и самого процесса производства, необходимости и реализации субподряда.

Производственная деятельность требует не только четкой организации, но и своего отражения в бизнес-плане. Здесь необходимо ответить на вопрос о том, как фирма предполагает выпускать свою продукцию. Но, характеризуя  производственную деятельность, не рекомендуется усердствовать в изложении технических подробностей, дабы не утяжелять изучение самого бизнес-плана. Важно описать процесс производства в понятных любому терминах. В некоторых случаях может быть удобно представить процесс производства в виде диаграммы, на которой указываются производственные циклы.

В подразделе, посвященном проблеме кадров, характеризуется деятельность фирмы по обеспечению ее специалистами, включая подбор кадров, обучение, применяемые методы мотивации. Но разработать подобную схему становится возможным лишь при анализе производственной деятельности. В соответствии с блок-схемой деятельности фирмы обычно  приводятся расчеты потребности в персонале, указывается степень обеспеченности этих потребностей в зависимости от объемов производства.

Любая деятельность (или почти любая) не обходится без капитального оборудования, которое используется для производства товара (или предоставления услуг), доставки, хранения, продажи. Оно не подлежит частой замене, хотя в процессе эксплуатации изнашивается. К нему относят: разного рода станки и оборудование, холодильные установки, витрины, осветительные приборы, средства для транспортировки товара, офисное оборудование и мебель. Без него, как правило, не может обойтись даже венчурный бизнес.

В данном разделе необходимо представить сведения о приобретаемом оборудовании, предъявляемых к  нему требований с обоснованием уровня технологичности, надежности, срока безремонтной эксплуатации, безопасности труда и другим параметрам.  Все это должно относиться и к эксплуатируемому оборудованию, и к намеченному к приобретению или взятию в аренду.

Размещение оборудования и персонала в помещениях должно  осуществляться в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями, что также обычно находит  свое отражение  в бизнес-плане. Для разных производственных циклов эти требования могут быть различными, начиная от места расположения до эргономических факторов труда.

Потребность в сырье и информация о его поставщиках отражается в соответствии с планами производства продукции. В некоторых случаях может быть рекомендовано «представить краткое описание всего процесса изготовления продукции, рассмотреть характеристики и привлекательные черты производимого товара», по меньшей мере, рассматриваемого в качестве основного.

Производственная деятельность должна пониматься в широком смысле и включать в себя не только различные виды деятельности фирмы (управленческую, научно-исследовательскую, собственно производство, транспортировку, хранение и др.), но и быть увязана в некоторую блок-схему, в которой технологически обосновывается последовательность осуществления всех ее видов, в том числе и работ по субподряду. Здесь же следует дать пояснения относительно контроля качества производства продукции.

В условиях рынка весьма большое значение приобретает сервисное обслуживание товаров фирмы, поэтому данному вопросу следует уделять внимание «в ранний период жизни продукта». Именно в этот период наиболее «высока вероятность появления дефекта или отказа в работе». И способность фирмы к быстрому реагированию на появление подобных ситуаций будет «работать» на ее профессиональную, деловую репутацию.

Со ссылкой на результаты маркетингового исследования обосновываются прогнозные данные об актуальности расширения сферы деятельности и расчеты, касающиеся возможностей фирмы по  увеличению производства, расширению номенклатуры товара, улучшению ее качества. Поскольку старения товаров и технологии избежать еще никому не удавалось, проблемы научных изысканий решать придется так или иначе любой фирме, и этот вид деятельности должен быть включен в план производства.

Потенциальных инвесторов и кредиторов этот раздел призван убедить в том, что проект находится в высокой степени готовности, а фирма представляет собой надежного клиента.

         С производственной и коммерческой деятельностью тесно связано управление финансовой сферой. Различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Основа долгосрочного планирования - определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, распределить капитал на собственный и заемный.

В формировании собственных средств предприятия существенное место отводится ускоренной амортизации и резервному фонду. Амортизационные отчисления являются устойчивым источником финансовых ресурсов предприятия. Они образуются в результате переноса стоимости основных фондов на стоимость готового продукта и в совокупности составляют амортизационный фонд.

Амортизация основных средств начисляется: по всем группам основных средств, включая и незавершенное строительство или не оформленные актами приемки объекты строительства, находящиеся в эксплуатации у предприятий, которым эти объекты будут переданы; на капитальные затраты по улучшению земель, не связанные с созданием сооружений; на оборудование и транспортные средства, находящиеся в резерве, на складе и числящиеся на балансе хозяйствующего субъекта. 

Амортизационные отчисления могут начисляться равномерным или ускоренным методом по всем группам основных средств. В соответствии с  равномерным методом начисляется по единым нормам, установленным в процентах к первоначальной стоимости основных средств:

                             Кi = (С - Лn)/n

где Кi - размер амортизационных отчислений в i-м периоде, руб.; С - первоначальная стоимость основных средств, руб.; Лn - остаточная стоимость основных средств, руб.; n - число периодов эксплуатации основных средств. При ускоренной амортизации норма ее, установленная для равномерного метода, как правило, увеличивается на коэффициент не более 2 (при лизинге - не более 3). Ускоренная амортизация используется  только для активной части основных фондов.

Амортизация нематериальных активов начисляется ежемесячно по нормам амортизации исходя из их первоначальной стоимости. Нормы амортизации нематериальных активов определяются исходя из сроков их полезного использования, но не более срока деятельности предприятия. По нематериальным активам, срок которых невозможно определить, нормы износа устанавливаются в расчете на 10 лет. 

Отчисления в резервный фонд устанавливаются учредительными документами предприятия. Суммарный их объем должен быть в пределах величины, установленной законодательством.  Резервный фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры. Он предназначен для покрытия кредиторской задолженности на случай прекращения деятельности предприятия.

В качестве источника собственных средств предприятия выступает также и добавочный капитал. Он представляет собой сумму от переоценки товарно-материальных активов, величину комиссионного дохода и др.

Важное место в финансовой деятельности предприятия занимают вопросы распределения денежных доходов, прибыли, создание финансовых ресурсов, обеспечение роста прибыли, повышение рентабельности, выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, других обязательств, вытекающих из финансового плана, организация расчетов, разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов.

Иными словами, при анализе производственной и финансовой деятельности фирмы используется система показателей, поскольку универсального показателя, позволяющего оценить все аспекты работы предприятия, не существует.

Показателем, наиболее полно отражающим конечный финансовый результат, эффективность производственной деятельности предприятия, является прибыль. Функционирование компании, независимо от видов ее деятельности и форм собственности, в условиях перехода к рыночным отношениям определяется ее способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности фирм, создает финансовую основу для ее расширения, удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива. 

Она  выступает в качестве важнейшего обобщающего показателя в системе оценочных показателей эффективности многосторонней деятельности предприятия.

Прибыль обладает стимулирующей функцией. Именно полученная прибыль определяет реализацию принципа самофинансирования. Доля чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей, должна быть достаточной для финансирования научно-технического, социально-экономического развития предприятия, увеличения фонда оплаты труда его работников. За счет прибыли формируются в подавляющей своей части бюджеты различных уровней. Она поступает в бюджеты в виде налогов.

Стремление к получению прибыли ориентирует товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции и предоставляемых услуг, необходимых потребителям, снижение издержек производства и реализации готовых товаров. Для предпринимателей прибыль является сигналом, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, в какие сферы инвестировать капитал. При анализе прибыли и убытков высвечиваются ошибки и просчеты в использовании финансовых средств, организации производства и сбыта готовой продукции.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Рассчитываются и анализируются общая рентабельность работы предприятия, рентабельность продукции и ряд других показателей. Они позволяют оценивать результативность вложенных средств, используются в экономических расчетах и финансовом планировании.

Рентабельность продукции рассчитывается по всей реализованной продукции и по ее отдельным видам. Этот показатель дает представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемых товаров.

Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней годовой стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств.

Рентабельность вложений в предприятие  характеризует уровень продаж на 1 рубль вложений в его имущество и определяется по стоимости этого имущества. При расчете рентабельности вложений используются либо прибыль, либо выручка от реализации готовой продукции.

Таким образом с помощью абсолютных и относительных показателей можно оценить экономическую целесообразность функционирования предприятия, результативность его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Результирующей частью бизнес-плана является финансовый план. Финансовое планирование на предприятии заключается в планировании всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Оно осуществляется посредством разработки финансовых планов - перспективных, текущих, оперативных. Финансовый план обобщает все предыдущие разделы в стоимостном выражении и  содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж,  сведения об источниках финансирования и назначении используемых средств, сроке окупаемости инвестиций, издержках производства и обращения, о процентном соотношении доходов и расходов, использовании собственных и заемных средств. В нем указываются также источники и сроки погашения задолженности, сроки выплаты дивидендов владельцам акций акционерных обществ.

Планированию и прогнозированию финансовых ресурсов компании, эффективного их использования предшествует экономический анализ. Он служит основой для принятия управленческих решений на уровне руководства компанией, является исходным материалом для работы финансовых менеджеров. Анализ финансовых результатов работы предприятия на конкретную дату включает:

- оценку динамики показателей балансовой и чистой прибыли;

- изучение факторов, влияющих на величину прибыли и ее динамику;

- измерение показателей рентабельности;

          - выявление и оценку резервов роста прибыли, способов их реализации.

С учетом результатов экономического анализа осуществляется планирование показателей финансовых результатов деятельности предприятия. Цель планирования состоит в достижении максимизации доходов для обеспечения финансирования развития предприятия.

Работа над бизнес-планом включает составление баланса с отражением в нем необходимой для планирования информации,  анализ безубыточности деятельности; прогнозируется прибыль, возможность убытков и процесс движения денежных средств, а также  анализ отклонений от запланированного. При составлении финансового раздела бизнес-плана используется статистическая, бухгалтерская и иная информация.

Сущностью предпринимательской деятельности, в соответствии с действующим в настоящее время законодательством, может считаться ее направленность на получение прибыли, которая служит показателем безубыточности деятельности фирмы и в то же время является стимулом для ее развития в рыночных условиях. В условиях перехода к рыночной экономике наиболее важным представляется финансовый аспект деятельности фирмы, который, наконец-то, перестает быть «игрой с цифрами» и становится главным показателем успеха. Вследствие этого финансовым вопросам правления здесь будет уделено более пристальное внимание, в том числе, в третьей главе данного исследования.

Таким образом, финансовый раздел можно считать ключевым в бизнес-плане. Однако, поскольку в условиях переходной экономики еще нельзя говорить о стабильном уровне инфляции, может сокращаться и сам период планирования. В зарубежной практике оптимальным считается период, равный трем годам. У нас долгосрочное планирование сегодня, в принципе, представляется нереальным, но и при использовании подобных  среднесрочных планов предприниматели должны быть готовы к их ежегодной или еще более частой корректировке.

Основное требование к финансовому плану – он не должен расходиться с данными других разделов бизнес-плана. Любые несоответствия здесь недопустимы, они могут свидетельствовать о некомпетентности разработчика, недобросовестности подхода как к составлению плана, так и к самой предпринимательской деятельности. 

Финансовый план должен представлять достоверную информацию  относительно достигнутых и ожидаемых результатов деятельности фирмы, которые принесут ей определенную прибыль. По этим данным составляют свое мнение не только эксперт, но и инвестор или заимодавец.

Конечно, любой финансовый прогноз и план не обеспечивает стопроцентной гарантии достижения намеченного, но даже простая  нерадивость его составления увеличивает риск предпринимательства, в результате чего и вероятность получения внешних займов может сводиться к нулю. Рисковать своими средствами, очевидно так же нецелесообразно.

Структура финансового плана состоит из плана доходов и расходов, предусматривает балансовый отчет, прогноз прибылей и убытков, отчет о движении денежных средств, график достижения безубыточности. Финансовое планирование в целом следует осуществлять, постоянно соотнося прогнозные и фактические данные системы бухгалтерского учета. Это позволит контролировать степень выполнения запланированного, а значит, и систему управления в целом.

Балансовый отчет необходим для оценки величины и динамики изменений стоимости активов, величины чистого оборотного капитала, ликвидности активов, оборачиваемости товарных запасов. Все это в свою очередь позволяет оценить надежность предприятия и его финансово-экономический потенциал.

Прогноз прибылей и убытков дает возможность определить прибыльность проекта.

Отчет о движении денежных средств имеет большое значение для выбора оптимального варианта привлечения собственных или заемных средств, эффективного вложения временно свободного капитала. Необходимость роста производства, инвестиций в качество продукции может снизить ликвидность предприятия. Этот документ дает возможность вовремя заметить возникновение такой ситуации и принять соответствующие меры.

Баланс доходов и расходов включает такие разделы, как: доходы и поступления (суммарная прибыль, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества компании; доходы от продажи продукции и услуг, по ценным бумагам и от долевого участия в деятельности других фирм, от операций с валютой; амортизация основных  фондов и нематериальных активов; налоги и платежи, относимые на издержки производства и обращения и на финансовые результаты, прирост устойчивых пассивов; прочие доходы и поступления); расходы и отчисления (инвестиции; прирост оборотных средств; выплата доходов по ценным бумагам; погашение ссуд банка; отчисления в резервный фонд компании, на социальное развитие и материальное поощрение, а также вышестоящей организации; взносы в экологический, благотворительные и межотраслевые внебюджетные фонды; прочие отчисления и расходы); взаимоотношения с бюджетом (платежи и налоги в бюджет; ассигнования из бюджета).  В связи с этим, баланс доходов и расходов позволяет установить предельные цифры расходования средств и спланировать необходимую сумму поступления средств, проследить динамику изменения прибыли от продажи продукции и услуг в течение всего срока реализации проекта по месяцам и кварталам.

