Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации

Организации требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии – бизнес-плана. В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми организация планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые организация не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.; политические, природные, научно-технический факторы и т.д.).

Кроме того, бизнес-план должен содержать раздел основных показател й финансово-экономического состояния организации; раздел, содержащий информацию о целях деятельности организации, определенных количественно, и их достижение по времени.

Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, показатели экспорта и его возможности, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой организацией продукции, так и ее ассортиментного состава.

Важным разделом бизнес-плана является раздел, характеризующий рынок сбыта продукции организации, который должен содержать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения организации на рынке, основных показателей рынка и объема продаж. Кроме того, необходим анализ конкурентоспособности организации – исследование деятельности конкурентов, оценка продукции конкурентов, сравнительная оценка. Необходимы также маркетинговые исследования, которые включают в себя определение стратегии маркетинга сроком от 1 до 5 лет, товарной политики (ассортимент, создание и запуск новых товаров, упаковка, использование товарного знака, сервисное обслуживание и т.д.), ценовой политики, условий и порядка организации сбыта продукции, формирования спроса и стимулирования сбыта, а также затрат на маркетинг.

Необходим и раздел, характеризующий производственно-технологическую и инновационную политику организации и содержащий информацию:

• о местонахождении организации (наличие трудовых ресурсов, близость к потребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);
• об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период 1–5 лет;
• о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффициенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);
• о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);
• о технологическом уровне производства, его соответствии современным требованиям, развитии НИОКР;
• о контроле за производственным процессом, гарантиях качества продукции, анализе причин, потерь и простоев в производстве, методах учета затрат материалов, труда и других элементов себестоимости продукции, таких, например, как брак;
• о производственном кооперировании и материальном обеспечении производства;
• об охране окружающей среды;
• о государственном и правовом регулировании в сфере производства той или иной отрасли народного хозяйства.

Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом, содержащий информацию об организационной структуре организации, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией; об организации управления; о численности и отборе кадров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инфраструктуре.

При разработке бизнес-плана организации должны быть учтены оценка риска и страхование. Функционирование организации в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями. Так как вопросы, связанные с риском в деятельности организации, интересуют всех работников организации, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска. Они подразделяются на внешние и внутренние.

Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании, страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния организации, вырабатываются и принимаются решения в системе управления его финансовыми ресурсами.

Примерная схема принятия решений в системе управления финансами показана на рисунке.

Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично определяются и другие составные затраты на производство. Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей проверкой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Следует учесть в данных расчетах обеспечение инвестиционной привлекательности организации.

На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния организации просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость. Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов организации. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

• систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации;
• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности организации.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всей организации необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Преимущества внедрения принципов бюджетного планирования:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования;
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена бoльшая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб организации;
• бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов организации, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений организации целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов в организации, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

1. бюджет фонда оплаты труда, с ним связаны платежи во внебюджетные фонды и часть налоговых отчислений;
2. бюджет материальных затрат;
3. бюджет потребления энергии; бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей организации;
4. бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику организации, кроме того, фактически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств организации;
5. бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах;
6. бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
7. налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в бюджеты всех уровней, а также во внебюджетные фонды. Этот бюджет планируется только в целом по организации.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.

Примерная система бюджетов организации приведена в таблице.

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	производственные подразделения (цеха)			функциональные службы			непромышленная группа
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд оплаты труда	ФОТ1	ФОТ2	ФОТ3	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	ΣФОТ
Материальные затраты	МЗ1	МЗ2	МЗ3	МЗ4	МЗ5	МЗ6	МЗ7	МЗ8	МЗ9	ΣМЗ
Энергопотребление	ЭП1	ЭП2	ЭП3	ЭП4	ЭП5	ЭП6	ЭП7	ЭП8	ЭП9	ΣЭП
Амортизация	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7	А8	А9	ΣА
Прочие расходы	ПР1	ПР2	ПР3	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	ΣПР
ИТОГО
Бюджет подразделений	Σ1	Σ2	Σ3	Σ4	Σ5	Σ6	Σ7	Σ8	Σ9	ΣБП
	Бюджеты цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										ΣКБ
Налоговый бюджет										ΣНБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурных подразделений плюс кредитный и налоговый бюджеты									ΣСБ

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб организаций необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

Ежемесячно для каждого структурного подразделения целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по форме:

Наименование подразделения	Бюджеты					Итого сводный бюджет структурного подразделения
	фонд оплаты труда	материальные затраты	потребление энергии	амортизация	прочие расходы

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат. Бюджет фонда оплаты труда предлагается составлять по форме:

Структура	Бюджет ФОТ затрат
	план		факт		отклонение
	ежедневно	на месяц	ежедневно	с начала месяца	ежедневно	с начала месяца
Основная зарплата
Дополнительная зарплата
Премиальные выплаты
Итого

Аналогично составляются и другие частные бюджеты.

В целях разработки прогнозного годового сводного бюджета рекомендуется использовать в качестве исходных данных:

• прогноз денежной выручки от реализации продукции;
• обобщенные данные по постоянным издержкам производства с распределениями их по основным видам продукции. Предварительное распределение постоянных издержек производства по видам продукции позволит более объективно оценить ее рентабельность. Предварительное распределение постоянных издержек позволит увеличить эффективность текущего управления финансами;
• данные по переменным издержкам по каждой товарной группе;
• прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции организации;
• прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата;
• данные по основным производственным и резервным фондам организации.

