9. Організаційно-управлінський план.

Процес управління підприємством громадського харчування являє собою сукупність взаємопов’язаних заходів та дій, які спрямовані на забезпечення оптимального співвідношення робочої сили, матеріальних та фінансових ресурсів. Ритмічне виробництво продукції та високий рівень обслуговування в ресторані та барі залежить не тільки від технічного стану виробничих приміщень і технічного обладнання залів, але і від ділових якостей працівників.

Структура управління рестораном – це сукупність та супідрядність взаємопов’язаних організаційних одиниць чи ланок, які виконують визначені функції. Елементом структури є орган управління, який являє собою групу працівників, які об’єднані вирішенням одної задачі – задовільнити запити споживачів. Головою цієї групи є керівник – працівник, який виконує функції управління відповідно до дорученого йому закладу.

Управління побудоване за функціональною ознакою. Кожен виконавець має своє завдання-функцію, яку він повинен якісно і своєчасно виконувати, за що отримує відповідну винагороду. Розмір винагороди визначається залежно від якості та кількості виконаних робіт. Така організаційна структура визначає стабільність функціонування підприємства.

Керівництво АТзт “Хрещатик” входить до числа акціонерів підприємства, кожен управлінець володіє не менше як 0.7 % акцій.

Оплата праці робітників здійснюється за системою твердих ставок і премій, які нараховують члени ради директорів АТзт “Хрещатик” (середній оклад – 250 грн. на місяць); премії залежать від результатів фінансово-господарської діяльності підприємства – преміальний фонд становить 9 % товарообігу ресторану та бару.

Планується підтримувати тісні стосунки на договірній основі з маркетинговою фірмою “Ринок-Черкаси”. Оплата їх послуг здійснюється за виконання конкретних замовлень.

Адміністрація ресторану “Візаві” та кафе-бару “Візаві” представляє собою групу посадових осіб, яка являє собою частину трудового колективу, на чолі з директором Зрюкіною М. С. Адміністрація здійснює керівництво діяльністю колективу у відповідності зі своїми правами та зобов’язаннями . Також вона діє від імені акціонерів та представляє їх інтереси, відповідає за прийняті рішення.

Трудовий колектив підприємства громадського харчування являє собою сукупність людей, які пов’язані між собою єдиною метою, спільною працею по виробництву та реалізації продукції.

Директор АТзт ПГХ “Хрещатик” Зрюкіна М. С. є відповідальною за організацію та результати всієї торгово-виробничої діяльності підприємства: виконання встановленого плану по товарообігу та прибутку, культуру обслуговування відвідувачів, якість продукції, стан обліку та контролю, зберігання матеріальних цінностей, дотримання трудового законодавства. Директор особисто відповідає за підбір та розміщення кадрів.

Завідуюча виробництвом АТзт ПГХ “Хрещатик” Кравченко В. П. Відповідає за виконання планових завдань по виробництву. Вона повинна забезпечити раціональне використання сировини та організувати кулінарну обробку продуктів з додержанням правил технології приготування їжі, досягнути випуска продукції високої якості, кожен день складати меню з урахуванням тих продуктів, які є в розпорядженні, вивчати попит відвідувачів, забезпечити додержання на виробництві правил санітарії та гігієни, охорони праці та техніки безпеки, своєчасно подавати в бухгалтерію звіти про використання товарно-матеріальних цінностей. (8, стр. 22-34)        

В АТзт ПГХ “Хрещатик"  зайнято 40 працівників, 4 з яких належать до адміністрації підприємства і 36 – до виробничого персоналу. (10, стр. 55 – 71)

Нижче відображена організаційна та функціональна структура підприємства.

Рисунок 1.

Організаційна структура АТзт ПГХ “Хрещатик”.

	Завідуюча виробництвом

Рисунок 2.

Функціональна структура АТзт ПГХ “Хрещатик”.

10. Фінансовий план АТзт “Хрещатик”.

Фінансова стратегія АТзт “Хрещатик” полягає  в підвищенні доходності його акцій.

В таблиці 10 відображені основні показники господарської діяльності акціонерного товариства у 1997 – 1999 р.

Таблиця 10. Основні показники фінансова-господарської діяльності АТзт “Хрещатик” у 1997 – 1999 р.

