2. Стратегия диверсификации
3. Диверсификация риска
4. Диверсификация производства
5. Диверсификация портфеля
6. Стратегия и диверсификация
7. Диверсификация экономики
8. Диверсификация бизнеса
9. Диверсификация деятельности
10. Виды диверсификации
11. Диверсификация рынка
12. Горизонтальная диверсификация
13. Диверсификация менеджмента
14. Диверсификация вложений
15. Вертикальная диверсификация
16. Диверсификация продукции
17. Диверсификация услуг
18. Центрированная диверсификация
19. Диверсификация экспорта
20. Диверсификация поставщиков
21. Диверсификация сельского хозяйства
Диверсификация
Применяемые значения соответствуют первичному смыслу слова. Английское diversification – позднелатинское diversificatio от diversus обращенный в другую сторону +facere – делать. В свою очередь diversus от divertere – расходится различаться, от di (dis) – раз +vertere– вертеть, поворачивать, направлять. Фокусирующее значение – делать разное, другое, противоположное.
Истоки слова преломились и в его историческом и современном использовании.
Исторически диверсификация упоминается еще в Талмуде – многотомном своде положений иудаизма. Описанную в нем формулу можно представить так: одна треть активов должна быть в бизнесе (купля-продажа товаров), вторая треть – остаться ликвидной (например, золото), оставшаяся – направлена в недвижимость.
Диверсификация как современное понятие в его наиболее общем определении – стратегия снижения риска путем добавления активов, продуктов, услуг, клиентов, рынков к портфелю компании.
Диверсификация используется и в более узком смысле.
Банковская диверсификация – распределение ссудного капитала между большим числом клиентов. В ряде стран законодательство запрещает банкам предоставлять одной компании кредит на сумму, превышающую 10% собственного капитала.
Инвестиционная диверсификация – включение в инвестиционный портфель других видов ценных бумаг, или тех же видов, но разных эмитентов как по отраслям, так по компаниям.
Производственное диверсификация – расширение ассортимента и видов производимой предприятием продукции, освоение новых производств и технологий. Связанная диверсификация – формирование новых областей деятельности компании, связанных с существующими сферами.
Диверсификация как понятие эволюции и принцип жизни – расширение многообразия видов, разностороннее развитие.
Стратегия диверсификации
Возможно, зрелые продукты получили название «дойных коров» не совсем удачно (хотя оно достаточно точно отражает факт высокого уровня поступления наличности), поскольку этот термин звучит не очень приятно, в то время как название «продукт-звезда» достаточно привлекательно. Некоторые компании называют свои программы по внедрению продукта «дикими кошками», а другие для описания того же самого сегмента матрицы пользуются понятием «проблемный ребенок». В любом случае использование положительных денежных потоков для финансирования создания новых продуктов привело со временем к развитию диверсифицированного бизнеса, поскольку со вступлением отрасли в фазу зрелости возможности реинвестировать в эту отрасль отмирают.
Стратегия диверсификации часто рассматривается как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.
Когда организация диверсифицирует свою деятельность, создавая разные направления бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.
Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.
Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой «дойной коровы» в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет большую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Согласно теории агентирования, рассмотренной в главе 1, руководители должны действовать таким образом, чтобы диверсификация не привела к снижению стоимости акционерного капитала. К сожалению, все проведенные исследования указывают на то, что в результате диверсификации происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение. Правда, большая часть этих исследований касалась диверсификации как результата поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия. Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене (bid premiums), уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями.
Еще одним аргументом в пользу диверсификации бизнеса, находящегося на стадии «дойной коровы», является наличие высокой управленческой квалификации, которая часто недоиспользуется из-за зрелого характера бизнеса. Другими словами, для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, компания должна иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес. Как говорилось выше, для разных фаз бизнеса, которым соответствуют определенные сегменты матрицы, требуются весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими.
На практике в ряде компаний можно наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы имеют общую основную бизнес-стратегию и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии «дойной коровы» в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии «продукта-звезды». После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой «дойной коровы», которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя.
Итак, кажется, что корпоративная стратегия движется по кругу: во-первых, она направлена на создание диверсифицированных конгломератов, а во-вторых – на их разделение и превращение их снова в специализированные организации. Такое хождение по кругу предполагает, что компании не извлекают уроки из собственного стратегического опыта. В противовес этому выводу рассмотрим роль кривых опыта в процессе стратегического управленческого учета. Эти кривые были использованы Бостонской консалтинговой группой для обоснования содержания понятия «относительная доля рынка» в Бостонской матрице.
Диверсификация риска
Если цены двух инструментов все время меняются примерно одинаково (в процентах), то говорят, что между ними существует высокая положительная корреляция. Если они большей частью движутся в противоположных направлениях, корреляция будет отрицательной. Снижение риска при диверсификации тем больше, чем ниже корреляция между входящими в портфель инструментами. Отсюда следует, что наибольшее снижение риска будет при включении в портфель инструментов с разных рынков, например, облигаций и акций. Если говорить о портфеле, состоящем только из акций, то наименьшей корреляции можно ожидать от акций, представляющих разные отрасли экономики. Для акций компаний одной и той же отрасли, и тем более, подотрасли, трудно ожидать низкой корреляции, но бывают исключения.
Диверсификация рисков позволяет избавиться от так называемых специфических рисков, свойственных отдельному эмитенту. От рисков, присущих рынку в целом, диверсификация избавить не может в принципе. Тот риск, который остается после устранения специфических рисков, называется рыночным. Хорошо диверсифицированный портфель акций на развитом рынке имеет риск, близкий к рыночному (большей диверсификации, чем у рынка в целом, добиться нельзя), при этом доходность его близка к доходности рыночного индекса. Как показали исследования, 70-80% специфических рисков устраняется уже в портфеле, состоящем из 7-10 акций; 90% - в портфеле, состоящем из 12-18 акций.
К сожалению, на российском рынке акций по состоянию на 2001 г. корреляция динамики цен на отдельные бумаги очень высока (рынок большей частью движется как единое целое), поэтому диверсификация здесь снижает риск портфеля незначительно. Различие динамики цен лучше прослеживается на длинных периодах, и диверсификация больше снижает риски для долгосрочных инвестиций. Возможностей для диверсификации мало, так как ликвидные акции принадлежат всего трем секторам: нефтегазовому, электроэнергетике и телекоммуникациям (это если Ростелеком считать достаточно ликвидной бумагой, если нет, число секторов снижается всего до двух). К счастью, Газпром, который вроде бы должен принадлежать нефтегазовому сектору, демонстрирует низкую корреляцию с нефтяными акциями, что открывает дополнительную возможность снижения риска.