График достижения безубыточности отражает проектную динамику выручки и полных затрат на производство и реализацию продукции, тот уровень продаж (то есть безубыточный), при котором выручка от произведенной и реализованной продукции покрывает все расходы. График показывает и степень воздействия на выручку и затраты таких факторов, как объем реализации, цены, себестоимость продукции.

В финансовом плане находят (во всяком случае должны найти) отражение внешние факторы, влияющие на финансовые показатели предприятия: динамика объемов реализации из-за меняющегося спроса, цен на сырье и материалы, возможное снижение производительности труда и др.

Баланс активов и пассивов отражает распределение активов, пассивов и чистого капитала, что обычно осуществляется по стандартной форме (независимо от размеров фирмы). План-баланс характеризует финансовое состояние фирмы на конец планируемого периода, и анализ его позволяет «сделать выводы об устойчивости ее финансового положения в конкретный период времени».

Активы включают в себя: основные средства (землю, оборудование и др.), с учетом необходимых амортизационных отчислений; оборотные - в виде денежных средств, ценных бумаг, товарных запасов, авансовых выплат и др., которые могут быть обращены в деньги; а также отдельные нематериальные активы (патенты, авторские права).

К пассивам относят обязательства: долгосрочные (закладные, кредиты банковские и в форме оборудования) и краткосрочные (счета кредиторов, различные векселя, задолженности по зарплате, невыплаченные налоги и др.).

Чистый же капитал составляют: нераспределенная прибыль, собственный или иной капитал. Все эти статьи должны быть отражены в специальной форме баланса, которая сегодня утверждена Министерством финансов и должна неукоснительно соблюдаться.

Баланс может составляться ежегодно, ежеквартально или даже ежемесячно – в зависимости от требований банка (или иного кредитора), а также от желания и технической возможности исполнителя. В принципе, наличие компьютера и соответствующих программ, что уже далеко не редкость, позволяют удовлетворить даже самого «привередливого  пользователя».

Анализ баланса можно осуществлять при исчислении оборотного капитала – как разности между объемом оборотных средств и краткосрочными обязательствами. Отрицательное значение величины оборотного капитала свидетельствует о неликвидности предприятия. При этом необходимо руководствоваться тем, что его величина  должна иметь достаточно высокое положительное значение. Более точный и содержательный анализ ликвидности производится с использование коэффициентов текущей или срочной ликвидности, значение которых, по рекомендациям специалистов, должно быть не ниже 2,0.

Дополнительную информацию о финансовом состоянии дел на предприятии также может дать сравнение текущих и прошлых балансов с тем, чтобы вовремя отслеживать существенные отклонения. Но это реально лишь для предприятий, имеющих определенный опыт работы в сфере предпринимательства, когда в наличии есть его результаты. Очевидно, что начинающему предпринимателю следует использовать иные методы.

В сущности, «перед предпринимателем стоят одновременно две цели, часто входящие в противоречие друг с другом: извлекать прибыль и вовремя платить по счетам». Они находят свое отражение в двух других важных документах: отчете о прибылях и убытках и отчете о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках позволяет проанализировать эффективность функционирования фирмы на определенном временном отрезке с помощью вычитания суммы расходов из величины полученных доходов и таким образом определить прибыльность или убыточность деятельности. «Прибыль является основным источником средств динамично развивающегося предприятия».

Первую информацию, которую любому предпринимателю необходимо получать это определить точку безубыточности, за которой предприятие начинает получать прибыль - с помощью проведения соответствующего анализа. Практика показывает, что рост продаж может вводить в заблуждение особенно начинающих предпринимателей, и это не обязательно приводит к увеличению прибыли, а значит, таит в себе угрозу банкротства.

Безубыточный уровень продаж определяется при суммировании постоянных (не меняющихся от объема продаж) и переменных затрат. Постоянные затраты, как правило, известны, сюда входят административные и управленческие расходы, заработная плата, арендная плата и некоторые другие выплаты. Переменные же затраты при прогнозировании могут быть неизвестны, поэтому точку безубыточности можно рассчитать с помощью деления объема постоянных затрат на валовую прибыль, выраженную в процентах от продаж.

В некоторых случаях расчеты приводятся с помощью графического их представления, что позволяет наглядно увидеть возможность получения прибылей, а равно и несения убытков. На графиках также могут найти отражение «наихудшего», «наилучшего» и «наиболее вероятного» вариантов плана.

Если баланс предоставляет так называемую статическую картину деятельности фирмы, то увидеть ее в динамике позволяет отчет о прибылях и убытках. При этом важным инструментом финансового планирования выступает соответствующий прогнозный отчет. Качество же прогнозирования часто определяется опытом предпринимательской деятельности. По мнению более опытных руководителей, для сравнения запланированного и реализованного следует руководствоваться цифрой, равной 20%. Вносить коррективы можно в случае, если расхождение между планируемыми и фактическими данными превышают данное значение (даже ненамного).

Все доходы, а тем более расходы, дабы уберечься от дальнейших неожиданностей, должны быть четко зафиксированы. Некоторые авторы рекомендуют использовать такой прием, как умышленное занижение планируемой прибыли и завышение расходов, что не всегда приносит пользу. Больший успех гарантирует тщательное и реальное планирование, контроль за которым следует осуществлять не реже, чем раз в квартал, чему способствует использование стандартных форм. В некоторых случаях, особенно неопытному предпринимателю может быть рекомендовано применять те же «стандартные» градации данных: максимум, минимум, наиболее реалистичные.

Все приводимые в отчете цифры должны быть обоснованы и  обладать здоровой долей консервативности, особенно, в отношении планируемых доходов. И чем меньше расхождение между планируемыми и фактическими показателями финансовой деятельности, тем более эффективным может считаться общее управление фирмой.

Форма отчета о прибылях и убытках содержит данные о: себестоимости продаж (куда включается и стоимость товарных запасов); чистой выручке; валовой прибыли (получаемой как разница между чистой выручкой и себестоимостью без учета косвенных затрат); об общих и прочих расходах фирмы; получаемой прибыли; уплачиваемых налогах и вычислении итога – чистой прибыли или убытка.

Прогноз объемов продаж, план доходов и расходов, баланс активов и пассивов фирмы разрабатываются для первого года помесячно, для второго - поквартально, для третьего, четвертого и пятого - в целом за год.

Прогнозные показатели должны быть обоснованы, в том числе, и результатами маркетинговых исследований, а принятые допущения – детализированы. Конечно, достигнуть прогнозов большой точности в условиях переходной экономики не представляется возможным, равно как и предсказать уровень инфляции.  Это не удается даже крупным предприятиям, у которых есть возможности проведения исследований, касающихся изменений на макроэкономическом уровне. Но при относительно стабильной инфляции прогнозные оценки должны быть близки фактическим, и анализ отклонений предполагает выявление их причин.

Отчет о движении денежных средств демонстрирует эффективность управления финансами и осуществляется путем вычета из суммы денежных поступлений величины фактических расходов. Это не менее важный инструмент финансового анализа, чем два предыдущих, и даже некоторые авторы рекомендуют его использовать в первую очередь, особенно для вновь организуемых предприятий.

Данный отчет позволяет решать следующие задачи: определить объем средств, необходимых для развития предприятия; сроки, в которые в них возникнет потребность; сориентироваться относительно источников их получения. Для новых, а равно развивающихся предприятий, «прогнозный отчет о движении денежных средств укажет, где успех, а где – крах».  Если отсутствие прибыли (достижение ею отрицательного значения за счет неденежных расходов) в целом неблагоприятно сказывается на деятельности фирмы, то «неликвидность – это убийца даже рентабельного предприятия». Отчет о движении денежных средств отражает только кассовые сделки, но с его помощью, более результативно, чем при составлении отчета о прибылях и убытках, можно оценить эффективность использования кредитных средств, особенно при краткосрочном планировании. Преимущества данного вида финансового анализа состоит в возможности использования большего числа вариаций планирования, а значит и их выбора.

Денежные средства в фирму обычно поступают от продаж (оказания услуг); при предоставлении кредитов покупателям (оптовикам) необходимо указывать время поступлений от его погашений, то есть превращений обязательств в кассовую наличность. Сюда же входят и статьи погашения задолженностей по внешнему кредиту. Данные вопросы финансовой деятельности не получают своего широкого освещения в других документах, и именно отчет о движении финансовых средств оказывается способным эффективно поддерживать ликвидность, учитывать необходимость осуществления крупных выплат, с чем изредка приходится встречаться любому предприятию.

Планирование движения денежных средств позволяет вовремя выявить возникновение перерасходов,  их  причины  и  скорректировать отдельные показатели, отыскивать пути экономии средств. Однако это не исключает важности контролирования всех поступлений и необходимых выплат, так как отрицательное сальдо может появиться в результате просчетов. Общей рекомендацией здесь может быть пожелание ориентации на достижение кассовой прибылью своего положительного и устойчивого значения.

Прогнозирование и сравнение его результатов с фактическими данными о расходовании средств позволяют своевременно выявить причины возникающих или могущих возникнуть проблем, причем не обязательно негативного характера. Таким образом могут быть определены и перспективы развития компании.

Степень детализации этого отчета не имеет строгих рекомендаций, важно, чтобы он соответствовал актуальными задачам планирования и самому бизнес-плану, был удобным в пользовании и понятен тому, кто будет его анализировать. Современное программное обеспечение позволяет осуществлять этот подраздел планирования и анализа весьма эффективно, в удобные временные параметры.

Стабильность деятельности компании во многом обусловлен уровнем анализа отклонений фактических результатов деятельности от прогнозных отчетов о прибылях и убытках и отчетами о движении денежных средств.  Как показывает практика, не  только некомпетентность руководства в вопросах управления может явиться причиной банкротств, а прежде всего мелкие недочеты и небрежности, которые суммируются в процессе жизнедеятельности фирмы. Выявлять же и вовремя их устранять позволяет именно анализ отклонений.

Планированию необходимо учиться, в том числе на практике, то есть, стремиться не только грамотно планировать, но и выполнять намеченное неукоснительно. Анализ отклонений реальных показателей от запланированных помогает снижать затраты и увеличивать прибыль, а значит, реально способствует повышению эффективности предпринимательской деятельности, это один из доступных и действенных инструментов ее контроля.

Важно понимать, что любые отклонения, будь то положительные или отрицательные, требуют своего изучения.  При этом положительные отклонения не обязательно свидетельствуют о перспективах развития, равно как  и отрицательные – сулить потери. Дополнительным инструментом финансового контроля может служить так называемый анализ отклонений на текущую дату, с помощью которого отслеживается динамика «финансовых скачков» и предпринимаются действия по их «сглаживанию». Более опытные бухгалтеры обычно владеют общей информацией о том, какие данные следует включать в этот анализ, но выбор остается за тем, кто планирование осуществляет.

На основе трех вышеназванных документов фирма может производить общий финансовый анализ своей деятельности, в том числе определять направление дальнейшего финансирования, исходя из собственного потенциала и возможностей получения внешних займов: путем акционирования, банковских кредитов, лизингового финансирования и т. п.

Среди наиболее важных разделов бизнес-плана выделяется управление рисками. Значимость этого раздела объясняется тем, что инвесторы и кредиторы, другие партнеры хотят знать, с какими проблемами, трудностями может столкнуться фирма, как собственник и менеджеры предполагают выйти из рисковой ситуации, насколько эффективны внутрифирменные подходы к минимизации ущерба.  От знакомства с различным формами проявления рисков часто зависит экономическое и финансовое положение предприятия, а порой и его существование.   Несмотря на то что риск сопровождает любой вид бизнеса и им, можно сказать, «пронизана»  рыночная экономика, в зарубежной практике его не принято выделять в качестве самостоятельного раздела бизнес-плана. Чаще всего управление рисками связывают со страхованием кредитов либо с определением эффективности проекта.

В процессе своей деятельности хозяйствующий субъект может столкнуться со следующими видами рисков:

1. Рыночный риск, возникающий в результате ухудшения возможностей получения сырья и различных материалов; повышения их цен; изменения требований потребителей; усиления конкуренции; изменения цен и спроса на продукцию фирмы; потерей позиций на рынке; негативно могут сказаться и неожиданные тенденции в развитии отрасли, трудности в получении банковского кредита, изменения общей экономической ситуации в стране, включая изменения системы налогообложения, валютного курса, повышения или непредвиденного снижения уровня инфляции, социальная нестабильность в стране. Это так называемые внешние риски;

2. К внутренним же относятся:

- срывы планов работ из-за недостатка рабочей силы, нехватки материалов и нарушения сроков их поставки, невыполнения заказчиками и подрядчиками своих обязательств (по объективным и субъективным причинам), ошибок в планировании работ, изменений в руководстве. К этой категории рисков можно отнести слабое управление в целом, перерасход средств из-за срывов планов работ, низкую квалификацию персонала, неправильное составление смет на строительные работы;

- изменение технологии, ухудшение качества производимой продукции и снижение производительности труда;

   - прямой ущерб имуществу (транспортные катастрофы, оборудование, материалы, имущество подрядчиков, уничтожение, хищение или порча товара при транспортировке, риск, связанные со стихийными бедствиями), косвенные потери, связанные с демонтажем и передислокацией поврежденного имущества, нарушение графика работ;

- финансовый риск.