Обсяги товарообігу від зростання попиту: темпи приросту товарообігу в 1997 р.  – 25 % щокварталу; в 1998 р. – 15 % за перше півріччя, 5 % за друге; в 1999 р. – 5 % порівняно  з  1998 р. У другому півріччі 1999 р. планується досягти максимально можливого товарообігу за умов впровадження плану маркетингу.

Рівень валового доходу протягом всього періоду залишався незмінним – 65 % товарообігу. Таким чином, за період з 1997 р. по 1999 р. рівень чистого прибутку ресторану та бару зріс з 14.97 до 20.75 %.

 Витрати виробництва та обігу  відображені в таблиці 11 за кожною  статтею витрат:

рівень транспортних витрат, витрат на зношення спец. одягу, столової білизни та малоцінних та швидкозношуваних предметів, витрат на паливо, газ та електроенергію; витрат на зберігання, підробку, сортування товарів та тару, маркетинг залишилися незмінними при підтриманні в товарообігу ресторану та бару частки продукції власного виробництва на рівні 73 %.

Заробітна плата визначалася з розрахунку: середня заробітна плата 1 працівника – 250 грн.; середньоспискова чисельність працівників залишається сталою; преміальний фонд становить 0.09 % від валового товарообігу ресторану та бару.

Витрати на рекламу розраховані відповідно до рекламного бюджету маркетингової стратегії АТзт “Хрещатик”.

Інші статті витрат є сталими, тому для прогнозу використані данні з аналізу роботи ресторану та бару за 1996 р.

Стаття “інші витрати”: на 50 % умовно-змінні, на 50 %  - умовно-сталі.

Таблиця 11. Витрати виробництва та обігу АТзт “Хрещатик” за 1997 – 1999 рр.*

* (1, 3, 5, 7, 9 – сума, тис. грн.; 2, 4, 6, 8, 10 – товарообіг, %).

У таблиці 12 показані грошові потоки ресторану та бару протягом 1997 – 1999 рр.

Таблиця 12. Потоки грошових засобів АТзт “Хрещатик” на 1997 – 1999 рр.

В основу проектування грошових потоків закладено принципи кругообігу капіталу на підприємстві, а саме:

Джерелом надходження коштів на підприємстві можуть бути: виручка від реалізації продукції та позареалізаційної діяльності; кошти отримані від продажу акцій; кредити та позички.

Протягом цього періоду основними напрямками витрат коштів на підприємстві є відшкодування собівартості товарообігу, фінансування потоків грошових витрат, обов’язкова сплата податків та фінансування інших запланованих програм.          Із збільшенням обсягів діяльності підприємства постійно зростає потреба в обіговому капіталі. Кошти, спрямовані на обов’язкове поповнення обігового капіталу, мають бути вилучені із грошового потоку, тобто віднесені до напрямків витрат. В таблиці 12 значення показників витрат коштів є негативним (із знаком “-“).

Наприкінці кожного періоду визначається потік вільних коштів, і, якщо фінансова стратегія підприємства спрямована на підтримання високої ринкової вартості своїх цінних паперів (акцій) та збільшення їхньої прибутковості, вся сума (або її частина) – за рішенням зборів правління АТзт “Хрещатик”  - може бути виплачена акціонерам у вигляді дивідентів.

Прибутковість акцій АТзт “Хрещатик” зростатиме відповідно до збільшення прибутковості підприємства: якщо у 1997 р. вона становила 176 грн. на акцію (176 %), у 1998 р. – 197 грн. на акцію (197 %), то в 1999 р. планується 352 грн.  на акцію. (таб. 13).

Таблиця 13. Прогноз ефективності господарської діяльності АТзт “Хрещатик” на 1997 – 1999 рр.

У таблиці 14 розраховано точку беззбитковості АТзт “Хрещатик” на 1999 р. Мінімальний товарообіг, за рахунок якого мають бути покриті всі витрати, становить 192.73 тис. грн., тобто 13.63 % від запланованого обсягу прогнозованого товарообігу. Наведене уже наперед свідчить про відносно низький ризик вкладів капіталу у розвиток ресторану та бару.

Таблиця 14. Розрахунок точки беззбитковості  АТзт “Хрещатик” на 1999 р.