Но ничто не дается даром. Снижение риска ограничивает доходность портфеля доходностью рыночного индекса. Если инвестор желает получить доходность больше, чем у индекса, он должен брать на себя дополнительный риск. Поэтому снижение риска за счет диверсификации более подходит инвесторам, придерживающимся пассивной стратегии "купил и держи".
Для тех, кто управляет инвестициями активно, диверсификация целесообразна в тех случаях, когда трудно оценить разницу в отношении риск / доходность для разных секторов и компаний. Если же, к примеру, отношение риск / доходность в нефтяном секторе в какой-то момент оценивается ниже, чем в среднем по рынку, то бывает целесообразно инвестирование ограничить рамками этого сектора. При этом диверсификация внутри сектора все еще приведет к значительному снижению риска - не устраняется лишь риск, присущий сектору в целом.
Другой недостаток диверсификации рисков - распыление капитала. Работа с несколькими инструментами влечет рост издержек на комиссионные. При малом размере капитала это может существенно повлиять на прибыль. Очень важно и то, что внимание управляющего диверсифицированным портфелем рассеивается - приходится следить за поведением многих инструментов. Поэтому целесообразность диверсификации возрастает с ростом размера капитала и планируемого срока инвестиций, и снижается при активном управлении.
Эволюция объектов диверсификации, являющейся одним из наиболее широко используемых и эффективных методов предупреждения и снижения рисков, наложила свой отпечаток на само понимание термина «диверсификация». В то же время диверсификационная реакция предприятий по существу всегда была направлена на создание системы мер адекватных тому разнообразию условий внешней среды, с которыми они сталкивались. Такая реакция не только обеспечивала предприятиям реальное конкурентное преимущество, но и снижала риск их адаптации к изменениям во внешней среде. На практике различают следующие виды диверсификации: латеральную, горизонтальную и вертикальную.
Латеральная диверсификация наблюдается при самой слабой связи между старой областью деятельности и нововведениями. В качестве наиболее важных мотивов использования этого вида диверсификации можно назвать:
а) стремление закрепиться в растущей отрасли;
б) наиболее оптимально и выгодно для предприятия распределить риски;
в) проникнуть в отрасль с высокой нормой прибыли;
г) использовать накопленный опыт менеджмента.
Основной целью латеральной диверсификации является снижение инвестиционных рисков. Среди других целей следует, прежде всего, выделить стремление предприятия к получению льгот при налогообложении. Предельная эффективность латеральной диверсификации достигается при освоении предприятием порядка 10-ти видов деятельности. Ее теоретической основой служит портфельный подход к финансовым инвестициям. В соответствии с таким подходом наиболее выгодное распределение риска в инвестиционном портфеле и оценка ожидаемой прибыли осуществляются с помощью статистических методов. Степень риска подобного портфеля обратно пропорционально зависит от количества включенных в него видов инвестиций, между доходами от которых, нет тесной положительной корреляционной связи.
Латеральная диверсификация является прерогативой крупных предприятий. М. Портер считает, что широкая латеральная диверсификация была редким явлением среди предприятий, занимающих лидирующее положение в мире. Вместо этого они проявляли склонность вести конкуренцию в одной или двух ключевых отраслях или секторах отраслей, и их привязка к этим отраслям была абсолютной. Отсюда, на наш взгляд, следует вывод о том, что ограничение отраслевого присутствия, как для крупных, так и для малых предприятий в определенной мере способствует снижению их производственных и коммерческих рисков. Хотя с позиции портфельного подхода инвестиционные риски при этом возрастают.
Горизонтальная или концентрическая диверсификация представляет собой расширение деятельности предприятия в отношении традиционных для него потребителей с использованием имеющихся каналов и технологий сбыта товаров. Подобная практика используется и крупными, и малыми предприятиями. Причем достаточно широко применяется внутренняя горизонтальная диверсификация, поскольку она облегчает использование навыков и ресурсов при освоении нового вида деятельности.
В случае вертикальной диверсификации предприятие распространяет свою деятельность на предыдущие или последующие стадии производства или распределения. При этом достигаются следующие цели:
стабильность снабжения предприятия необходимыми материальными ресурсами;
налаживание надежной системы сбыта;
рост экономии за счет интенсификации производства.
Необходимо отметить, что до начала 80-х годов вертикальной диверсификации придерживались, главным образом, крупные предприятия, которые опирались на принципы массового производства, организация которого наиболее эффективна тогда, когда взаимозависимая деятельность построена таким образом, что последовательные операции могут осуществляться без остановки или изменения процесса.
Эта модель поддерживает инвестиции в узкоспециализированные направления деятельности предприятия, которые связаны между собой прочными передаточными механизмами. Причем основные издержки при реализации такой модели диверсификации связаны с разработкой и обслуживанием систем управления производством. Появление новых информационных технологий, например, программы Flexible Manufacturing (FMS) изменило эту ситуацию с издержками. В результате чего в ряде крупных предприятий произошло смещение направления процесса аккумулирования активов в сторону концентрации их деятельности вокруг основных знаний (нематериальных активов). Вследствие такого смещения в течение последних двадцати лет произошли структурные сокращения ряда вертикальных диверсифицированных крупных предприятий, и начался активный процесс их трансформации в сетевые союзы поставщиков, дистрибьюторов и конкурентов. Причем такие предприятия трансформировались в малые сетевые предприятия, которые концентрируют свое внимание на ключевых технологиях и целях.
К числу других причин отмеченных выше структурных сокращений следует отнести сдвиг экономик ряда стран в направлении сферы услуг.
Изменения приоритетов развития сфер экономики способствовали, с одной стороны, передаче предприятиями части функций внутрифирменных услуг другим, как правило, малым предприятиям. С другой стороны, поскольку эффект масштаба деятельности в сфере услуг часто невысок, диверсификация малых предприятий с целью компенсации ограниченности подобного эффекта стала неизбежной.
Рост привлекательности для малых предприятий интеграции в сетевые организационные структуры, на наш взгляд, позволяет выделить новый вид диверсификации – сетевой. Его сущность, безусловно, логистическая.
Анализ научных трудов ряда авторов подтверждает то обстоятельство, что они в большей мере связывают логистическую диверсификацию предприятий с их интеграцией в логистические цепи. Между тем механизм возникновения риска в деятельности таких предприятий будет несколько иной, нежели в случае их сетевой диверсификации. Следует сказать, что в целом при диверсификации предприятий могут быть задействованы все традиционные способы снижения рисков:
отказ от риска;
разделение рисков;
передача риска;
распределение рисков.