В целом для разных сфер предпринимательской деятельности характерны разные уровни и виды рисков.

Таким образом, возможность возникновения рисков весьма широкая: пожары и землетрясения, наводнения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютных курсов, непредсказуемость экономической политики правительства и др.

На основе результатов проведенного анализа причин возникновения рисковых ситуаций разрабатывается программа мер по минимизации ущерба от рисков и определяются размеры расходов.

Идентификация риска и ущерб, который он с собой несет, зависит от ситуации, уровня информированности и культурных предпосылок. В связи с этим глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида и масштабов деятельности.  Риск в предпринимательстве можно увязывать с необходимостью принятия решений в условиях недостатка информации, и угроза риска состоит в недополучении (потере) дохода. Перечень рисков весьма обширен, вероятность каждого типа риска различна, неодинакова и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому в бизнес-плане требуется хотя бы ориентировочная оценка ущерба для предприятия от наиболее вероятных рисков. Для этого, как отмечает А.Сергеев, необходимо:

 - выявить полный перечень возможных рисков;

 -  определить вероятность возникновения каждого риска;

 -  оценить ожидаемый размер убытков;

 -  проранжировать их по вероятности возникновения;

 -  установить приемлемый уровень риска и отбросить все те, вероятность возникновения которых  ниже данного уровня.

Величина риска обычно определяется в процентах от величины потерь, измеряемой в денежных единицах, умноженной на вероятность ее наступления: Р   =  П х В / 100, (1) где: Р – величина риска; П – величина потерь; В – вероятность потерь.                                    

В конечном счете речь идет об оценке риска, которая требует идентификации проблемных ситуаций, могущих нанести экономический ущерб предприятию, отрасли, региону и государству. Процедуры, связанные с управлением риском, должны быть направлены на уменьшение вероятности возникновения рисковых ситуаций. Они включают следующие виды деятельности:

- оценку надежности основных производственных фондов предприятия;

- ретроспективный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организации и т.п., способствующий выявлению причин возникновения кризисных ситуаций;

- осуществление конкретных мероприятий, уменьшающих вероятность возникновения источника непредусмотренных ситуаций;

- финансовая оценка риска, которая позволяет определить экономический ущерб в результате возникновения той или иной непредвиденной ситуации.

Если для экономически развитых стран вероятность риска максимально равна 0,3, то для российских условий ее значение составляет 0,9, хотя в реальности показатель может быть меньшим. В некоторых случаях в качестве характеристики риска используют средневзвешенную величину вероятности риска, но и при этом картина риска мало меняется.

Осуществление анализа рисков и проведение мероприятий по их предотвращению в условиях развитого рынка возлагается на менеджера по рискам; для этой цели дополнительно могут привлекаться эксперты. Их задача заключается в том, чтобы заранее спрогнозировать возможность появления рисков, типы рисков, причины и момент их возникновения, разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации ущерба, который они могут вызвать.

ПРИХОД                                                         РАСХОД

Рис. 4. Схема управления движением денежных средств

 Деятельность предприятия в условиях рыночной экономики так или иначе связана с риском, и задачей менеджмента предприятия является снижение уровня риска. Для этого используются диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение всей необходимой, достоверной информации о предстоящем выборе и результатах.

Диверсификация предполагает распределение инвестиционных средств между различным видами деятельности фирмы. Неся убытки по одному виду деятельности, она может получить прибыль, развивая другую деятельность. Такой подход представляет собой неплохую основу для обеспечения устойчивости предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде фирмы.

Для снижения степени риска используются  имущественное страхование (страхование риска подрядного строительства, страхование оборудования, грузов и т.п.), страхование от несчастных случаев (то есть страхование общей гражданской и профессиональной ответственности). Широко используется страхование цены товара от риска либо нежелательного для производителя ее падения, либо невыгодного для потребителя увеличения. Практикуется такой вид страхования, как хеджирование. По целям и технике проведения операции выделяют: хеджирование продажей, то есть заключение производителем или владельцем товара фьючерсного контракта в целях страхования от снижения цены при будущей продаже товара, либо уже производимого фирмой, либо еще не произведенного, но предусмотренного к обязательной поставке в определенный срок; хеджирование покупкой, то есть заключение потребителем или продавцом фьючерсного контракта для страхования от увеличения цены при покупке необходимого товара в будущем.

Лимитирование предполагает установление ограничений на сумму расходов, объемы продаж в кредит, на вложения капиталов и т.д.

Используя резервирование для снижения уровня риска, фирма создает своего рода фонд средств на покрытие непредвиденных расходов, связанных с устранением последствий наступления риска: финансирование дополнительных работ, компенсация непредвиденного повышения материальных, финансовых и трудовых затрат, возникающих в процессе функционирования предприятия.

Распределение риска предполагает его разделение между участниками проекта.

Рис. 5.  Схема анализа источников риска

Мерами же по снижению рисков выступают экономические, к которым относят: диверсификацию производства, маркетинговые исследования  конъюнктуры рынка, использование аккредитивных форм оплаты за товар, корректировку цен с включением ее в условия договора, создание резервных фондов и др. Кроме того могут использоваться и меры юридического, психологического характера, обеспечения соблюдения коммерческих тайн.

При анализе степени риска необходимо учитывать и следующее обстоятельство. Управленческие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности результатов и ограниченности информации. Значит, чем полнее и достовернее информация, тем больше возможностей подготовить хороший прогноз и снизить риск.

Как отмечалось ранее, в странах рыночной экономики весьма развита система страхования, и действует она чрезвычайно эффективно, что отчасти обуславливается высокой степенью организованности самой экономики. В отечественных условиях проблема рисков может считаться наиболее болезненной и уязвимой для предпринимательской деятельности, поэтому здесь вносится предложение о ее рассмотрении в качестве самостоятельного раздела бизнес-плана. Недостаточная разработанность данной проблематики требует ее дополнительного рассмотрения в следующей главе.          

В Приложении обычно приводятся так называемые вспомогательные документы, способствующие обоснованию тех или иных частей бизнес-плана. На разных этапах развития предприятия (стадии становления, устойчивой деятельности, изменения ее направления) могут быть различными и документы,  в том числе, определяться спецификой деятельности.

Каждая фирма данный вопрос решает самостоятельно, в зависимости от собственного усмотрения и целей планирования. Это могут быть договоры страхования, об аренде, о субподряде, о поставке материалов и оборудования, копии патентов, торговых марок на продукцию, макеты рекламы, тесты, определяющие  качество товара, юридические документы, касающиеся образования и деятельности фирмы необходимы статистические данные.

Таким образом, здесь рассмотрена структура бизнес-плана, разработанная для переходной экономики на базе отечественных и зарубежных публикаций, даны рекомендации относительно содержания его основных разделов с учетом специфики российских условий, необходимости их согласованности.

На структуру бизнес-плана влияет ряд факторов.  В первую очередь это касается специфики и перспектив развития самого предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план, а также конъюнктуры рынка, на котором фирма работает.

Ключевыми моментами при составлении бизнес-плана являются обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции фирмы или предоставляемых ею услуг; определение конкурентоспособности продукта на рынках и рыночного сегмента для него; оценка критериев эффективности работы предприятия; обоснование достаточности капитала фирмы и выявление возможных источников финансирования. В связи с этим бизнес-план разрабатывается на перспективу. Зарубежный, да и в определенной мере отечественный, опыт показывает, что бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго - по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В целом, время, в течение которого действует бизнес-план, зависит от характера и масштабов деятельности фирмы. Основное требование к нему: срок бизнес-плана должен быть достаточным либо для полного завершения реализации планируемого проекта, либо для выхода на расчетную мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложенных финансовых средств и их рентабельности.

          Разработке бизнес-плана предшествует огромная подготовительная деятельность специалистов, которая включает:

- сбор и анализ информации о продукции, которую фирма предполагает производить или уже производит;

- сбор и анализ информации о рынке сбыта продукции фирмы;

- анализ состояния и возможностей компании вести конкурентную борьбу на рынке и оценку состояния и перспектив развития соответствующей отрасли общественного производства;

- определение потребностей и возможностей обеспечения компании площадями, оборудованием, кадрами, другими факторами производства;

- расчет требований финансовых ресурсов и определение источников их привлечения;

- подготовку отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс фирмы, другие финансовые документы;

- определение направленности и масштабности предлагаемого проекта, расчет его эффективности;

- разработку организационной структуры управления компанией, правового обеспечения и графика реализации проекта;

- решение вопросов оценки риска и гарантий.

Бизнес-план - довольно сложный документ, структура которого может быть представлена в виде следующей концептуальной схемы, разработанной на базе отечественных и зарубежных публикаций. Примерный макет бизнес-плана можно представить в следующем виде:

Титульный лист: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

Местонахождение фирмы.

Цель деятельности.

Продукт или вид услуг, производимый фирмой.

Описание вида деятельности.

Оценка рынка сбыта.

Конкуренция и конкурентное преимущество.

Организация и практика внешнеэкономических связей.

Стратегия маркетинга.

Прогнозирование продаж.

Переменная составляющая затрат на продажи.

План технической доработки продукта.

План производства.

Правление и персонал.

Планируемая прибыль.

Оценка риска.

Финансовый план.

Стратегия финансирования.

Деловое расписание.

Безопасность коммерческих секретов и деловой информации фирмы.

В титульном листе отражается название фирмы и самого документа, кратко и четко формулируется цель бизнес-планирования, адрес фирмы и другие ее реквизиты, а также указывается составитель бизнес-плана, данные по экспертизе и согласованию. При запланированном получении кредита следует указать наименование банка или иного источника финансирования. Информация на титульном листе должна быть минимальной, но привлекательной и аккуратной по оформлению.

Цель первого раздела бизнес-плана - резюме - дать сжатый, краткий обзор делового предложения, показать цель и возможности бизнеса, стратегию их реализации, перспективы деятельности фирмы, прогнозируемые результаты, возможные рынки сбыта,   конкурентные преимущества фирмы, компетенцию и профессионализм  управленческой команды, требуемый размер инвестиций. Здесь нужно продемонстрировать свои достаточно четкие представления о структуре и емкости рынка, глубокое владение необходимой информацией о конкурентах, обосновать возможности продаж на выбранных фирмой сегментах рынка, в которых она предполагает работать. Не менее важно убедить собственных сотрудников и партнеров в том, что избранная руководством фирмы стратегия продвижения продукции на рынок и методы борьбы с конкурентами обеспечат успешное позиционирование товара и планируемые объемы реализации продукции.

В этом разделе обычно дается подробная характеристика направления деятельности предприятия, его место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказываемых предприятием торговых, посреднических, сервисных и других услуг, краткое описание планируемых к производству продукции и услуг, способы организации сбыта.

Важное место занимает также общая оценка состояния спроса на данную продукции, для чего предварительно проводится анализ рыночной  ситуации и перспектив ее изменения в будущем.

Определяются начало реализации проекта, период строительства (для нового предприятия), срок выпуск пробной продукции, выход предприятия на проектную мощность.

При изложении в резюме  конкурентных преимуществ продукции основное внимание целесообразно уделить ее важнейшим характеристикам, подчеркивать их преимущество по сравнению с новыми отечественными или зарубежными аналогами, в выгодном для фирмы свете показать созданные именно ею современные условия продаж и сервис.

Прогнозируемые результаты деятельности предприятия предпочтительно выражать в таких показателях, как прибыль,  объем продаж, сроки окупаемости капиталовложений, скорость оборота капитала и др. Для инвесторов и кредиторов интересны также и методы расчета приведенных показателей.

При обосновании необходимой суммы инвестиций дается разъяснение относительно направления использования финансовых ресурсов, формы финансирования и возврата  средств, возможности за счет вложенных ресурсов покрыть инвестиционный риск.

В конечном итоге, задача резюме - доказать целесообразность знакомства с бизнес-планом, привлечь к нему внимание инвестора, дать  четкое предварительное представление о проекте, убедить в его значимости и обоснованности, заинтересовать у инвестора  и  стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана. Резюме должно произвести благоприятное впечатление на тех, от кого руководство фирмы рассчитывает получить заемные средства. Как правило, два основных вопроса интересуют инвесторов и кредиторов: «Что фирма получит при успешной реализации своего бизнес-плана и насколько велик риск потери вложенных в данный проект средств?»

  Поэтому в конкретной, яркой и вместе с тем простой и лаконичной форме, с использованием важнейших цифр необходимо разъяснить, что фирма собирается сделать, за счет каких средств, чем ее продукт будет отличаться от продукции конкурентов и, главное, показать, какой  конечный финансовый результат ожидает фирма получить. В связи с этим указываются данные о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.

При этом важно постоянно иметь в виду основные цели и задачи реализации представляемого проекта, текущей и перспективной деятельности фирмы.

Следующий раздел бизнес-плана посвящается целям предпринимательской деятельности, формулировке стратегии фирмы и ее подразделений. Здесь во внимание принимаются последние изменения на рынке, новейшие тенденции и перспективы на будущее. Для этого менеджеры собирают и анализируют необходимую информацию, что дает возможность сформировать, обосновать и утвердить цели компании.