** *100% = 192.73  (1, стр. 59 – 65, 128 – 130)

Процес управління підприємством громадського харчування являє собою сукупність взаємопов’язаних заходів та дій, які спрямовані на забезпечення оптимального співвідношення робочої сили, матеріальних та фінансових ресурсів. Ритмічне виробництво продукції та високий рівень обслуговування в ресторані та барі залежить не тільки від технічного стану виробничих приміщень і технічного обладнання залів, але і від ділових якостей працівників.

Структура управління рестораном – це сукупність та супідрядність взаємопов’язаних організаційних одиниць чи ланок, які виконують визначені функції. Елементом структури є орган управління, який являє собою групу працівників, які об’єднані вирішенням одної задачі – задовільнити запити споживачів. Головою цієї групи є керівник – працівник, який виконує функції управління відповідно до дорученого йому закладу.

Управління побудоване за функціональною ознакою. Кожен виконавець має своє завдання-функцію, яку він повинен якісно і своєчасно виконувати, за що отримує відповідну винагороду. Розмір винагороди визначається залежно від якості та кількості виконаних робіт. Така організаційна структура визначає стабільність функціонування підприємства.

Керівництво АТзт “Хрещатик” входить до числа акціонерів підприємства, кожен управлінець володіє не менше як 0.7 % акцій.

Оплата праці робітників здійснюється за системою твердих ставок і премій, які нараховують члени ради директорів АТзт “Хрещатик” (середній оклад – 250 грн. на місяць); премії залежать від результатів фінансово-господарської діяльності підприємства – преміальний фонд становить 9 % товарообігу ресторану та бару.

Планується підтримувати тісні стосунки на договірній основі з маркетинговою фірмою “Ринок-Черкаси”. Оплата їх послуг здійснюється за виконання конкретних замовлень.

Адміністрація ресторану “Візаві” та кафе-бару “Візаві” представляє собою групу посадових осіб, яка являє собою частину трудового колективу, на чолі з директором Зрюкіною М. С. Адміністрація здійснює керівництво діяльністю колективу у відповідності зі своїми правами та зобов’язаннями . Також вона діє від імені акціонерів та представляє їх інтереси, відповідає за прийняті рішення.

Трудовий колектив підприємства громадського харчування являє собою сукупність людей, які пов’язані між собою єдиною метою, спільною працею по виробництву та реалізації продукції.

Директор АТзт ПГХ “Хрещатик” Зрюкіна М. С. є відповідальною за організацію та результати всієї торгово-виробничої діяльності підприємства: виконання встановленого плану по товарообігу та прибутку, культуру обслуговування відвідувачів, якість продукції, стан обліку та контролю, зберігання матеріальних цінностей, дотримання трудового законодавства. Директор особисто відповідає за підбір та розміщення кадрів.

Завідуюча виробництвом АТзт ПГХ “Хрещатик” Кравченко В. П. Відповідає за виконання планових завдань по виробництву. Вона повинна забезпечити раціональне використання сировини та організувати кулінарну обробку продуктів з додержанням правил технології приготування їжі, досягнути випуска продукції високої якості, кожен день складати меню з урахуванням тих продуктів, які є в розпорядженні, вивчати попит відвідувачів, забезпечити додержання на виробництві правил санітарії та гігієни, охорони праці та техніки безпеки, своєчасно подавати в бухгалтерію звіти про використання товарно-матеріальних цінностей. (8, стр. 22-34)        

В АТзт ПГХ “Хрещатик"  зайнято 40 працівників, 4 з яких належать до адміністрації підприємства і 36 – до виробничого персоналу. (10, стр. 55 – 71)

Нижче відображена організаційна та функціональна структура підприємства.

Рисунок 1.

Організаційна структура АТзт ПГХ “Хрещатик”.

	Завідуюча виробництвом

Рисунок 2.

Функціональна структура АТзт ПГХ “Хрещатик”.

10. Фінансовий план АТзт “Хрещатик”.

Фінансова стратегія АТзт “Хрещатик” полягає  в підвищенні доходності його акцій.

В таблиці 10 відображені основні показники господарської діяльності акціонерного товариства у 1997 – 1999 р.

Таблиця 10. Основні показники фінансова-господарської діяльності АТзт “Хрещатик” у 1997 – 1999 р.