Отказ от риска является обычной практикой диверсифицированных предприятий и реализуется путем прекращения неперспективных видов деятельности. Подобный подход приобрел широкий размах в отечественной экономике после финансового кризиса 1998 года. Разделение риска как один из способов его снижения свойственно эффективным предприятиям и на практике сводится к выделению самостоятельных подразделений из числа своих структурных единиц при освоении новых видов деятельности. Передача риска происходит при формировании холдинговых организационных структур в процессе передачи права владения акциями дочерних предприятий материнской компании.
Распределение рисков представляет собой базовую модель минимизации риска при диверсификации предприятий. Многообразие применяемых в хозяйственной практике предприятий методов управления распределением рисков можно разделить на три типа:
1 – метод, основанный на «портфельной теории»;
2 метод балансирования набором видом деятельности с различными жизненными циклами;
3 – метод диссипации риска.
Сущность первого метода управления распределением рисков имеет статистический характер.
В основе второго метода лежит механизм осуществления изменений в наборе видов деятельности предприятия, исходя из соответствующих фаз их жизненных циклов. Третий метод представляет собой наиболее гибкий инструмент управления. Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения предприятий. При этом максимальный эффект диссипации, иначе говоря рассеивания риска, достигается в сетевых организационных структурах, в которых риск распределяется равномерно.
По нашему мнению, при диверсификации предприятий с ориентацией на вхождение в логистические цепи реализуются два способа снижения рисков: их передача и распределение. Такие предприятия передают права на внешнее логистическое управление головным предприятиям логистических цепей. При этом, соответственно, они передают и риски.
Надо учитывать тот факт, что в логистических цепях на уровне материального потока проявляется эффект взаимного усиления связей одного участника цепи с другим. Подобный эффект определяется термином «логистическая синергия». Проблема заключается в том, что синергия может быть, в том числе, отрицательной. Это, во-первых, означает, что участникам логистической цепи присущи различные по величине синергетические риски, в основе которых лежит вероятность невыполнения поставщиками договорных обязательств. Во-вторых, величина синергетического риска возрастает от предприятия к предприятию по направлению к стоку логистической цепи. Таким образом, одним из индикаторов привлекательности логистической диверсификации предприятий является выигрышная структура логистической цепи.
Логистическая диверсификация предприятий обусловливает расширение набора логистических цепей, в функционировании которых они принимают участие. Причем риски предприятий распределяются между такими цепями. Если последние не увязаны в сеть, то распределение рисков возможно как на основе «портфельной теории», так и путем балансирования логистическими цепями с различными жизненными циклами. Подобная практика, на наш взгляд, доступна преимущественно крупным предприятиям.
Когда диверсификация придает предприятиям статус узла логистической сети, включается механизм диссипации риска. Такой вариант логистической диверсификации предприятий обеспечивает предельное снижение их рисков и поэтому наиболее предпочтителен для малых предприятий. При этом эффект диссипации достигается при участии предприятий в функционировании минимум двух логистических цепей, что открывает реальные перспективы рассматриваемой диверсификации для малых предприятий.
Резюмируя изложенное, следует заключить, что логистическая диверсификация представляет собой процесс увеличения разнообразия деятельности предприятия с целью максимального использования внутренних и внешних логистических ресурсов.
Диверсификация производства
Границы диверсификации весьма подвижны. Чем больше направлений деятельности у предприятий, тем выше уровень диверсификации.
Диверсификация означает как корректировку основной деятельности фирмы, так и существенную переориентацию ее стратегии. Первое направление называется узкоспекторной диверсификацией, второе – широкоспекторной диверсификацией, т.е. не связанной с основным производством.
Уровень диверсификации измеряется двумя показателями: идентификацией числа отраслей или номенклатуры товаров и услуг, охватываемых деятельностью фирмы, а также соотношением основного и диверсифицированного производства.
Диверсификация стимулируется стремлением фирм в условиях конкуренции упрочить свое положение на рынке, своевременно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры.
К наиболее общим формам диверсификации, получившим широкое развитие в промышленности, относятся концентрическая и конгломеративная (создание общих компаний). Концетрическая диверсификация обычно осуществляется либо за счет создания технологий и производства для изготовления продукции, относящейся к профилю других отраслей, на основе внутрифирменных научных исследований и разработок или за счет приобретения технологий и производства других отраслей, необходимых для обеспечения полного цикла изготовления продукции. Конгломеративная диверсификация – путем приобретения рентабельных предприятий и фирм в различных отраслях. Несмотря на то, что эти формы дополняют друг друга, реальное увеличение продукции связано лишь с концентрической диверсификацией, покупка же существующих предприятий представляет собой только перераспределение имеющихся капиталов.
Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала, кроме того, в условиях перехода к рыночным отношениям в нашей стране диверсификация способствует переливу капитала и преодолению монопольной структуры производства, формированию необходимой для рынка конкурентной среды.
Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть:
стремление обеспечить себе устойчивое финансовое положение за счет выпуска более рентабельной продукции;
стремление проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли; уменьшение риска не получения прибыли.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Сосасоlа и др.) широко диверсифицированные предприятия.
Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому ее могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.
Диверсификация портфеля
Портфели ценных бумаг, построенные по принципу диверсификации, предполагают комбинацию из достаточно большого количества ценных бумаг с разнонаправленной динамикой движения курсовой стоимости (дохода). Такая диверсификация может носить отраслевой или региональный характер, а также проводиться по различным эмитентам. Диверсификация, призванная снизить инвестиционные риски при обеспечении максимальной доходности, основана на различиях в колебаниях доходов и курсовой стоимости ценных бумаг.
Специфический (несистематический) риск возникает под воздействием уникальных, специфических для отдельной компании или отрасли факторов и влияет на доходы отдельных ценных бумаг. Поэтому специфический риск может быть сокращен путем диверсификации, т.е. распределения инвестиций между ценными бумагами, по-разному реагирующих на экономические события различных компаний или отраслей.
Диверсификация — сознательное комбинирование инвестиционных объектов, при котором достигается не просто их разнообразие, но и определенная взаимосвязь между доходностью и риском.
По портфелю, состоящему из различных групп акций, диверсификация сокращает риск по отдельным группам акций, но, как правило, не может устранить его полностью. Для того чтобы максимально использовать возможности диверсификации для сокращения риска по портфелю инвестиций, необходимо включать в него и другие финансовые инструменты, например, облигации, золото, а также недвижимость.
В портфельной теории существует несколько подходов к диверсификации инвестиционных портфелей.