Главной целью предприятия является получение прибыли. Из общей цели фирмы вытекают  основные задачи каждого ее структурного подразделения. В качестве таковых можно выделить: увеличение объемов продаж; снижение издержек на единицу выпущенной продукции; повышение качества продукции; рост прибыли; наращивание объема сбыта своей продукции на рынке и т.п. Естественно, что в процессе бизнес-планирования задачи различных уровней взаимоувязываются в пределах структурных подразделений и в масштабах всей фирмы.      

Если бизнес-план предназначен для внутрифирменного планирования и не предполагает привлечения кредитных средств, то этот раздел имеет упрощенную форму, хотя и не исключает обоснования целесообразности использования собственных средств. В противном случае, когда предполагается обращение за кредитом, данная часть документа, становясь важной для кредитора, включает в себя сведения о самой фирме (наименование, форма собственности), размер предполагаемого кредита, целесообразность его получения и целевое назначение, предполагаемая отдача от использования заемных средств и порядок погашения кредитного долга. Изложение этих сведений должно быть убедительным для банка или иной организационной структуры, предоставляющей кредитные средства.

Следующий раздел характеристика предприятия. В этом разделе - достаточно краткой форме излагается информация о стратегии развития и содержании деятельности фирмы, определяются целевые рынки по каждому направлению, формулируют основные цели проекта и его конкретные задачи, а также мероприятия для их достижения. В бизнес-плане предприятия приводятся сведения о его традициях, накопленном опыте предпринимательской деятельности, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Необходимость и целесообразность в такой информации объясняется тем, что она много значит для решения вопроса о доверии или недоверии к организации со стороны потенциальных партнеров.

Большое значение придается таким характеристикам, как: месторасположение, его профиль, жизненный цикл предприятия, вид продукции или услуг, предлагаемых потребителю, правовая форма и организационная структура управления предприятием. Приводятся сведения о величине и состоянии реального и акционерного капитала: объем, структура, возраст, степень износа производственных зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величине материальных запасов; о размере собственного капитала и источниках его формирования.

Здесь также содержатся сведения об учредителях, высших руководителях компании (для крупных), ведущих сотрудниках (для средних и малых предприятий), консультантах компании и их профессиональной подготовке, корпоративных ценностях и общественной миссии фирмы.

Причем, как справедливо отмечает А. Сергеев,  «при образовании нового предприятия следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют на выручку, себестоимость и прибыль» различные факторы: удаленность от основных оживленных магистралей, приближенность к сырью, материалам, местам сбыта продукции, амплитуда колебания цен в зависимости от сезонности, покупательная способность населения в данном регионе. [64]

От удачного расположения предприятия в значительной степени зависит возможность получения высокой прибыли. Местоположение как таковое, близость к потребителю особенно важны для предприятий торговли и общественного питания.

Для формирования благоприятного мнения о предприятии каждая характеристика должна в максимальной степени подтверждать реальность задуманного проекта. В качестве обязательного описание предприятия должно содержать полную и четкую информацию о дате его создания, об основных реквизитах, регистрационном органе, научно-производственном и финансовом потенциале, достижениях на рынке, авторитетных партнерах компании, другие необходимые сведения, не являющиеся коммерческой тайной.  

В этом разделе бизнес-плана важно дать ответ на следующие вопросы:

1. Адрес предприятия.

2. Характеристика занимаемого помещения.

3. Предприятие расположено на собственной земле или арендованной?

4. Существуют ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

5. Чем объясняется Ваш выбор именно этого места для фирмы?

6. Как отразится выбор Вами месторасположения предприятия на издержках?

7. Размеры предприятия;

8. Внутренние возможности предприятия, его основной и оборотный капитал, кадровый состав; состояние имеющегося оборудования и потребность в дополнительном оборудовании;

Организационно-правовая форма предприятия, имеющиеся у него лицензии (в том числе те, которые должны быть получены), патенты и т.п. [66]

Существенное значение имеет оценка возможности предприятия противостоять изменениям условий внешней среды: меняются спрос на продукцию, производимую предприятием, состояние инвестиционного климата, другие факторы и условия, способствующие или мешающие осуществлению его цели.  

Характеристика направлений деятельности компании предполагает  описание видов деятельности, которых у предприятия может быть несколько: маркетинг, производство, финансы, торговля, сфера услуг, венчурный бизнес или др. Несмотря на кажущуюся простоту содержательной части данного подраздела, ему следует уделять серьезное внимание. По каждому направлению расставляются свои приоритеты, определяются цели и задачи,  характер и механизм их достижения,  ориентация на рентабельность, которая должна быть присуща даже некоммерческим организациям – для их выживания в рыночных условиях.

В разделе товары (продукция или услуги) приводятся все необходимые сведения о продукции, производимой компанией: назначение продукции или услуг, область применения, потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Сообщается обычно прогноз цены продукции фирмы и тех затрат, которые потребуются при ее производстве. Если речь идет о сложных технических изделиях (бытовая техника, товары производственного назначения), то необходимо показать организацию сервиса.

Именно в этом воплощается вся деятельность предприятий на рынке. Поэтому основная часть бизнес-плана фактически и начинается с раздела, посвященного подробной характеристике продукции и услуг, которые предлагаются покупателям на рынке.  Здесь требуется так же описание формы, эстетического вида, физико-химических свойств материалов, из которых изготовлено изделие, технического уровня, качественных параметров производимой продукции, ее уникальных свойств, экологичности, безопасности, удобства обслуживания. По этим параметрам продукция фирмы сопоставляется с имеющимися и разрабатываемыми аналогами.

Бизнес-план существенно выиграет, если основной упор будет сделан на выполнении товаром тех функций, которые и обеспечат наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей. Для этого можно составить краткие функциональные характеристики предлагаемой продукции, сопроводить их для большей иллюстративности фотографиями изделия.

В этом же разделе бизнес-плана приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками. Очень важно, чтобы продукция предприятия характеризовалась именно с точки зрения определенных преимуществ и выгод, которые получает потребитель в результате покупки данной продукции. В какой степени  она может удовлетворить нужды потребителя  по сравнению с аналогичной продукцией, выпускаемой конкурентами?

Здесь само предприятие, а тем более инвесторы и кредиторы должны найти ответ на вопросы:

чем определяется и в чем заключается конкурентное преимущество товара фирмы?   

         какие потребности призваны удовлетворять продукт или слуга, предлагаемые фирмой?

         почему потребители предпочтут именно ее товар?

          Удастся ли компании привлечь партнеров, расширить сбыт своей продукции, в значительной степени зависит от того, насколько умело, ярко и убедительно бизнес-план покажет, какие особенности товаров фирмы соответствуют потребностям и требованиям рынка, какие выгоды получит потребитель от использования товара. Необходимо аргументировано доказать, что товар фирмы имеет длительный жизненный цикл, инвестиционный риск невелик, а отдача от вложений капитала соответствует требованиям рынка. Известно, что любому товару отведено определенное время на рынке, после которого его продажа становится невыгодной для производителя из-за падения спроса. Необходимо иметь в виду, что продолжительность жизненного цикла зависит и от самого товара, и от ситуации на конкретном рынке. Более того, жизненный цикл одного и того же товара на разных рынках неодинаков. Повлиять на продолжительность жизненного цикла товара можно с помощью средств маркетинга.

Поэтому становится крайне актуальным анализ жизненного цикла продукции, выявления сроков достижения максимума  объема продаж, длительность периода стабильности продаж, пребывания на рынке, ценовая стратегия. Анализировать жизненный цикл необходимо также для рационального и пропорционального распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла продукции, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения.

Если предлагаемая фирмой продукция уже представлена на рынке, то график жизненного цикла может подсказать, когда следует принять меры (модернизацию изделия, нахождение новых областей применения, выполнение существующим изделием новых функций, поиск и привлечение новых потребителей, повышение качества продукции) для продления этого цикла и увеличения объема продаж.

Для получения ответов на эти вопросы в разделе приводится описание ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, также с выделением основных и сопутствующих первым. Сущность планирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предложил рынку, конкретным группам потребителей набор продукции и услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования покупателей. Естественно, что предлагаемый товарный ассортимент должен в целом соответствовать профилю производственной деятельности фирмы.

Формирование ассортимента представляет собой определение соотношений между различными товарами и товарными группами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и/или лицензиями и «ноу-хау», различными услугами. Здесь необходимо отметить степень распространенности этих товаров (или услуг) на рынке, опираясь на данные маркетингового плана, расшифровка которого  приводится в дальнейшем. Если фирма производит высокотехнологичную, наукоемкую или другого рода примечательную и уникальную  продукцию, могущую повысить ее конкурентоспособность, то указание такой индивидуализации особенно ценно  при запланированном обращении к заемным кредитам, но при этом обязательным становится обоснование  получения прибыли.

При формировании ассортимента принимаются во внимание и такие проблемы, как цены, качество, гарантии, сервис, стремление фирмы занять лидерское положение на конкретном рынке. Этому предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая призвана сориентировать предприятие на выпуск продукции и услуг, в наибольшей степени соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных потребителей. Концепция предусматривает выбор оптимальной ассортиментной структуры, в основе которого лежат потребительские запросы определенных групп покупателей, необходимость обеспечить наиболее эффективное использование факторов производства, снижения издержек производства и реализации готовой продукции. При разработке ассортиментной концепции используется соответствующая система показателей, характеризующих возможности товарной политики компании: разнообразие видов и разновидностей товаров; структура и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида, ряд других показателей.

Таким образом, формирование ассортимента представляет собой планирование фактически всех видов деятельности научно-технической и проектной, маркетингового исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса, отбора товаров для производства и реализации на рынке при согласовании потребительских свойств товаров и требований рынка. Формирование ассортимента - процесс непрерывный, продолжающийся в течение всего жизненного цикла товаров, и безусловно он должен найти отражение в бизнес-плане.

Поэтому детально разработанный бизнес-план предполагает:

- определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на рынке;

- оценку существующих аналогов конкурентов;

- критическую оценку выпускаемого предприятием ассортимента продукции с позиции покупателя;

- решение вопросов, касающихся внесения изменений в ассортимент продукции за счет отказа от производства товаров, ставших неконкурентоспособными, и включения новых;

- изучение возможностей производства новых или усовершенствованных изделий и услуг с учетом цен, издержек и рентабельности;

- тестирование товаров с учетом потенциальных потребителей с целью выяснения их приемлемости по основным показателям;

- разработку специальных рекомендаций для соответствующих подразделений компании относительно качества, формы, цены, наименования и товарной марки, упаковки, сервиса и т.п. на основе результатов проведенных испытаний;

- оценку и пересмотр в случае необходимости всего ассортимента, чтобы устранить ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента.

Качество продукции – «первая заповедь» предпринимателя в рыночных условиях, хотя в некоторых случаях особую ценность может представлять ее новизна, способная содействовать экономическому прорыву фирмы в условиях конкуренции, что несомненно  требует дополнительных усилий по продвижению товара на рынке. Большое значение для обеспечения сбыта продукции и снижения издержек производства и реализации имеет выделение именно тех потребительских качеств товара, которые представляют особую важность для данной группы покупателей и определяют конкурентоспособность в конкретном сегменте рынка.

С этой целью при составлении бизнес-плана учитываются требования покупателей к качеству продукции, возможность с помощью предлагаемого товара удовлетворять конкретную потребность покупателя. В настоящее время для покупателя представляется наиболее значимым приобрести товар самого высокого уровня качества по цене, ниже стоимости товаров конкурентов. В бизнес-плане должно быть отражено стремление фирмы предложить на рынок продукцию именно такого качества, который соответствует современным возрастающим запросам потребителя.

В любом случае, будь то товары широкого или узкого распространения, требуется обоснование того, что эти товары будут покупаться. Здесь достаточно привести весомые и логически обоснованные аргументы, которые в дальнейшем подтверждаются результатами маркетингового исследования.

 Наглядное изображение товара, производимого (или производство которого планируется) - весьма важный однако нередко упускаемый из виду отечественными предпринимателями. Получить деньги под идею, которая еще не нашла практическое воплощение в конкретном товаре, бывает очень трудно. Отсутствие образца продукции затрудняет привлечение инвесторов. Поэтому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или профессионально выполненный рисунок изделия фирмы. Это поможет инвестору или кредитору составить более четкое представление о нем.

Полагаться на превосходство собственной продукции еще недостаточно, успех деятельности в большей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка. Стратегия предпринимательской деятельности, в принципе, предельно проста, но сулит успех: она состоит в ориентации на удовлетворение потребностей своего потенциального клиента.

Наряду с этим важно раскрыть не только конкурентное превосходство продукции фирмы в настоящий момент, но и показать ее возможности адекватно реагировать на изменения спроса в будущем, закрепить положительные свойства товара, сформировать устойчивый спектр потребностей.

Решающий фактор коммерческого успеха фирмы, привлечения внимания к ней инвесторов - конкурентоспособность товара. Она определяется комплексом потребительских характеристик товара (качественным, техническим, экономическим, эстетическим), отвечающих требованиям рынка, коммерческим и иным условиям реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание, престиж фирмы, реклама и др.). Важным показателем конкурентоспособности продукции является уровень затрат потребителя за время ее эксплуатации. Важно дать характеристику дизайна и особенность упаковки, в которой  товар будет продаваться. Конкурентоспособность предполагает преимущество именно этого товара над другими в условиях наличия на рынке множества конкурирующих товаров-аналогов.