Обсяги товарообігу від зростання попиту: темпи приросту товарообігу в 1997 р.  – 25 % щокварталу; в 1998 р. – 15 % за перше півріччя, 5 % за друге; в 1999 р. – 5 % порівняно  з  1998 р. У другому півріччі 1999 р. планується досягти максимально можливого товарообігу за умов впровадження плану маркетингу.

Рівень валового доходу протягом всього періоду залишався незмінним – 65 % товарообігу. Таким чином, за період з 1997 р. по 1999 р. рівень чистого прибутку ресторану та бару зріс з 14.97 до 20.75 %.

 Витрати виробництва та обігу  відображені в таблиці 11 за кожною  статтею витрат:

рівень транспортних витрат, витрат на зношення спец. одягу, столової білизни та малоцінних та швидкозношуваних предметів, витрат на паливо, газ та електроенергію; витрат на зберігання, підробку, сортування товарів та тару, маркетинг залишилися незмінними при підтриманні в товарообігу ресторану та бару частки продукції власного виробництва на рівні 73 %.

Заробітна плата визначалася з розрахунку: середня заробітна плата 1 працівника – 250 грн.; середньоспискова чисельність працівників залишається сталою; преміальний фонд становить 0.09 % від валового товарообігу ресторану та бару.

Витрати на рекламу розраховані відповідно до рекламного бюджету маркетингової стратегії АТзт “Хрещатик”.

Інші статті витрат є сталими, тому для прогнозу використані данні з аналізу роботи ресторану та бару за 1996 р.

Стаття “інші витрати”: на 50 % умовно-змінні, на 50 %  - умовно-сталі.

Таблиця 11. Витрати виробництва та обігу АТзт “Хрещатик” за 1997 – 1999 рр.*

* (1, 3, 5, 7, 9 – сума, тис. грн.; 2, 4, 6, 8, 10 – товарообіг, %).

У таблиці 12 показані грошові потоки ресторану та бару протягом 1997 – 1999 рр.

Таблиця 12. Потоки грошових засобів АТзт “Хрещатик” на 1997 – 1999 рр.

В основу проектування грошових потоків закладено принципи кругообігу капіталу на підприємстві, а саме:

Джерелом надходження коштів на підприємстві можуть бути: виручка від реалізації продукції та позареалізаційної діяльності; кошти отримані від продажу акцій; кредити та позички.

Протягом цього періоду основними напрямками витрат коштів на підприємстві є відшкодування собівартості товарообігу, фінансування потоків грошових витрат, обов’язкова сплата податків та фінансування інших запланованих програм.          Із збільшенням обсягів діяльності підприємства постійно зростає потреба в обіговому капіталі. Кошти, спрямовані на обов’язкове поповнення обігового капіталу, мають бути вилучені із грошового потоку, тобто віднесені до напрямків витрат. В таблиці 12 значення показників витрат коштів є негативним (із знаком “-“).

Наприкінці кожного періоду визначається потік вільних коштів, і, якщо фінансова стратегія підприємства спрямована на підтримання високої ринкової вартості своїх цінних паперів (акцій) та збільшення їхньої прибутковості, вся сума (або її частина) – за рішенням зборів правління АТзт “Хрещатик”  - може бути виплачена акціонерам у вигляді дивідентів.

Прибутковість акцій АТзт “Хрещатик” зростатиме відповідно до збільшення прибутковості підприємства: якщо у 1997 р. вона становила 176 грн. на акцію (176 %), у 1998 р. – 197 грн. на акцію (197 %), то в 1999 р. планується 352 грн.  на акцію. (таб. 13).

Таблиця 13. Прогноз ефективності господарської діяльності АТзт “Хрещатик” на 1997 – 1999 рр.

У таблиці 14 розраховано точку беззбитковості АТзт “Хрещатик” на 1999 р. Мінімальний товарообіг, за рахунок якого мають бути покриті всі витрати, становить 192.73 тис. грн., тобто 13.63 % від запланованого обсягу прогнозованого товарообігу. Наведене уже наперед свідчить про відносно низький ризик вкладів капіталу у розвиток ресторану та бару.

Таблиця 14. Розрахунок точки беззбитковості  АТзт “Хрещатик” на 1999 р.

** *100% = 192.73  (1, стр. 59 – 65, 128 – 130)