Традиционный подход к диверсификации («наивная» диверсификация, или «финансовое декорирование») состоит в том, что инвестор вкладывает средства в некоторое количество активов и надеется, что вариация ожидаемой доходности портфеля будет невелика. Например, такая диверсификация предусматривает владение различными видами ценных бумаг (акции, облигации), ценными бумагами отдельных предприятий, компаний различных отраслей. Такой подход может привести к выводу, что лучшей диверсификацией является вложение средств в как можно большее количество ценных бумаг различных компаний. Однако практикой доказано, что максимальное сокращение риска достижимо, если в портфеле имеется 10—15 различных ценных бумаг, при этом достигается достаточный уровень диверсификации без значительного увеличения издержек портфеля. Дальнейшее увеличение состава портфеля нецелесообразно, так как возникает эффект излишней диверсификации, которая может привести к таким отрицательным результатам, как:
— невозможность качественного портфельного управления;
— покупка недостаточно надежных, доходных, ликвидных ценных бумаг;
— рост издержек, связанных с подбором ценных бумаг (расходы на предварительный анализ, консалтинг и т.д.);
— высокие издержки при покупке небольших партий ценных бумаг и т.д.
Меньшее количество ценных бумаг в портфеле приводит к повышенному риску за счет роста вероятности одновременного отклонения инвестиционных качеств ценных бумаг в сторону снижения.
В соответствии с современной портфельной теорией результаты простой диверсификации и диверсификации по отраслям, предприятиям, регионам и так далее по существу тождественны.
Эффект излишней диверсификации характеризуется превышением темпов прироста издержек по ее осуществлению над темпами прироста доходности портфеля.
Стратегия диверсификации
Выделяют следующие виды диверсификации (первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние – стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний).
Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие
Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: приобретение, создание новой компании внутри старой и совместное предприятие. Приобретение ужё существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. В то же время этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость: приобретения технологического опыта установления взаимоотношений с поставщиками: достижения такой величины, которая позволила бы повысить эффективность и добиться удельных затрат на единицу продукции, соответствующих показателям конкурентов, осуществления значительных затрат на рекламу и продвижение продукции для приобретения известности на рынке, признания продукции и обеспечения необходимого объема сбыта.
Однако нахождение именно той компании, которую следует приобрести, часто оказывается очень трудной задачей. Серьезная дилемма, встающая перед компанией, намеревающейся совершить покупку, заключается в выборе между успешной, но дорогостоящей компанией, и едва выживающей, но дешевой компанией. Если покупатель мало знает о другой отрасли, но обладает солидным капиталом, то для него лучшим выбором будет приобретение надежных фирм с хорошими позициями на рынке, если, конечно, цена не окажется неразумно высокой. Однако если покупатель видит перспективные пути преобразования слабой фирмы в сильную, имеет для этого деньги, ноу-хау и терпение, то слабая компания может оказаться лучшим объектом для долгосроч-ных инвестиций.
Создание новой компании для выхода на рынки новой отрасли наиболее благоприятно, когда:
- имеется достаточно времени для полного ввода ее в действие;
- действующие на рынке компании, скорее всего, будут слабо и неэффективно реагировать на попытки новичка расколоть рынок;
- такой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании;
- компания уже имеет все или большую часть тех знаний и опыта, которые нужны для эффективной конкуренции;
- создание новых производственных мощностей не окажет отрицательного влияния на баланс спроса и предложения в отрасли;
- в целевой отрасли имеется множество относительно мелких фирм, и поэтому новой компании не будут непосредственно противостоять крупные и более сильные соперники.
Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Однако в таких совместных предприятиях часто возникают трудные вопросы, а именно: как разделить работу между партнерами и кто должен осуществлять эффективное управление. Конфликты между иностранными и местными партнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использовать местные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологические процессы - стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будет иметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли.
Стратегии родственной диверсификации
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные, производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:
• переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;
• совмещение родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.
Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга.
Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.
Очевидно, что родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.
Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Соответствие родственных рынков. Из стратегического соответствия родственных рынков вытекают различные возможности экономии затрат (или эффекты масштаба): использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных мероприятий (распространение зачетных купонов, бесплатных и пробных образцов, введение специальных сезонных цен и т.д.) и комбинирование дилерских сетей. Такое стратегическое соответствие родственных рынков обычно позволяет компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.
Производственное соответствие. Различные бизнесы обладают производственным соответствием, когда создается потенциал для совместного использования мощностей или квалификации либо обмена ими при приобретении материалов, осуществлении научных исследований и разработок, освоении новой технологии, производстве деталей, окончательной сборке изделий или выполнении функций административной поддержки. Управленческое соответствие. Этот тип соответствия возникает, когда работа различных видов бизнеса связана с приблизительно одинаковыми предпринимательскими, административными и производственными проблемами, что позволяет переносить управленческое ноу-хау с одного бизнеса на другой. Такой перенос управленческого опыта может осуществляться в любой точке цепи издержек.
Стратегии неродственной диверсификации
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси-фикации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Обычно руководители корпораций отбирают компании-кандидаты по следующим критериям.
1. Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?
2. Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?
3. Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?
4. Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?
5. Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?
6. Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?
Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их «особого положения». Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения.
1. Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.
2. Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).
3. Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.
Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление, и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.
Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:
1. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.
2. Финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.
3. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.
4. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций.
Хотя вход в неродственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки, Ахиллесовой пятой конгломератной диверсификации является большая ответственность, которая ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса.
При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы:
• отличить хорошее приобретение от плохого;
• выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов;
• увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса;
• знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться.
Хотя в теории неродственной диверсификации считается, что она обладает потенциалом для повышения стабильности объемов продаж и прибыли в процессе движения компании вдоль экономического цикла, на практике все попытки противоциклической диверсификации закончились неудачей. Немногие из привлекательных отраслей имеют противоположные циклы. На подавляющее большинство бизнесов оказывают одинаковое влияние и хорошие, и плохие времена. Не существует убедительных свидетельств того, что совокупные прибыли широко диверсифицированных компаний являются более стабильными или в меньшей степени подвержены отрицательному влиянию в периоды спадов и кризисов, чем прибыли менее диверсифицированных компаний.
Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.
Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель – много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководители корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификация позволит достигнуть приемлемого роста и прибыльности?», и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?». Оптимальная величина диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.
Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга. Дополнительное конкурентное преимущество, которое компания получает в результате родственной диверсификации, является источником создания рыночной стоимости акции.
Стратегии исключения и ликвидации
Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.
Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро. Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ - «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.
Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансово и управленчески независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнее спросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего, и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену.
Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации
Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.
Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.
Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована, и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия.
Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.
Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:
• когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;
• когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
• когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;
• во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;
• когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
• когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.
Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.
Стратегии многонациональной диверсификации (комбинированные стратегии диверсификации)
Описанные выше подходы к диверсификации не являются взаимоисключающими. Они могут использоваться в сочетании друг с другом или в различной последовательности, что позволяет компании наилучшим образом приспособить свою стратегию диверсификации к тем уникальным условиям, в которых она находится.