Конкурентоспособность - понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта  товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием  успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью. Современный, хорошо отлаженный сервис помогает производителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, повышает авторитет самой компании. Организуя сервисную службу, руководство компании фактически берет на себя ответственность за бездефектную эксплуатацию приобретенного потребителем изделия в течение всего времени его использования. Таким образом, от высококачественного сервиса в немалой, а нередко и в решающей степени зависит высокая конкурентоспособность товара. Сервис сам по себе может принести фирме немалую прибыль, что также весьма важно.   В целом, зеркало работы службы сервиса компании - в удовлетворенности клиента, ибо только он может дать объективную оценку ее работы. Постепенно, с большими трудностями, но сервисная сеть создается в России. Однако она еще далека от зарубежных аналогов, не в полной мере обеспечивает потребности в ней покупателей.

Важным в бизнес-плане является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации - координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации.  Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

 В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, - этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

- исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

- обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура должна быть предельно простой, легкообозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

- уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Известный американский специалист в области управления П. Дракер разделил процесс формирования организационных структур на этапы:

- анализ планируемой деятельности или работы;

- анализ принимаемых решений и степени участия в них управленческих работников различных уровней;

- определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации.    Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач». Совместно с построением организационной структуры  уже  на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать  краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

 В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т.д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы. 

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей.  Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта.  По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников,  по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала - в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью требует не только управленческая деятельность, но и производственная, которую в данном случае следует понимать в более широком смысле – как деловую.  В бизнес-плане представляется целесообразным указать обеспеченность деятельности специалистами, а также схему ответственности  по каждому ее циклу. Если отдельных специалистов не хватает, необходимо это обосновать и разработать схему их привлечения – с указанием требований к специалисту и временных параметров их использования.

В зарубежной практике в подобных случаях принято обращаться к специализированным организациям (гражданским или коммерческим организациям, торговым палатам и даже банкам), в российских же условиях в настоящее время предпочитают за помощью обращаться к знакомым, ибо с привлечением специалиста «со стороны» может резко возрастать риск самой предпринимательской деятельности. К сожалению, приходится признать, что стремление уменьшить такого рода риск не всегда способствует успеху дела, но совершенствование предпринимательской инфраструктуры – дело не одного года.

Потребность в кадрах следует отразить не только на настоящий момент, но и на перспективу (по меньшей мере на период планирования), указав полноту их занятости, необходимость обучения или переобучения, предоставления льгот (если это запланировано) и форму оплаты.

Здесь также важно отразить заработную плату всего персонала фирмы, разработка которой потребует особого внимания. Этот вопрос сам по себе сложный, и на практике могут возникать серьезные разногласия – между самооценкой работника и точкой зрения руководства. В этом случае объективное и четкое освещение деловых качеств и выполняемых персоналом функций позволяет снимать остроту проблемы.

Впоследствии, в рамках финансового планирования, следует отразить затраты на заработную плату и обучение, соотнося их с другими показателями финансовой деятельности.

Если же предполагается внешний заем средств, то распределение заработной платы может оказаться весьма важным фрагментом бизнес-плана, так как по нему банк или иной источник получения кредита обычно составляет мнение о серьезности вашего бизнеса.

Подраздел Целевое назначение кредита и его предполагаемая отдача, как показывает практика, оказывается весьма полезным не только при использовании заемных средств со стороны, но и при самофинансировании. В российских условиях, именно вследствие образовавшегося инвестиционного дефицита, как отмечалось ранее, эти проблемы нашли свое разрешение при образовании холдингов, где объединение финансовых средств позволяет направлять их для использования во внутренние структуры с наибольшей эффективностью. В этих случаях бизнес-планы могут разрабатываться в рамках каждого подразделения холдинга в их более сокращенном варианте (по объективным причинам), в самом же холдинге он может иметь свою специфическую, «укрупненную» форму, уточняемую при согласовании бизнес-планов его внутренних фирм.

При разработке «низовых» бизнес-планов (а в некоторых случаях и для холдингов) сумма займа может иметь градацию от «минимальной» до «оптимальной» с указанием потребностей в реально существующих ценах на приобретаемое на него имущество, сырье, материалы и др. (полезно указать и наименование поставщика, обоснование его выбора), а также иное использовании этих средств. Желательно таким же образом соответственно указывать сумму планируемой прибыли, расчеты по которым должны быть приведены в финансовом разделе. Несложно понять, что даже при получении максимального размера займа у предприятия остается в таком случае возможность определенного варьирования в пределах запланированного заранее.

Необходимость следующего раздела бизнес-плана - плана маркетинга определяется тем, что он закладывает основу для эффективного управления деятельностью фирмы и для привлечения партнеров, инвесторов и кредиторов к сотрудничеству с ней. В этом разделе   формулируются стратегия, цели и задачи маркетинга, обосновывается выбор целевых сегментов рынка, разрабатывается прогноз продаж, стратегия рекламы и продвижения товара на рынке, определяется порядок осуществления продаж и каналы сбыта, указывается, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого потребуются средства. Все эти аспекты взаимосвязаны между собой, вследствие чего трудноразделимы. Они требуют комплексного решения, и поэтому  разрабатывать данный вид плана можно начинать, как говорится, с «любого конца».

Под маркетингом принято понимать систему организации и сбыта продукции, направленную на получение максимальной прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателя. Поэтому цель маркетинга – это выяснение возможности получения собственной прибыли при максимизации удовлетворения потребностей рынка, клиента. Маркетинговую стратегию иначе называют планом внутри плана.  Маркетинг опирается на следующие принципы:

- ориентация на потребителя. Это означает, что фирма во главу угла ставит не производство само по себе, не технические и технологические возможности, а интересы потребителя, динамику спроса.

- экономическая эффективность как основа деятельности фирмы;

- координация усилий всех структурных подразделений фирмы для достижения поставленных целей;

- сбыт товара, изготовленного фирмой.

Практика показывает, что в условиях перехода российской экономики к рыночным отношениям маркетинг нередко является «узким местом» в работе компаний. Это резко снижает гибкость и ресурсные возможности фирмы. Между тем во многих зарубежных компаниях маркетингу уделяется  большое внимание, в его развитие вкладывают огромные средства. Сегодня уже очевидно, что для каждого предприятия преодоление кризисных явлений и успешная деятельность зависят не только от макроэкономической политики государства. Среди наиболее важных факторов, влияющих на эти процессы, - маркетинг фирмы. Он помогает обеспечивать ее адекватную и своевременную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде деятельности фирмы. От уровня развития маркетинговой службы в значительной степени зависит безубыточная деятельность предприятия, его финансовая стабильность.

Сегодня во многих компаниях на основе маркетинговых исследований формируются производственные программы, включая объем и ассортимент продукции соответствующего качества, другие направления функционирования предприятия. Эффективность работы предприятия в современных условиях оценивается объемом и ассортиментом реализованной на рынке продукции, то есть той, которая отвечает требованиям потребителей, нужна им, а не той, которая произведена.

Но значение маркетинговой деятельности выходит за пределы конкретной фирмы; она представляет интерес и для конкретного рыночного сегмента в целом, поскольку с помощью маркетинга можно определить параметры и структуру сегмента, провести сравнительный анализ его структурообразующих компонентов (цен, товаров и их аналогов, др.), поведения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Не случайно маркетинг заслуженно считается продуктивным видом предпринимательской деятельности. Его основная задача состоит в том, чтобы компания произвела и поставила товар, необходимый потребителю. При этом за основу принимаются потребности и требования  покупателя, на них ориентируются проектирование и производство товара, исходя из них определяются цены, ведется рекламная кампания и формируется дистрибьюторская сеть.

Непосредственная связь маркетинга с рынком облегчает обмен с целью удовлетворения потребностей людей. Из всех направлений управленческой деятельности маркетинг в наибольшей степени обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Поэтому непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Для своего выживания (особенно это касается российских предприятий, действующих в кризисных условиях переходной экономики) компания должна следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), за появлением новых изделий, введением новых методов распространения товаров, их продвижения к потребителям. Лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде позволяет маркетинговая информационная система. Она создается с учетом конкретных потребностей фирм,  их особенностей внутреннего характера (продукция, цена, методы стимулирования сбыта и распространения товаров, связи) и внешнего (рынок, конкуренция, потребители и т.п.).

Маркетинговая информационная система включает системы внутренней информации, маркетинговой разведки, маркетинговых исследований и аналитическую маркетинговую службу. Их функционирование в конечном счете нацелено на оказание содействия менеджерам компании в составлении и реализации плана маркетинга, в принятии решений.

План маркетинга включает:

- общие подходы к формированию плана маркетинга, цели и его стратегии в области товарной и ценовой политики, качества, продвижения товара на рынок, стимулирования сбыта и сервисного обслуживания, информационной политики. Существенное место здесь занимает программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта с целью определения требований рынка, размера риска, величины затрат;

- определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта до выхода на запланированную мощность;

- меры по  совершенствованию товаров с целью продления их жизненного цикла модификации продукции и услуг, новые сферы их использования, привлечение новых групп потребителей;

- обоснование ценовой политики с характеристикой факторов, влияющих на ее выбор: доли рынка сбыта, новизны товара, эластичности спроса, временем окупаемости инвестиций. Политика цен, методы ценообразования в значительной степени оказывают влияние на рыночные позиции фирмы;

- планирование сбыта, предусматривая при этом альтернативные каналы сбыта и способы формирования потребностей покупателей. План должен также включать выбор посредников и торговых представителей, время начала их деятельности, связанной с реализацией продукции фирмы, регионы их работы. Целесообразно также определить динамику объема продаж, приходящегося на каждого из посредников. При использовании собственной торговой сети приводятся ее структура, расчет объема продаж, приходящегося на одного продавца в год, размер комиссионных или зарплаты в сопоставлении с этими же цифрами в среднем по отрасли. Кроме того к плану прилагается смета затрат на реализацию продукции и график работы сбытового подразделения фирмы;

- планирование товародвижения с разработкой схем товародвижения и транспортных расходов;

- планирование рекламной кампании;

- методы стимулирования сбыта продукции;

- планирование сервиса;

- систему маркетингового контроля.

Чрезвычайная важность плана маркетинга состоит в том, что он должен раскрыть намерения руководства фирмы относительно схемы распространения товаров, ценообразования, методов стимулирования продаж, организации послепродажного обслуживания покупателей бытовой техники, товаров производственного назначения, разъяснить, как фирма намерена действовать по каждому из этих направлений.

Предоставление материала в данном разделе требует краткости и простоты изложения, чтобы быть понятным для достаточно широкого круга специалистов: начиная от банкиров и заканчивая менеджерами фирмы. Решаемая в этом разделе задача состоит не только в формулировании общей концепции маркетинга, но и, по возможности, в представлении самой фирмы в наиболее выгодном для нее свете, в обосновании привлекательности вложения  в нее средств.

В нем важно также выяснить степень влияния самой фирмы, организуемого ею бизнеса на рынок, если таковое планируется, и соответствующую информацию изложить. «При описании же рынка, его особенностей» необходимо уделить должное внимание детализации   предоставляемой  информации;  широко   «распространенной ошибкой является использование абстрактной информации», которая никакой пользы не приносит.

Успех деятельности зависит от множества факторов, но в рыночных условиях, в первую очередь, он определяется тем, насколько фирма восприимчива к потребностям и ожиданиям рынка, ориентирована на их удовлетворение, на минимизацию уровня неудовлетворенности клиента. Ранее отмечалось одно принципиально важное отличие рыночной экономики от плановой: «производить, что покупается, а не продавать, то, что производится». На этой основе, в сущности, строится маркетинговая стратегия. А поскольку успех деятельности в наибольшей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка, именно с изучения его потребностей рекомендуют начинать любое дело. Только глубокое понимание рынка, представление о людях, которые являются вашими настоящими или потенциальными клиентами, сулит успех.

Рис. 2. Схема управления деятельностью фирмы

При организации нового предприятия первой задачей обычно является определение предполагаемого рынка сбыта и своих потенциальных клиентов, изучение их потребностей. В уже действующей фирме, в том числе расширяющей свою деятельность, клиенты уже есть, и изучать потребности можно начинать с них, независимо от того, будут ли они потребителями новой продукции.

Учитывая тот факт, что предпринимательство сопряжено с риском, фирма может избрать для себя одну из существующих стратегий с различными степенями риска – в зависимости от «новизны» клиентов и производимого товара. Очевидно, что наименьший риск представляет работа с уже известными на рынке товарами и клиентами, а наибольший – когда и продукция и клиенты новые.

И все-таки, продавать «новые» товары «старым» клиентам обычно  считается  менее рисковым,  и такая стратегия,  на практике, оказывается избираемой чаще, тем более что «старения» товаров и технологий не избежать, а «новые товары и технологии в условиях рынка – главное орудие в конкурентной борьбе». Но и пренебрегать возможностью приобретения нового клиента не следует, даже при ориентации на постоянство клиентуры – вследствие их «естественной убыли». Поэтому маркетинг – это также «процесс создания и удержания клиента». Советы избегать стремления «объять необъятное» могут быть полезны только новичкам, так как даже малый опыт предпринимательской деятельности приводит к пониманию важности иметь «своего» клиента, а не рассматривать в его качестве «каждого» человека. Поэтому используются понятия сегмента рынка, целевого рынка, который составляют свои покупатели и потенциальные, которые таковыми могут стать.