Для текущего управления финансами чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции: удельные веса поставок продукции за предоплату; поставок, оплачиваемых в течение 1–3 месяцев после отгрузки; поставок по бартеру. Обобщение такой информации позволит спрогнозировать реальное поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является основой для формирования плана движения денежных средств.

Рекомендуемая структура сводного бюджета, обобщающего работы по финансовому прогнозированию и планированию, представлена на рисунке.

В целях организации системы бюджетирования на предприятии рекомендуется выделять четыре центра ответственности (центра принятия управленческих решений):

1. ЦО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;
2. ЦО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;
3. ЦО по прибыли включает управление финансами и экономикой;
4. ЦО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования в организации.

Составляющими сводного бюджета являются:

• исходные прогнозные данные;
• производственная программа;
• баланс прибыли и убытков;
• баланс организации;
• отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей, основные статьи которого представлены в таблице:

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и от прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Заработная плата
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Платежи во внебюджетные фонды
Кредиты и займы	Закупки сырья и материалов
	Оплата электроэнергии
	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
	Прочие расходы
	Дефицит бюджета (в случае превышения расхода над доходом)

Оптимальным бюджетом является такой, в котором доходная часть равна расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах организации. На основе всех этих данных рекомендуется составить сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год).

Сводный план финансовых поступлений позволит сформировать расходную часть бюджета организации на контрольный период (месяц, квартал, год). Расходы сводного бюджета планируются на основании:

• плана-графика налоговых выплат;
• бюджета фонда оплаты труда;
• плана-графика платежей во внебюджетные фонды;
• бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;
• бюджета электроэнергии;
• плана-графика погашения кредитов;
• бюджета прочих расходов.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов организации.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты бюджета:

1. заработная плата работников в расчете на производственную программу организации;
2. платежи во внебюджетные фонды;
3. затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы организации и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы инженерных сетей;
4. оплата потребляемой электроэнергии;
5. выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета организации) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, поскольку поступление средств на счета бюджета организации происходит неравномерно.

При принятии оперативных решений по управлению финансами целесообразно использовать в схеме сводного бюджета организации промежуточный вариант модификации учетной политики, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета.

Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании.

Состав показателей и общее количество указанных регистров могут меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами. В настоящее время целесообразно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, а также банковскими кредитами.

Составление сводного бюджета организации, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения собственной платежеспособности. В качестве источника данных для реализации указанных мероприятий рекомендуется использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств организации:

• поступления средств на счет организации в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году;
• поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;
• динамика доходов от фондовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от новых эмиссий акций);
• расходование выручки от продаж по основным направлениям – закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности организации;
• выплата процентов по кредитам;
• выплата дивидендов;
• инвестиционные расходы;
• величина свободных средств организации (или величина их дефицита).

Таким образом, оперативное управление финансами организации рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических регистров, используемых для каждой задачи оперативного управления финансами.

В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования которых представлен в таблице.

Бюджет по статьям затрат	Подразделение, ответственное за формирование	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Фонд оплаты труда	Служба управления трудом и заработной платой	Производственная служба. Финансовая служба. Бухгалтерская служба.	Директор по экономике	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Материальные затраты	Планово-экономическая служба	Производственная служба. Финансовая служба. Бухгалтерская служба. Снабженческая служба	Директор по экономике	– « –
Потребление энергии	Планово-экономическая служба	Производственная служба. Финансовая служба. Бухгалтерская служба. служба главного энергетика	Директор по экономике	– « –
Амортизация	Планово-экономическая служба	Производственная служба. Финансовая служба. Бухгалтерская служба. служба главного энергетика. служба главного механика.	Директор по экономике	– « –
Прочие расходы	Планово-экономическая служба	Финансовая служба. Бухгалтерская служба.	Директор по экономике	– « –
Погашение кредитов	Финансовая служба	Финансовая служба. Бухгалтерская служба.	Директор по экономике	– « –
Налоги и платежи во внебюджетные фонды	Финансовая служба	Финансовая служба. Бухгалтерская служба.	Директор по экономике	– « –

В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений организации, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой организации и его бухгалтерией.

Основные элементы системы контроля:

• объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;
• предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);
• субъекты контроля – структурные подразделения организации, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;
• технология контроля бюджетов – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

1. оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе анализ по отклонениям функциональных бюджетов);
2. разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
3. оформление и представление руководству организации аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Предлагаемая система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета организации представлена в следующей таблице:

Этапы бюджета	Подразделения, ответственные по этапам	Согласование по этапам	Контроль	Утверждение
Формирование
Доходная часть	Финансовая служба (ФС) и Планово-экономическая служба (ПЭС)	Дирекция (Д1) и Бухгалтерская служба (БС)	Бухгалтерская служба (БС)	Директор (Д)
Расходная часть	ФС и ПЭС	Д1 и БС	БС, ФС	Д
Исполнение
Доходная часть	ФС и ПЭС	Д1 и БС	БС	Д
Расходная часть	ФС и ПЭС	Д1 и БС	БС	Д

Рекомендуется создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности организации (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами организации.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии ее развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб организации, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов организации стоят перед необходимостью:

• добиться сокращения издержек производства;
• повысить качество выпускаемой продукции;
• реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности организации. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб организации. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

• повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;
• обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления организацией.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования организация расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательной для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию информационно «прозрачной» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.