Наиболее часто встречающиеся портфели бизнесов, создаваемые реализацией стратегии диверсификации.
1. Предприятие с одним главным бизнесом, обеспечивающим основную часть его объема продаж, и умеренно диверсифицированный портфель родственных или неродственных бизнесов (обеспечивающий одну треть или менее общего объема продаж корпорации).
2. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных родственных бизнесов.
3. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном родственных бизнесов.
4. Узко диверсифицированное предприятие, имеющее несколько (от двух до пяти) основных неродственных бизнесов.
5. Широко диверсифицированное предприятие, состоящее из множества в основном неродственных бизнесов.
6. Многоотраслевое предприятие, диверсифицированное в неродственные отрасли, портфель каждой из которых состоит из родственных бизнесов, т.е. имеет место несколько неродственных групп родственных бизнесов.
В любом случае географические рынки каждого отдельного бизнеса, входящего в общий портфель, могут быть местными, региональными, национальными или глобальными. Таким образом, компания может в одном бизнесе конкурировать на местном рынке, в другом - на национальном, а в остальных - на глобальном.
Диверсификация экономики
Так, в 2009 году была завершена реализация 10-летнего Стратегического плана развития, согласно которому планировалось сформировать конкурентоспособный (на внутреннем и внешнем рынках) индустриальный комплекс страны. Намеревались создать и эффективный, технологически обновленный транспортный комплекс. Увы, практически ничего реализовано не было, многие актуальные проблемы обрели хронический характер и по-прежнему остры. Не дали системного эффекта особые экономические зоны, и технопарки. Структура экономики Казахстана не только сохранила, но и усилила свою сырьевую направленность.
Поспешная приватизация, неэффективное управление и отсутствие инвестиций в модернизацию привели к тому, что фактически исчезла легкая промышленность (ее доля в общем объеме производства с более 15% в 1990 году к 2011 году снизилась до 0,6%), не играет заметной роли в экономике страны машиностроительный комплекс (его доля сократилась с 16% до менее 3%). Из почти тысячи предприятий комплекса осталось немногим более ста. Причем действующие и планируемые инвестиционные проекты в этой отрасли представлены в основном «отверточными» производствами: сборка из импортных комплектующих локомотивов, автомобилей, комбайнов, тракторов, автобусов, строительной техники.
Только за истекшие 10-летие в структуре ВВП доля горнодобывающей промышленности увеличилась почти в два раза – с 11,4 до 20,7%, а доля обрабатывающей сократилась с 16,5 до 11,5%. При этом объем производства добывающей промышленности вырос в 48 раз, а обрабатывающей - в 7,6.
Причина неудач в том, что программы разрабатываются без научного обоснования, без концептуального видения перспектив развития отраслей. Вместо единой промышленной и структурно-инвестиционной политики существует набор отдельных, мало связанных между собой программ и проектов. Механизма трансформации доходов от нефтедобычи в развитие несырьевых отраслей как не было, так и нет. В итоге доходы от реализации нефти, металлов и прочего экспорта остаются за пределами Казахстана или вывозятся в виде прибыли.
Кроме того, для развития и диверсификации экономики республики необходима реализация множества бизнес-проектов различного масштаба. Однако многие чиновники, преследуя собственные интересы, рассматривают реализацию госпрограмм исключительно как источник личного дохода и потому им выгоднее поддерживать проекты-гиганты: и отчитаться легче, и средства, которые в них крутятся «распилить» проще.
В итоге экономика лишилась практически всего, созданного в советское время высокотехнологичного сектора. И это понятно. Сырьевые компании готовы вывозить сырье, но не вкладывать средства в проекты по его переработке на территории республики. С 1993 по 2011-й обрабатывающая промышленность привлекла лишь 1,6% от общего объема прямых иностранных инвестиций. К примеру, у корпорации «Казахмыс» производственные фонды изношены на 40 – 60%, но китайский кредит в 2,7 млрд. долларов вкладывается не в создание новых переделов, а в увеличение добычи сырья с последующим его экспортом.
Инновационная экономика – это не строительство нефте- и газопроводов (только укрепляющих каркас сырьевой экономики), а спрос на инновации. В 2010г. выпуск инновационной продукции в стране составил 1,2% от общего объема производства. Одной из причин этого является то, что разрушенная в 90-х годах система взаимодействия производства и науки по сей день не восстановлена. Между тем, в Программе инновационного развития страны ставится задача к 2014г. довести долю выпускаемой инновационной продукции до 10% от объема ВВП. Каким образом выйти на указанный показатель, имея на промышленных предприятиях страны лишь 13 организаций, выполняющих такие исследования и разработки, при отсутствии четких приоритетов развития инноваций и эффективной системы трансферта технологий, технической базы и квалифицированных специалистов, остается загадкой. Тем более что перечень большинства объектов, включенных в ГП ФИИР, трудно назвать инновационным, и они вряд ли способны радикально изменить сложившуюся структуру экономики.
Создание новых производств требует не только денег, но и комплекса сервисных услуг, которые предполагают использование дорог, электроэнергии, отопления, воды, газа, квалифицированных специалистов и т.д. Со всем этим большие проблемы. Таким образом, задача диверсификации экономики и увеличения доли несырьевого сектора в общем объеме производства и экспорта представляется достаточно сложной.
Для ее решения среднесрочная стратегия возрождения различных подотраслей обрабатывающей промышленности должна предусматривать сначала внедрение новейших зарубежных технологий с возможностью импорта оборудования, потом переход на его производство на собственных мощностях, а затем развитие уже отечественных приоритетных технологий.
Необходимо критически оценить эффективность принятых ранее стратегий и программ, переосмыслить эти стратегические документы, создать реальные инструменты для их реализации. Для полноценной увязки разрабатываемых ведомствами программ с приоритетами развития республики в целом и регионов в частности целесообразно формирование координирующего органа в составе Министерства экономического развития и торговли. Установить персональную ответственность чиновников за реализацию принятых госпрограмм.
Диверсификация экономики напрямую зависит от того, насколько эффективно расходуются бюджетные средства, «закачиваемые» в госпрограммы и проекты. Поэтому нужна реальная прозрачность расходования бюджетных средств ФНБ «Самрук-Казына» и жесткий контроль за его деятельностью.
Следует в полной мере использовать и даваемые Таможенным союзом и ЕЭП возможности для диверсификации казахстанской экономики. В частности, развивать конкуренцию для ухода от сырьевой направленности экономики. Сильная конкуренция на рынке будет вынуждать бизнес внедрять инновации.