Рис. 3.  Структура маркетинговых функций

Сегментация рынка важна при создании нового предприятия, она может использоваться и при выпуске нового товара, особенно если выбирается стратегия с «новым клиентом». Сегментация осуществляется по определенным критериям, один из которых, например, критерий демографического характера, позволяющий классифицировать клиентов по возрастным и половым признакам, роду занятий, образовательному уровню и др. и в соответствии с этим выявлять покупательские предпочтения.

На данном сегменте рынка, который имеет место, или предполагается «занять», также необходимо исследовать степень распространенности товаров (или услуг), производимых не только вашей фирмой, но и конкурентами; желательно его дополнить характеристиками качества товара – в соотношении с реальными потребностями сегодняшнего дня и возможностями их роста. В некоторых случаях изучение деятельности конкурентов помогает снять многие вопросы дальнейшего исследования, сократить его объем, что обычно актуально для предприятий малого бизнеса.

Анализ сегмента рынка осуществляется посредством проведения маркетингового исследования. Следует помнить, что поведение покупателей не обязательно отвечает вашим представлениям, оно может быть нерациональным и даже алогичным, поэтому важно выявить личные интересы и потребности покупателей именно с помощью маркетингового исследования.

Но даже установление потенциального роста потребностей еще не будет означать, что ваши товары будут покупаться. Часть вопросов в результате роста потребностей может сниматься в процессе исследования, однако требуется проведение дополнительных мероприятий по продвижению товара на рынке сбыта. В этом случае речь идет о разработке стратегии рекламы, в которой находят воплощение результаты анализа качества товара (в том числе, в сравнении с конкурирующим товаром) и его соответствия запросам потребителей.

Под рекламой понимается  процесс формирования производителем (продавцом) у покупателя положительного представления о потребительских свойствах товаров с целью активизации спроса, создания нового образа изделия, выгодно отличающегося от аналогичного. Реклама должна быть ориентирована на предоставление обширной и достоверной информации о приобретаемых «благах», получаемой «пользе», «экономической выгоде» в самом широком ее понимании.

Говорить о том, что реклама должна быть профессиональной, сегодня уже излишне, так как первые шаги по производству рекламы в нашей стране, фактически, пройдены, и отыскать хороших ее разработчиков уже несложно. Хороший специалист по рекламе, по своей сути – не технолог, а, прежде всего психолог, поэтому ему легче отыскать «путь к сердцу клиента».

В зарубежной практике рекламного бизнеса широко известны «три заповеди»:

не полагаться на «народную молву», так как с ее помощью широко распространяется лишь «отрицательная» реклама;

не усердствовать в поисках «глубины» рекламы и не стремиться «поразить» клиента - лучше срабатывает простая  и краткая, «запоминающаяся» реклама;

не заниматься самодеятельной рекламой.

И наконец, в рыночной экономике бытует своего рода афоризм: плохая реклама – это недостаточная реклама. Рекламные затраты наиболее значимы на первых этапах, когда предприятию необходимо заявить о себе на рынке, впоследствии они стабилизируются на более низком уровне.

Помимо рекламной компании должны быть грамотно разработаны мероприятия по сбыту и продаже. Здесь решаются вопросы не только удобного расположения места реализации товара (магазина), но и полноценного обслуживания клиента. Следует отметить, что западный опыт распространения товаров не следует копировать, ибо чаще всего он не срабатывает и даже может вызывать отрицательную реакцию.

В зарубежной практике рекламной деятельности широко используется термин «позиционирование», означающий комплексный выбор «рыночной ниши и определение порядка продвижения товаров и услуг в условиях конкуренции и воздействия других факторов».  Свою рыночную нишу можно (и нужно) выбирать на крупном рынке, но стратегия продвижения товара должна ориентироваться на выделение фирмы среди конкурентов в наиболее выгодном для клиентов направлении: по часам работы, форме предложения услуг и др., что определяется как порядок осуществления продаж и каналов сбыта. Это естественно вызовет необходимость изучения потребностей клиентуры и их удовлетворения конкурирующими фирмами.

Позиционирование, к сожалению, еще не приобрело широкого распространения в нашей стране, хотя этот путь представляется наиболее  эффективным для развития рыночных отношений, и зарубежный опыт в данном вопросе может оказать ощутимую помощь.

Ценообразование - не менее важный инструмент в стратегии маркетинга. Начинающие предприниматели нередко, не решаясь «назначить» цену, искусственно ее занижают, и тем самым фактически невольно ее «диктуют». Даже ставя задачу завоевания рынка, подобным способом этой цели не достигнуть. Это не просто наихудшая из возможных стратегий, а заведомо обреченная на провал. Среди многочисленных характеристик товара она занимает чуть ли не последнее место, не говоря уже о том, что понятия «цена» и «ценность» в восприятии человека, по свидетельству специалистов в области рекламы – тесно взаимосвязаны.

Следует отметить, что даже в наших условиях покупательские предпочтения сегодня на стороне более дорогостоящего и качественного товара, и это при том, что большая часть населения живет за порогом бедности. Данные о том, что следует понимать под порогом бедности, здесь сознательно не приводятся, ибо это уже тема отдельного исследования.

Сложившаяся практика предпринимательской деятельности свидетельствует о том, что цена должна не только покрывать издержки, но и работать на «имидж», что в свою очередь приносит дополнительную прибыль. Цена является важной частью общей стратегии. Исследование покупательской способности не должно исключаться, но с ее помощью возможно определять ценовые рамки как гарантию избежания убытков и обеспечения желаемого уровня прибыли с помощью цены.

И наконец, особенности переходного периода требуют изучения процессов на макроэкономическом уровне, которые касаются прогнозов относительно конъюнктуры рынка, анализа платежеспособного спроса, то есть всех тех элементов внешней среды маркетинга, от которых может зависеть планируемая прибыль и в целом позиции компании на рынке.

            Производственный план  включает в себя обоснование требований к помещению и оборудованию, определение потребностей в трудовых ресурсах (персонале фирмы), описание производственных мощностей и самого процесса производства, необходимости и реализации субподряда.

Производственная деятельность требует не только четкой организации, но и своего отражения в бизнес-плане. Здесь необходимо ответить на вопрос о том, как фирма предполагает выпускать свою продукцию. Но, характеризуя  производственную деятельность, не рекомендуется усердствовать в изложении технических подробностей, дабы не утяжелять изучение самого бизнес-плана. Важно описать процесс производства в понятных любому терминах. В некоторых случаях может быть удобно представить процесс производства в виде диаграммы, на которой указываются производственные циклы.

В подразделе, посвященном проблеме кадров, характеризуется деятельность фирмы по обеспечению ее специалистами, включая подбор кадров, обучение, применяемые методы мотивации. Но разработать подобную схему становится возможным лишь при анализе производственной деятельности. В соответствии с блок-схемой деятельности фирмы обычно  приводятся расчеты потребности в персонале, указывается степень обеспеченности этих потребностей в зависимости от объемов производства.

Любая деятельность (или почти любая) не обходится без капитального оборудования, которое используется для производства товара (или предоставления услуг), доставки, хранения, продажи. Оно не подлежит частой замене, хотя в процессе эксплуатации изнашивается. К нему относят: разного рода станки и оборудование, холодильные установки, витрины, осветительные приборы, средства для транспортировки товара, офисное оборудование и мебель. Без него, как правило, не может обойтись даже венчурный бизнес.

В данном разделе необходимо представить сведения о приобретаемом оборудовании, предъявляемых к  нему требований с обоснованием уровня технологичности, надежности, срока безремонтной эксплуатации, безопасности труда и другим параметрам.  Все это должно относиться и к эксплуатируемому оборудованию, и к намеченному к приобретению или взятию в аренду.

Размещение оборудования и персонала в помещениях должно  осуществляться в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями, что также обычно находит  свое отражение  в бизнес-плане. Для разных производственных циклов эти требования могут быть различными, начиная от места расположения до эргономических факторов труда.

Потребность в сырье и информация о его поставщиках отражается в соответствии с планами производства продукции. В некоторых случаях может быть рекомендовано «представить краткое описание всего процесса изготовления продукции, рассмотреть характеристики и привлекательные черты производимого товара», по меньшей мере, рассматриваемого в качестве основного.

Производственная деятельность должна пониматься в широком смысле и включать в себя не только различные виды деятельности фирмы (управленческую, научно-исследовательскую, собственно производство, транспортировку, хранение и др.), но и быть увязана в некоторую блок-схему, в которой технологически обосновывается последовательность осуществления всех ее видов, в том числе и работ по субподряду. Здесь же следует дать пояснения относительно контроля качества производства продукции.

В условиях рынка весьма большое значение приобретает сервисное обслуживание товаров фирмы, поэтому данному вопросу следует уделять внимание «в ранний период жизни продукта». Именно в этот период наиболее «высока вероятность появления дефекта или отказа в работе». И способность фирмы к быстрому реагированию на появление подобных ситуаций будет «работать» на ее профессиональную, деловую репутацию.

Со ссылкой на результаты маркетингового исследования обосновываются прогнозные данные об актуальности расширения сферы деятельности и расчеты, касающиеся возможностей фирмы по  увеличению производства, расширению номенклатуры товара, улучшению ее качества. Поскольку старения товаров и технологии избежать еще никому не удавалось, проблемы научных изысканий решать придется так или иначе любой фирме, и этот вид деятельности должен быть включен в план производства.

Потенциальных инвесторов и кредиторов этот раздел призван убедить в том, что проект находится в высокой степени готовности, а фирма представляет собой надежного клиента.

         С производственной и коммерческой деятельностью тесно связано управление финансовой сферой. Различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Основа долгосрочного планирования - определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, распределить капитал на собственный и заемный.

В формировании собственных средств предприятия существенное место отводится ускоренной амортизации и резервному фонду. Амортизационные отчисления являются устойчивым источником финансовых ресурсов предприятия. Они образуются в результате переноса стоимости основных фондов на стоимость готового продукта и в совокупности составляют амортизационный фонд.

Амортизация основных средств начисляется: по всем группам основных средств, включая и незавершенное строительство или не оформленные актами приемки объекты строительства, находящиеся в эксплуатации у предприятий, которым эти объекты будут переданы; на капитальные затраты по улучшению земель, не связанные с созданием сооружений; на оборудование и транспортные средства, находящиеся в резерве, на складе и числящиеся на балансе хозяйствующего субъекта. 

Амортизационные отчисления могут начисляться равномерным или ускоренным методом по всем группам основных средств. В соответствии с  равномерным методом начисляется по единым нормам, установленным в процентах к первоначальной стоимости основных средств:

                             Кi = (С - Лn)/n

где Кi - размер амортизационных отчислений в i-м периоде, руб.; С - первоначальная стоимость основных средств, руб.; Лn - остаточная стоимость основных средств, руб.; n - число периодов эксплуатации основных средств. При ускоренной амортизации норма ее, установленная для равномерного метода, как правило, увеличивается на коэффициент не более 2 (при лизинге - не более 3). Ускоренная амортизация используется  только для активной части основных фондов.

Амортизация нематериальных активов начисляется ежемесячно по нормам амортизации исходя из их первоначальной стоимости. Нормы амортизации нематериальных активов определяются исходя из сроков их полезного использования, но не более срока деятельности предприятия. По нематериальным активам, срок которых невозможно определить, нормы износа устанавливаются в расчете на 10 лет. 

Отчисления в резервный фонд устанавливаются учредительными документами предприятия. Суммарный их объем должен быть в пределах величины, установленной законодательством.  Резервный фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры. Он предназначен для покрытия кредиторской задолженности на случай прекращения деятельности предприятия.

В качестве источника собственных средств предприятия выступает также и добавочный капитал. Он представляет собой сумму от переоценки товарно-материальных активов, величину комиссионного дохода и др.

Важное место в финансовой деятельности предприятия занимают вопросы распределения денежных доходов, прибыли, создание финансовых ресурсов, обеспечение роста прибыли, повышение рентабельности, выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками, других обязательств, вытекающих из финансового плана, организация расчетов, разработка и реализация финансового, кредитного и кассового планов.

Иными словами, при анализе производственной и финансовой деятельности фирмы используется система показателей, поскольку универсального показателя, позволяющего оценить все аспекты работы предприятия, не существует.

Показателем, наиболее полно отражающим конечный финансовый результат, эффективность производственной деятельности предприятия, является прибыль. Функционирование компании, независимо от видов ее деятельности и форм собственности, в условиях перехода к рыночным отношениям определяется ее способностью приносить достаточный доход или прибыль. Прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности фирм, создает финансовую основу для ее расширения, удовлетворения социальных и материальных потребностей трудового коллектива. 

Она  выступает в качестве важнейшего обобщающего показателя в системе оценочных показателей эффективности многосторонней деятельности предприятия.

Прибыль обладает стимулирующей функцией. Именно полученная прибыль определяет реализацию принципа самофинансирования. Доля чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей, должна быть достаточной для финансирования научно-технического, социально-экономического развития предприятия, увеличения фонда оплаты труда его работников. За счет прибыли формируются в подавляющей своей части бюджеты различных уровней. Она поступает в бюджеты в виде налогов.