Принимать и реализовывать инновационные программы должны не только компании с государственным участием, но и частные корпорации, которые следует «приучить» к направлению в исследования и разработки 3 – 5% их валового дохода. Для устранения технологической отсталости следует использовать применяемый в развитых странах механизм обновления основных фондов за счет лизинга. Однако по итогам последних двух лет рынок лизинга Казахстана сократился более чем вдвое.
Новые технологии – это не только «железо», это еще и люди с соответствующим профессиональным опытом, поэтому с целью выяснения потребностей в технических и рабочих кадрах в разрезе отраслей, профессий и регионов проводить постоянный мониторинг рынков труда. Главное в стране необходимо активно восстанавливать системную подготовку и переподготовку инженерно-технических кадров, способных обеспечивать высокий научно-технический уровень сложных производств.
Диверсификация бизнеса
С другой стороны, чтобы решиться на диверсификацию, стоит четко определиться со стратегией этого процесса, обозначив цели, привлекаемые ресурсы, возможные риски.
Плюсы и минусы диверсификации
Диверсификация может иметь два направления. Первое – это диверсификация производства, которая включает: расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой, для повышения эффективности, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Второе – инвестирование денежных средств в разные виды активов: ценные бумаги и материальные активы с целью минимизации рисков.
Большинство компаний малого и среднего бизнеса идут по первому пути, пытаясь укрепить существующий бизнес. Важно до принятия решения понять все плюсы и минусы диверсификации.
Выделим основные преимущества диверсификации. Во-первых, она может помочь предприятию выжить в течение продолжительного времени. Во-вторых, она предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг). И, кроме того, диверсификация может обеспечить финансовую синергию и послужить эффективному использованию избытка ресурсов.
Однако есть у диверсификации и недостатки: для успеха необходима диверсификация в больших масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; и, наконец, диверсификация – это приростная стратегия, и для получения прибыли необходимо определенное время. Поэтому для оценки возможностей компании и рисков можно пригласить аудитора или специалиста, который бы дал независимую оценку готовности компании к диверсификации.
Ресурсы для диверсификации
Перед стартом собственнику нужно оценить собственные возможности и силы. Взвесить все трезво, так как зачастую бизнесмену кажется, что он сам сможет сдвинуть это дело, участвовать во всех проектах сразу. Как правило, это сделать очень сложно. Я знаю лишь несколько человек, которые могут сами вести несколько направлений бизнеса. Поэтому необходимо диверсифицировать, прежде всего, свои собственные приоритеты. Прежде всего, нужно адекватно делегировать свои полномочия и контроль результатов среди участников процесса и на основе этого уже подбирать исполнителей. Если вы для себя не решили эту задачу и вам кажется, что вы везде успеете, то результат, скорее всего, обречен на неудачу.
Также важно помнить, что диверсификация заключается в идее. Идеи должны быть разными. Но никак не подмена одного продукта другим, а расширение меню: например, сегодня мы были мясным рестораном, а завтра решили стать пиццерией. Вот если мы откроем разные рестораны: японский, итальянский, кейтеринг, – то это уже будет диверсификация.
Еще один важный момент – поиск средств. Все требует определенных ресурсов. И на сегодняшний день конкуренция настолько высокая, что диверсификацию лучше проводить на какие-то свободные средства.
Хотя есть альтернатива – диверсификация в кредит. Однако мой опыт всегда оказывался негативным, потому что ты можешь контролировать только тот процесс, за который ты отвечаешь сам. А это вопрос и ответственности, и рисков. Ты можешь рисковать только в том процессе, в котором сам находишься постоянно, держа руку на пульсе. Если же ты не управляешь этими процессами, то здесь уже все гораздо сложнее. Любой диверсифицированный проект содержит риск 50 на 50.
Кадры решают все
Диверсификация – сложный и ответственный проект компании. Поэтому важно, кто является локомотивом этого проекта, его командой. Многие считают, что в России очень тяжело диверсифицировать бизнес, так как не хватает грамотных и качественных топ-менеджеров, которым можно было бы делегировать узкие направления.
Совмещение топ-менеджера и владельца в одном лице, на мой взгляд, дает оптимальный результат. В другом случае, чем выше развитие компании, тем больше происходит разделение одного с другим. Собственники не готовы делиться своими полномочиями с топ-менеджерами, с другой стороны, для средней по масштабам компании топ-менеджеров найти сложно. Квалифицированные управленцы существуют в больших компаниях с вертикальной структурой. В небольших компаниях – самоделки, самоучки, они автономны и считают, что готовы заниматься бизнесом сами. Это достаточно инициативные люди, им тяжело найти язык с собственником предприятия. Разумеется, что никуда не деться без квалифицированных руководителей проектов, которые могут построить эффективную систему отчетности (столь необходимую для принятия решения о диверсификации и контроля за этим процессом) и понимают, что она является основной. Большинство топ-менеджеров ориентировано на организацию процесса, а на отчетность – нет. Она где-то за рамками, особенно если в компании есть финансовые институты, которые позволяют это отслеживать. Управленцы могут эту работу организовывать, но не хотят. Это принципиально неправильный подход, в том смысле, что у собственника нет никаких шансов выжить, ему придется разрываться между этими процессами. Поэтому надеяться на реальную диверсификацию становится сложнее. Если же говорить об экспатах, то с ними, как мне кажется, сложнее. Здесь уже идет речь о масштабах бизнеса. Где-то такой шаг эффективен, например, в ресторанном бизнесе, когда приглашают поваров, рестораторов. Там это получается. В рамках торговли, сервиса такие люди уже имеют свой бизнес, а те, которые имеют соответствующий опыт и навыки, обходятся компании достаточно дорого. Как правило, они ищут работу в гораздо более крупных организациях. Так что для небольших и средних компаний экспат чаще всего непозволительная роскошь.
Стратегии диверсификации
Прежде чем начать процесс диверсификации, нужно обозначить цель. Определить, что компании даст этот вектор развития, какие ресурсы потребуются для достижения цели, сколько уйдет времени и потребуется ресурсов. Интересные исследования проводили французские экономисты. При выявлении логики диверсификации в промышленности Франции были обнаружено два измерения. Первое связано с характером стратегической цели: диверсификация может быть средством как защитным (заместить слабеющее направление), так и наступательным (захватить новые позиции). Второе измерение касается ожидаемых результатов: менеджеры могут рассчитывать либо на экономический успех (рост, повышение рентабельности), либо на большую структурную согласованность или дополнительность по отношению к текущей деятельности (эксплуатация ноу-хау). Пересечение этих измерений дает четыре обоснования диверсификации.
Рассмотрим эти четыре варианта подробно.
«Экспансия»: фирма стремится усилить свою деятельность (наступательная цель), полностью реализуя свое ноу-хау (согласованность). Этому варианту диверсификации следует, например, фирма «Саломон» (Salomon), мировой лидер по лыжным креплениям, которая пришла на рынок лыжной обуви, а затем и лыж, и клюшек для гольфа.
«Замена»: цель состоит в замещении вида деятельности, идущего на спад (оборонительная цель) при использовании кадровых ресурсов высокого уровня (согласованность). Такой стратегии следовала компания «Фраматом» (Framatome) в конце 70-х годов, когда наметилось сокращение рынка АЭС.
«Развертывание»: это наступательная стратегия, ориентированная на высокие экономические показатели. Ярким примером может послужить диверсификация фирмы
«Тайтинжер» (Taittinger) в сектор гостиниц высшего класса.
«Свертывание» – в сущности, оборонительная стратегия, направленная на поиск нового направления для роста. Такова была стратегия фирмы «Лафарг» (Lafarge), которая в связи со спадом в строительной промышленности пришла в сектор биотехнологии путем слияния с фирмой «Коппе» (Coppee). Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) и с целью не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).
Диверсификация для роста или результата?
Попробуем рассказать о диверсификации на примере конкретного направления – издательского бизнеса. Итак, основная проблема нашего бизнеса – его сезонность. Причем эта сезонность не недельного характера, не месячного, а годового. Цикл – один год, поэтому, естественно, существуют постоянные проблемы с содержанием основного процесса в течение года. Безусловно, не задумываться о каких-то дополнительных источниках дохода невозможно. Объемы компании становятся все больше и больше, соответственно, и растет объем затрат. Если компания небольшая, то процесс колебания финансовых результатов и необходимость диверсифицировать можно регулировать быстрее и проще. В такой необходимости можно выделить два аспекта. Первый – финансовый, который заставляет думать о диверсификации, потому что хочется получать либо больше, либо равномерный доход. В нашем случае хочется именно равномерного дохода. Безопасность бизнеса – это второй аспект, потому что, когда ты занимаешься каким-то одним делом, всегда есть риск, что данный тип бизнеса будет не интересен на рынке, и необходимы какие-то другие источники дохода. Поэтому большинство предпринимателей и ищут новые пути развития.
Мы пробовали разные направления. Они появлялись спонтанно и были сопутствующими нашему же бизнесу. Наша команда пыталась развить новые направления на базе уже существующего бизнеса, чтобы использовать имеющиеся человеческие ресурсы. Это были: производственное направление, рекламная и сувенирная полиграфия. Компания запускала и другие проекты, связанные с торговым развитием бренда: например, VIP-коллекции в виде кожаных аксессуаров и календари, но они априори имеют сезонную направленность, поэтому этот вектор не столь эффективен.
Все направления, на мой взгляд, разбивались об одно и то же, так как группа людей, которая занималась диверсификационными направлениями, осталась одна и та же. Новые проекты развивались на одной и той же базе. Клиентская база также осталась прежней. Клиенты нас воспринимают как продавцов ежедневников, а найти клиента, который бы приходил с другим запросом, за короткий период времени очень сложно. Если есть желание диверсифицировать бизнес, то, на мой взгляд, должна быть абсолютно новая группа людей, новое направление, которое не развивается в рамках существующего бизнеса. Это некий эволюционный рост, если у вас удачный бизнес либо регрессия. В нашем случае был эволюционный рост, который дал скачок компании: новый вид продукта, новое предложение на рынке. Скачок был и структурным, и эффективным – клиенты смотрели с другой стороны, что прибавляло весомость нашей компании, но не добавляло для компании диверсифицированного финансового результата.
Диверсификация на других рынках
Интересна история одной компании, которая попробовала диверсифицироваться не внутри своего рынка, а в других, остро конкурентных отраслях. Это компания Marriott, которая начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров.
Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тыс. стандартизированных рецептов по технологическим картам, и все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.
Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так, Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов больше внимания уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott – дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов. В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность. В итоге можно сказать, что диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах.
Диверсификация деятельности
Специфика российской переходной экономики заключается в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации МП к изменению условий хозяйствования становится перераспределение ресурсов фирмы между отдельными направлениями деятельности, Впервые к такому выводу, мы пришли, рассмотрев данные опроса 1628 руководителей МП, проведенного Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства в 1994-1995 гг.' Данные регионального исследования формирования частного бизнеса в России, проведенного Межведомственным аналитическим центром позволяют более детально изучить вопросы диверсификации деятельности МП, ее причины и направления, цели и финансово-экономические результаты.
Под диверсификацией мы понимаем любое изменение (увеличение, уменьшение) числа видов деятельности, трактуемых достаточно широко - как отрасль в классификации, принятой Госкомстатом РФ. В соответствии с этим критерием разобьем обследованные малые предприятия на две группы, включив в первую (группа "Д") предприятия, осуществлявшие диверсификацию, а во вторую (группа "Н") не осуществлявшие диверсификацию. Сравнительный анализ двух данных групп позволит нам оценить эффективность мер по переключению предприятий на иные виды деятельности.
Изменение вида деятельности может либо иметь целью наращивание потенциала фирмы, либо быть следствием негативных результатов ее функционирования. Есть основания считать, что к диверсификации как средству выхода из кризиса чаще прибегают неблагополучные промышленные предприятия, пытаясь обеспечить приток "живых" денег через переключение деятельности в непроизводственную сферу. В то же время предприятия, характеризующиеся устойчивым финансово-экономическим положением, расширяют зону своих интересов, осваивая производство как материальную основу стабильности бизнеса.
По результатам опроса, за последние два года процесс диверсификации затронул 44% от общего числа обследованных фирм. Интенсивность его в регионах различна. В Тульской области более половины МП не меняли направление деятельности. В Республике Удмуртия сменили специализацию 83% обследованных предприятий, что может свидетельствовать о неустойчивости экономической конъюнктуры в данном регионе. Однако такая цифра говорит и о благоприятных возможностях для диверсификации деятельности МП: наличии свободных рыночных ниш, беспрепятственном перераспределении ресурсов между отраслями. Для обследованных МП Иркутской области диверсификация деятельности не характерна, так как большинство из них - торговые фирмы, а "размывать" торговую деятельность сегодня большей частью неэффективно. Поэтому в дальнейшем ограничимся анализом ситуации в Тульской области и Удмуртии.
В большинстве случаев (88%) предприятия увеличивали число видов деятельности. Новой сферой их деятельности стали главным образом услуги (41%) и торговля (27%). В сторону производства "развернулись" 16% МП. Чаще, чем торговые, меняли виды деятельности производственные МП. Так, в Удмуртии из 23 производственных фирм только 3 не изменили специализацию.