Стремление к получению прибыли ориентирует товаропроизводителей на увеличение объема производства продукции и предоставляемых услуг, необходимых потребителям, снижение издержек производства и реализации готовых товаров. Для предпринимателей прибыль является сигналом, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, в какие сферы инвестировать капитал. При анализе прибыли и убытков высвечиваются ошибки и просчеты в использовании финансовых средств, организации производства и сбыта готовой продукции.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Рассчитываются и анализируются общая рентабельность работы предприятия, рентабельность продукции и ряд других показателей. Они позволяют оценивать результативность вложенных средств, используются в экономических расчетах и финансовом планировании.

Рентабельность продукции рассчитывается по всей реализованной продукции и по ее отдельным видам. Этот показатель дает представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемых товаров.

Рентабельность производственных фондов определяется как отношение балансовой прибыли к средней годовой стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств.

Рентабельность вложений в предприятие  характеризует уровень продаж на 1 рубль вложений в его имущество и определяется по стоимости этого имущества. При расчете рентабельности вложений используются либо прибыль, либо выручка от реализации готовой продукции.

Таким образом с помощью абсолютных и относительных показателей можно оценить экономическую целесообразность функционирования предприятия, результативность его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Результирующей частью бизнес-плана является финансовый план. Финансовое планирование на предприятии заключается в планировании всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Оно осуществляется посредством разработки финансовых планов - перспективных, текущих, оперативных. Финансовый план обобщает все предыдущие разделы в стоимостном выражении и  содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж,  сведения об источниках финансирования и назначении используемых средств, сроке окупаемости инвестиций, издержках производства и обращения, о процентном соотношении доходов и расходов, использовании собственных и заемных средств. В нем указываются также источники и сроки погашения задолженности, сроки выплаты дивидендов владельцам акций акционерных обществ.

Планированию и прогнозированию финансовых ресурсов компании, эффективного их использования предшествует экономический анализ. Он служит основой для принятия управленческих решений на уровне руководства компанией, является исходным материалом для работы финансовых менеджеров. Анализ финансовых результатов работы предприятия на конкретную дату включает:

- оценку динамики показателей балансовой и чистой прибыли;

- изучение факторов, влияющих на величину прибыли и ее динамику;

- измерение показателей рентабельности;

          - выявление и оценку резервов роста прибыли, способов их реализации.

С учетом результатов экономического анализа осуществляется планирование показателей финансовых результатов деятельности предприятия. Цель планирования состоит в достижении максимизации доходов для обеспечения финансирования развития предприятия.

Работа над бизнес-планом включает составление баланса с отражением в нем необходимой для планирования информации,  анализ безубыточности деятельности; прогнозируется прибыль, возможность убытков и процесс движения денежных средств, а также  анализ отклонений от запланированного. При составлении финансового раздела бизнес-плана используется статистическая, бухгалтерская и иная информация.

Сущностью предпринимательской деятельности, в соответствии с действующим в настоящее время законодательством, может считаться ее направленность на получение прибыли, которая служит показателем безубыточности деятельности фирмы и в то же время является стимулом для ее развития в рыночных условиях. В условиях перехода к рыночной экономике наиболее важным представляется финансовый аспект деятельности фирмы, который, наконец-то, перестает быть «игрой с цифрами» и становится главным показателем успеха. Вследствие этого финансовым вопросам правления здесь будет уделено более пристальное внимание, в том числе, в третьей главе данного исследования.

Таким образом, финансовый раздел можно считать ключевым в бизнес-плане. Однако, поскольку в условиях переходной экономики еще нельзя говорить о стабильном уровне инфляции, может сокращаться и сам период планирования. В зарубежной практике оптимальным считается период, равный трем годам. У нас долгосрочное планирование сегодня, в принципе, представляется нереальным, но и при использовании подобных  среднесрочных планов предприниматели должны быть готовы к их ежегодной или еще более частой корректировке.

Основное требование к финансовому плану – он не должен расходиться с данными других разделов бизнес-плана. Любые несоответствия здесь недопустимы, они могут свидетельствовать о некомпетентности разработчика, недобросовестности подхода как к составлению плана, так и к самой предпринимательской деятельности. 

Финансовый план должен представлять достоверную информацию  относительно достигнутых и ожидаемых результатов деятельности фирмы, которые принесут ей определенную прибыль. По этим данным составляют свое мнение не только эксперт, но и инвестор или заимодавец.

Конечно, любой финансовый прогноз и план не обеспечивает стопроцентной гарантии достижения намеченного, но даже простая  нерадивость его составления увеличивает риск предпринимательства, в результате чего и вероятность получения внешних займов может сводиться к нулю. Рисковать своими средствами, очевидно так же нецелесообразно.

Структура финансового плана состоит из плана доходов и расходов, предусматривает балансовый отчет, прогноз прибылей и убытков, отчет о движении денежных средств, график достижения безубыточности. Финансовое планирование в целом следует осуществлять, постоянно соотнося прогнозные и фактические данные системы бухгалтерского учета. Это позволит контролировать степень выполнения запланированного, а значит, и систему управления в целом.

Балансовый отчет необходим для оценки величины и динамики изменений стоимости активов, величины чистого оборотного капитала, ликвидности активов, оборачиваемости товарных запасов. Все это в свою очередь позволяет оценить надежность предприятия и его финансово-экономический потенциал.

Прогноз прибылей и убытков дает возможность определить прибыльность проекта.

Отчет о движении денежных средств имеет большое значение для выбора оптимального варианта привлечения собственных или заемных средств, эффективного вложения временно свободного капитала. Необходимость роста производства, инвестиций в качество продукции может снизить ликвидность предприятия. Этот документ дает возможность вовремя заметить возникновение такой ситуации и принять соответствующие меры.

Баланс доходов и расходов включает такие разделы, как: доходы и поступления (суммарная прибыль, прибыль от реализации основных фондов и другого имущества компании; доходы от продажи продукции и услуг, по ценным бумагам и от долевого участия в деятельности других фирм, от операций с валютой; амортизация основных  фондов и нематериальных активов; налоги и платежи, относимые на издержки производства и обращения и на финансовые результаты, прирост устойчивых пассивов; прочие доходы и поступления); расходы и отчисления (инвестиции; прирост оборотных средств; выплата доходов по ценным бумагам; погашение ссуд банка; отчисления в резервный фонд компании, на социальное развитие и материальное поощрение, а также вышестоящей организации; взносы в экологический, благотворительные и межотраслевые внебюджетные фонды; прочие отчисления и расходы); взаимоотношения с бюджетом (платежи и налоги в бюджет; ассигнования из бюджета).  В связи с этим, баланс доходов и расходов позволяет установить предельные цифры расходования средств и спланировать необходимую сумму поступления средств, проследить динамику изменения прибыли от продажи продукции и услуг в течение всего срока реализации проекта по месяцам и кварталам.

График достижения безубыточности отражает проектную динамику выручки и полных затрат на производство и реализацию продукции, тот уровень продаж (то есть безубыточный), при котором выручка от произведенной и реализованной продукции покрывает все расходы. График показывает и степень воздействия на выручку и затраты таких факторов, как объем реализации, цены, себестоимость продукции.

В финансовом плане находят (во всяком случае должны найти) отражение внешние факторы, влияющие на финансовые показатели предприятия: динамика объемов реализации из-за меняющегося спроса, цен на сырье и материалы, возможное снижение производительности труда и др.

Баланс активов и пассивов отражает распределение активов, пассивов и чистого капитала, что обычно осуществляется по стандартной форме (независимо от размеров фирмы). План-баланс характеризует финансовое состояние фирмы на конец планируемого периода, и анализ его позволяет «сделать выводы об устойчивости ее финансового положения в конкретный период времени».

Активы включают в себя: основные средства (землю, оборудование и др.), с учетом необходимых амортизационных отчислений; оборотные - в виде денежных средств, ценных бумаг, товарных запасов, авансовых выплат и др., которые могут быть обращены в деньги; а также отдельные нематериальные активы (патенты, авторские права).

К пассивам относят обязательства: долгосрочные (закладные, кредиты банковские и в форме оборудования) и краткосрочные (счета кредиторов, различные векселя, задолженности по зарплате, невыплаченные налоги и др.).

Чистый же капитал составляют: нераспределенная прибыль, собственный или иной капитал. Все эти статьи должны быть отражены в специальной форме баланса, которая сегодня утверждена Министерством финансов и должна неукоснительно соблюдаться.

Баланс может составляться ежегодно, ежеквартально или даже ежемесячно – в зависимости от требований банка (или иного кредитора), а также от желания и технической возможности исполнителя. В принципе, наличие компьютера и соответствующих программ, что уже далеко не редкость, позволяют удовлетворить даже самого «привередливого  пользователя».

Анализ баланса можно осуществлять при исчислении оборотного капитала – как разности между объемом оборотных средств и краткосрочными обязательствами. Отрицательное значение величины оборотного капитала свидетельствует о неликвидности предприятия. При этом необходимо руководствоваться тем, что его величина  должна иметь достаточно высокое положительное значение. Более точный и содержательный анализ ликвидности производится с использование коэффициентов текущей или срочной ликвидности, значение которых, по рекомендациям специалистов, должно быть не ниже 2,0.

Дополнительную информацию о финансовом состоянии дел на предприятии также может дать сравнение текущих и прошлых балансов с тем, чтобы вовремя отслеживать существенные отклонения. Но это реально лишь для предприятий, имеющих определенный опыт работы в сфере предпринимательства, когда в наличии есть его результаты. Очевидно, что начинающему предпринимателю следует использовать иные методы.

В сущности, «перед предпринимателем стоят одновременно две цели, часто входящие в противоречие друг с другом: извлекать прибыль и вовремя платить по счетам». Они находят свое отражение в двух других важных документах: отчете о прибылях и убытках и отчете о движении денежных средств.

Отчет о прибылях и убытках позволяет проанализировать эффективность функционирования фирмы на определенном временном отрезке с помощью вычитания суммы расходов из величины полученных доходов и таким образом определить прибыльность или убыточность деятельности. «Прибыль является основным источником средств динамично развивающегося предприятия».

Первую информацию, которую любому предпринимателю необходимо получать это определить точку безубыточности, за которой предприятие начинает получать прибыль - с помощью проведения соответствующего анализа. Практика показывает, что рост продаж может вводить в заблуждение особенно начинающих предпринимателей, и это не обязательно приводит к увеличению прибыли, а значит, таит в себе угрозу банкротства.

Безубыточный уровень продаж определяется при суммировании постоянных (не меняющихся от объема продаж) и переменных затрат. Постоянные затраты, как правило, известны, сюда входят административные и управленческие расходы, заработная плата, арендная плата и некоторые другие выплаты. Переменные же затраты при прогнозировании могут быть неизвестны, поэтому точку безубыточности можно рассчитать с помощью деления объема постоянных затрат на валовую прибыль, выраженную в процентах от продаж.

В некоторых случаях расчеты приводятся с помощью графического их представления, что позволяет наглядно увидеть возможность получения прибылей, а равно и несения убытков. На графиках также могут найти отражение «наихудшего», «наилучшего» и «наиболее вероятного» вариантов плана.

Если баланс предоставляет так называемую статическую картину деятельности фирмы, то увидеть ее в динамике позволяет отчет о прибылях и убытках. При этом важным инструментом финансового планирования выступает соответствующий прогнозный отчет. Качество же прогнозирования часто определяется опытом предпринимательской деятельности. По мнению более опытных руководителей, для сравнения запланированного и реализованного следует руководствоваться цифрой, равной 20%. Вносить коррективы можно в случае, если расхождение между планируемыми и фактическими данными превышают данное значение (даже ненамного).

Все доходы, а тем более расходы, дабы уберечься от дальнейших неожиданностей, должны быть четко зафиксированы. Некоторые авторы рекомендуют использовать такой прием, как умышленное занижение планируемой прибыли и завышение расходов, что не всегда приносит пользу. Больший успех гарантирует тщательное и реальное планирование, контроль за которым следует осуществлять не реже, чем раз в квартал, чему способствует использование стандартных форм. В некоторых случаях, особенно неопытному предпринимателю может быть рекомендовано применять те же «стандартные» градации данных: максимум, минимум, наиболее реалистичные.

Все приводимые в отчете цифры должны быть обоснованы и  обладать здоровой долей консервативности, особенно, в отношении планируемых доходов. И чем меньше расхождение между планируемыми и фактическими показателями финансовой деятельности, тем более эффективным может считаться общее управление фирмой.

Форма отчета о прибылях и убытках содержит данные о: себестоимости продаж (куда включается и стоимость товарных запасов); чистой выручке; валовой прибыли (получаемой как разница между чистой выручкой и себестоимостью без учета косвенных затрат); об общих и прочих расходах фирмы; получаемой прибыли; уплачиваемых налогах и вычислении итога – чистой прибыли или убытка.

Прогноз объемов продаж, план доходов и расходов, баланс активов и пассивов фирмы разрабатываются для первого года помесячно, для второго - поквартально, для третьего, четвертого и пятого - в целом за год.

Прогнозные показатели должны быть обоснованы, в том числе, и результатами маркетинговых исследований, а принятые допущения – детализированы. Конечно, достигнуть прогнозов большой точности в условиях переходной экономики не представляется возможным, равно как и предсказать уровень инфляции.  Это не удается даже крупным предприятиям, у которых есть возможности проведения исследований, касающихся изменений на макроэкономическом уровне. Но при относительно стабильной инфляции прогнозные оценки должны быть близки фактическим, и анализ отклонений предполагает выявление их причин.

Отчет о движении денежных средств демонстрирует эффективность управления финансами и осуществляется путем вычета из суммы денежных поступлений величины фактических расходов. Это не менее важный инструмент финансового анализа, чем два предыдущих, и даже некоторые авторы рекомендуют его использовать в первую очередь, особенно для вновь организуемых предприятий.

Данный отчет позволяет решать следующие задачи: определить объем средств, необходимых для развития предприятия; сроки, в которые в них возникнет потребность; сориентироваться относительно источников их получения. Для новых, а равно развивающихся предприятий, «прогнозный отчет о движении денежных средств укажет, где успех, а где – крах».  Если отсутствие прибыли (достижение ею отрицательного значения за счет неденежных расходов) в целом неблагоприятно сказывается на деятельности фирмы, то «неликвидность – это убийца даже рентабельного предприятия». Отчет о движении денежных средств отражает только кассовые сделки, но с его помощью, более результативно, чем при составлении отчета о прибылях и убытках, можно оценить эффективность использования кредитных средств, особенно при краткосрочном планировании. Преимущества данного вида финансового анализа состоит в возможности использования большего числа вариаций планирования, а значит и их выбора.

Денежные средства в фирму обычно поступают от продаж (оказания услуг); при предоставлении кредитов покупателям (оптовикам) необходимо указывать время поступлений от его погашений, то есть превращений обязательств в кассовую наличность. Сюда же входят и статьи погашения задолженностей по внешнему кредиту. Данные вопросы финансовой деятельности не получают своего широкого освещения в других документах, и именно отчет о движении финансовых средств оказывается способным эффективно поддерживать ликвидность, учитывать необходимость осуществления крупных выплат, с чем изредка приходится встречаться любому предприятию.

Планирование движения денежных средств позволяет вовремя выявить возникновение перерасходов,  их  причины  и  скорректировать отдельные показатели, отыскивать пути экономии средств. Однако это не исключает важности контролирования всех поступлений и необходимых выплат, так как отрицательное сальдо может появиться в результате просчетов. Общей рекомендацией здесь может быть пожелание ориентации на достижение кассовой прибылью своего положительного и устойчивого значения.

Прогнозирование и сравнение его результатов с фактическими данными о расходовании средств позволяют своевременно выявить причины возникающих или могущих возникнуть проблем, причем не обязательно негативного характера. Таким образом могут быть определены и перспективы развития компании.

Степень детализации этого отчета не имеет строгих рекомендаций, важно, чтобы он соответствовал актуальными задачам планирования и самому бизнес-плану, был удобным в пользовании и понятен тому, кто будет его анализировать. Современное программное обеспечение позволяет осуществлять этот подраздел планирования и анализа весьма эффективно, в удобные временные параметры.

Стабильность деятельности компании во многом обусловлен уровнем анализа отклонений фактических результатов деятельности от прогнозных отчетов о прибылях и убытках и отчетами о движении денежных средств.  Как показывает практика, не  только некомпетентность руководства в вопросах управления может явиться причиной банкротств, а прежде всего мелкие недочеты и небрежности, которые суммируются в процессе жизнедеятельности фирмы. Выявлять же и вовремя их устранять позволяет именно анализ отклонений.

Планированию необходимо учиться, в том числе на практике, то есть, стремиться не только грамотно планировать, но и выполнять намеченное неукоснительно. Анализ отклонений реальных показателей от запланированных помогает снижать затраты и увеличивать прибыль, а значит, реально способствует повышению эффективности предпринимательской деятельности, это один из доступных и действенных инструментов ее контроля.

Важно понимать, что любые отклонения, будь то положительные или отрицательные, требуют своего изучения.  При этом положительные отклонения не обязательно свидетельствуют о перспективах развития, равно как  и отрицательные – сулить потери. Дополнительным инструментом финансового контроля может служить так называемый анализ отклонений на текущую дату, с помощью которого отслеживается динамика «финансовых скачков» и предпринимаются действия по их «сглаживанию». Более опытные бухгалтеры обычно владеют общей информацией о том, какие данные следует включать в этот анализ, но выбор остается за тем, кто планирование осуществляет.

На основе трех вышеназванных документов фирма может производить общий финансовый анализ своей деятельности, в том числе определять направление дальнейшего финансирования, исходя из собственного потенциала и возможностей получения внешних займов: путем акционирования, банковских кредитов, лизингового финансирования и т. п.

Среди наиболее важных разделов бизнес-плана выделяется управление рисками. Значимость этого раздела объясняется тем, что инвесторы и кредиторы, другие партнеры хотят знать, с какими проблемами, трудностями может столкнуться фирма, как собственник и менеджеры предполагают выйти из рисковой ситуации, насколько эффективны внутрифирменные подходы к минимизации ущерба.  От знакомства с различным формами проявления рисков часто зависит экономическое и финансовое положение предприятия, а порой и его существование.   Несмотря на то что риск сопровождает любой вид бизнеса и им, можно сказать, «пронизана»  рыночная экономика, в зарубежной практике его не принято выделять в качестве самостоятельного раздела бизнес-плана. Чаще всего управление рисками связывают со страхованием кредитов либо с определением эффективности проекта.

В процессе своей деятельности хозяйствующий субъект может столкнуться со следующими видами рисков:

1. Рыночный риск, возникающий в результате ухудшения возможностей получения сырья и различных материалов; повышения их цен; изменения требований потребителей; усиления конкуренции; изменения цен и спроса на продукцию фирмы; потерей позиций на рынке; негативно могут сказаться и неожиданные тенденции в развитии отрасли, трудности в получении банковского кредита, изменения общей экономической ситуации в стране, включая изменения системы налогообложения, валютного курса, повышения или непредвиденного снижения уровня инфляции, социальная нестабильность в стране. Это так называемые внешние риски;

2. К внутренним же относятся:

- срывы планов работ из-за недостатка рабочей силы, нехватки материалов и нарушения сроков их поставки, невыполнения заказчиками и подрядчиками своих обязательств (по объективным и субъективным причинам), ошибок в планировании работ, изменений в руководстве. К этой категории рисков можно отнести слабое управление в целом, перерасход средств из-за срывов планов работ, низкую квалификацию персонала, неправильное составление смет на строительные работы;

- изменение технологии, ухудшение качества производимой продукции и снижение производительности труда;

   - прямой ущерб имуществу (транспортные катастрофы, оборудование, материалы, имущество подрядчиков, уничтожение, хищение или порча товара при транспортировке, риск, связанные со стихийными бедствиями), косвенные потери, связанные с демонтажем и передислокацией поврежденного имущества, нарушение графика работ;

- финансовый риск.

В целом для разных сфер предпринимательской деятельности характерны разные уровни и виды рисков.

Таким образом, возможность возникновения рисков весьма широкая: пожары и землетрясения, наводнения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом законодательстве, колебания валютных курсов, непредсказуемость экономической политики правительства и др.

На основе результатов проведенного анализа причин возникновения рисковых ситуаций разрабатывается программа мер по минимизации ущерба от рисков и определяются размеры расходов.

Идентификация риска и ущерб, который он с собой несет, зависит от ситуации, уровня информированности и культурных предпосылок. В связи с этим глубина анализа рисковости дела зависит от конкретного вида и масштабов деятельности.  Риск в предпринимательстве можно увязывать с необходимостью принятия решений в условиях недостатка информации, и угроза риска состоит в недополучении (потере) дохода. Перечень рисков весьма обширен, вероятность каждого типа риска различна, неодинакова и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому в бизнес-плане требуется хотя бы ориентировочная оценка ущерба для предприятия от наиболее вероятных рисков. Для этого, как отмечает А.Сергеев, необходимо:

 - выявить полный перечень возможных рисков;

 -  определить вероятность возникновения каждого риска;

 -  оценить ожидаемый размер убытков;

 -  проранжировать их по вероятности возникновения;

 -  установить приемлемый уровень риска и отбросить все те, вероятность возникновения которых  ниже данного уровня.

Величина риска обычно определяется в процентах от величины потерь, измеряемой в денежных единицах, умноженной на вероятность ее наступления: Р   =  П х В / 100, (1) где: Р – величина риска; П – величина потерь; В – вероятность потерь.                                    

В конечном счете речь идет об оценке риска, которая требует идентификации проблемных ситуаций, могущих нанести экономический ущерб предприятию, отрасли, региону и государству. Процедуры, связанные с управлением риском, должны быть направлены на уменьшение вероятности возникновения рисковых ситуаций. Они включают следующие виды деятельности:

- оценку надежности основных производственных фондов предприятия;

- ретроспективный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организации и т.п., способствующий выявлению причин возникновения кризисных ситуаций;

- осуществление конкретных мероприятий, уменьшающих вероятность возникновения источника непредусмотренных ситуаций;

- финансовая оценка риска, которая позволяет определить экономический ущерб в результате возникновения той или иной непредвиденной ситуации.

Если для экономически развитых стран вероятность риска максимально равна 0,3, то для российских условий ее значение составляет 0,9, хотя в реальности показатель может быть меньшим. В некоторых случаях в качестве характеристики риска используют средневзвешенную величину вероятности риска, но и при этом картина риска мало меняется.

Осуществление анализа рисков и проведение мероприятий по их предотвращению в условиях развитого рынка возлагается на менеджера по рискам; для этой цели дополнительно могут привлекаться эксперты. Их задача заключается в том, чтобы заранее спрогнозировать возможность появления рисков, типы рисков, причины и момент их возникновения, разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации ущерба, который они могут вызвать.

ПРИХОД                                                         РАСХОД

Рис. 4. Схема управления движением денежных средств

 Деятельность предприятия в условиях рыночной экономики так или иначе связана с риском, и задачей менеджмента предприятия является снижение уровня риска. Для этого используются диверсификация, страхование, лимитирование, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, распределение риска, получение всей необходимой, достоверной информации о предстоящем выборе и результатах.

Диверсификация предполагает распределение инвестиционных средств между различным видами деятельности фирмы. Неся убытки по одному виду деятельности, она может получить прибыль, развивая другую деятельность. Такой подход представляет собой неплохую основу для обеспечения устойчивости предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде фирмы.

Для снижения степени риска используются  имущественное страхование (страхование риска подрядного строительства, страхование оборудования, грузов и т.п.), страхование от несчастных случаев (то есть страхование общей гражданской и профессиональной ответственности). Широко используется страхование цены товара от риска либо нежелательного для производителя ее падения, либо невыгодного для потребителя увеличения. Практикуется такой вид страхования, как хеджирование. По целям и технике проведения операции выделяют: хеджирование продажей, то есть заключение производителем или владельцем товара фьючерсного контракта в целях страхования от снижения цены при будущей продаже товара, либо уже производимого фирмой, либо еще не произведенного, но предусмотренного к обязательной поставке в определенный срок; хеджирование покупкой, то есть заключение потребителем или продавцом фьючерсного контракта для страхования от увеличения цены при покупке необходимого товара в будущем.

Лимитирование предполагает установление ограничений на сумму расходов, объемы продаж в кредит, на вложения капиталов и т.д.

Используя резервирование для снижения уровня риска, фирма создает своего рода фонд средств на покрытие непредвиденных расходов, связанных с устранением последствий наступления риска: финансирование дополнительных работ, компенсация непредвиденного повышения материальных, финансовых и трудовых затрат, возникающих в процессе функционирования предприятия.

Распределение риска предполагает его разделение между участниками проекта.

Рис. 5.  Схема анализа источников риска

Мерами же по снижению рисков выступают экономические, к которым относят: диверсификацию производства, маркетинговые исследования  конъюнктуры рынка, использование аккредитивных форм оплаты за товар, корректировку цен с включением ее в условия договора, создание резервных фондов и др. Кроме того могут использоваться и меры юридического, психологического характера, обеспечения соблюдения коммерческих тайн.

При анализе степени риска необходимо учитывать и следующее обстоятельство. Управленческие решения чаще всего принимаются в условиях неопределенности результатов и ограниченности информации. Значит, чем полнее и достовернее информация, тем больше возможностей подготовить хороший прогноз и снизить риск.

Как отмечалось ранее, в странах рыночной экономики весьма развита система страхования, и действует она чрезвычайно эффективно, что отчасти обуславливается высокой степенью организованности самой экономики. В отечественных условиях проблема рисков может считаться наиболее болезненной и уязвимой для предпринимательской деятельности, поэтому здесь вносится предложение о ее рассмотрении в качестве самостоятельного раздела бизнес-плана. Недостаточная разработанность данной проблематики требует ее дополнительного рассмотрения в следующей главе.          

В Приложении обычно приводятся так называемые вспомогательные документы, способствующие обоснованию тех или иных частей бизнес-плана. На разных этапах развития предприятия (стадии становления, устойчивой деятельности, изменения ее направления) могут быть различными и документы,  в том числе, определяться спецификой деятельности.

Каждая фирма данный вопрос решает самостоятельно, в зависимости от собственного усмотрения и целей планирования. Это могут быть договоры страхования, об аренде, о субподряде, о поставке материалов и оборудования, копии патентов, торговых марок на продукцию, макеты рекламы, тесты, определяющие  качество товара, юридические документы, касающиеся образования и деятельности фирмы необходимы статистические данные.

Таким образом, здесь рассмотрена структура бизнес-плана, разработанная для переходной экономики на базе отечественных и зарубежных публикаций, даны рекомендации относительно содержания его основных разделов с учетом специфики российских условий, необходимости их согласованности.