В Тульской области созданы более благоприятные условия для развития малого предпринимательства, в том числе в промышленности. Это подтверждает динамика числа МП, их вклада в общий объем промышленного производства в регионе. В 1995 г. количество МП в России в целом сократилось на 2,2%, в Тульской области увеличилось на 5,3%. Темп прироста объема продукции, произведенной промышленными МП, в целом по РФ составил 192,2%, по Тульской области -210,3%. Возможно, это может служить объяснением того, что относительно меньшая доля предприятий данного региона сменила направления деятельности и большая - начала производственную деятельность.
В Удмуртии условия для развития малого предпринимательства менее благоприятны. Число МП за 1995 г. сократилось на 20,5%. Большинство опрошенных фирм переориентировалось в направлении торговли и услуг, "лидерами" здесь были промышленные предприятия. Учитывая некоторую консервативность мышления предпринимателей данного региона, можно предположить, что диверсификация для них - попытка уйти от реального банкротства.
Таким образом, экспансия МП в непроизводственную сферу подтверждает ее большую по сравнению с производственной привлекательность для бизнеса.
Возможности диверсификации
Возможность диверсификации определяется наличием свободных рыночных ниш, которые фирма способна занять. Основная доля товаров, услуг МП реализуется непосредственно в регионе - такова специфика малого бизнеса. (Однако некоторые предприятия из группы "Д" в Тульской области начинают ориентироваться на потребителей из других регионов.) Данные опроса показывают, что пока региональный рынок оставляет достаточный простор для смены видов деятельности, имеет свободные ниши.
Не наблюдается зависимости между диверсификацией и структурой потребителей товаров и услуг МП. Несколько выше доля государственных закупок у тульских предприятий из группы "Н". Здесь связь ясна: гарантированный сбыт "привязывает" к конкретной деятельности.
Обе группы предприятий действуют на одних и тех же рынках сбыта, но, тем не менее, их активность в области сбытовой политики существенно различается. В группе "Д" уделяют больше внимания, во-первых, маркетинговым исследованиям, во-вторых, рекламной деятельности. В целом доля предприятий, не проводивших маркетинговые исследования, в 2,5 раза выше среди фирм группы "Н". В группе "Д" на 25% фирм налажена постоянная работа маркетинговой службы, и, напротив, предприятия группы "Н" в большинстве случаев (82%) проводят исследования рынка эпизодически и не имеют в штате специалистов соответствующего профиля.
Объем вложенных в рекламу средств также различается по выделенным группам "Д" и "Н". В группе "Д" рекламная деятельность характеризуется более высоким рейтингом среди направлений вложения финансовых средств. Такое превышение наблюдается в обоих регионах.
Возможность диверсификации определяется и уровнем конкуренции в регионе. И в Тульской области, и в Удмуртии оценка степени конкуренции выше по группе "Д" (44 и 33% против 29 и 22% соответственно). Таким образом, выход на новые рынки заставляет работать в условиях более жесткой конкуренции, что, кстати, свидетельствует о развитии конкурентной среды в российской экономике. Но данные опроса показывают, что окончательный раздел рынков пока не завершен, свободного рыночного пространства еще достаточно, а работа в условиях более жесткой конкуренции не обусловливает ухудшение результатов деятельности предприятия.
Финансовые аспекты диверсификации
Освоение нового вида деятельности требует от фирмы дополнительных производственных затрат на продвижение новой продукции на рынок. По данным опроса, в целом рейтинг инвестиций в оборудование и рекламную деятельность выше по группе "Д" (они следуют за приоритетным направлением вложений - пополнением оборотных средств). Предприятия группы "Н", кроме того, осуществляют вложения в ремонт занимаемых помещений.
Каковы источники финансирования предприятий? Здесь наблюдаются существенные различия: предприятия группы "Д" чаще обходятся собственными средствами, не нуждаются в привлеченных (более 33% по сравнению с 17% в группе "Н"). Если рассматривать только те МП, которые планируют привлечение средств, то и здесь политика предпринимателей двух групп также неодинакова. Предприятия группы "Д" больший упор делают на краткосрочный банковский кредит (47% против 36%), займы у предприятий-партнеров (32% против 18%) и инструменты фондового рынка (26% против 11%). Руководители фирм группы "Н" в основном ориентируются на государственное финансирование. 50% предприятий этой группы хотят получить краткосрочные и долгосрочные государственные кредиты (в 1,7 раза больше, чем в группе "Д"). Иными словами, предприниматели, стремящиеся осваивать новые рынки, проводят более самостоятельную финансовую политику, активно привлекая заемные средства.
Приведенные в таблице данные косвенно доказывают, что тульские МП группы "Д" находятся в более благоприятном финансовом положении, в то время как в Удмуртии финансовое положение фирм из группы "Д" по крайней мере не лучше, чем у остальных.
Тот факт, что значительной доле МП группы "Д" для осуществления планируемых инвестиций достаточно собственных средств, вызывает естественный интерес к источникам их происхождения, особенно сегодня, когда почти на всех предприятиях ощущается нехватка даже оборотных средств, обеспечивающих простое воспроизводство.
По результатам опроса, основной источник собственных средств на развитие - выведение бизнеса из-под налогообложения. Средняя по регионам доля сделок, не оформленных соответствующими договорами, в группе "Д" составляет 40,4%, в группе "Н"-32,3%. Такое превышение нельзя целиком объяснить тем, что новые виды деятельности - главным образом торговля и услуги - как бы подразумевают подобные действия.
Ведь в Иркутской области, где большая часть выборки - торговые МП, доля неоформленных сделок приблизительно равна 34%. Значит, диверсификация деятельности, требующая дополнительных вложений, стимулирует уход бизнеса "в тень", укрывательство доходов от налогообложения, что служит наиболее надежным источником аккумулирования денежных средств.
О том, что уход от налогообложения - основная забота руководителей МП группы "Д", косвенно свидетельствует и отмеченный респондентами дефицит специалистов по оптимизации налогообложения (50% в среднем по выборке).
Цели и задачи фирмы и их связь с диверсификацией
Главная целевая установка фирмы может быть диаметрально противоположной: от решения задач тактического плана, то есть обеспечения условий для выживания, до стратегического - создания условий для динамичного развития бизнеса. Какие же ближайшие цели ставят перед своими предприятиями их руководители? В целом по регионам большинство руководителей предприятий группы "Д" стремятся развивать свой бизнес. Задачи выживания решают лишь 15% респондентов. В группе "Н" эта цифра вдвое больше. Однако в регионах ситуации коренным образом разнятся.
В Тульской области пытаются выжить 15% фирм группы "Д" - в 2,4 раза меньше, чем в группе "Н". В 1,4 раза больше предприятий группы "Д" стремятся создать условия для динамичного развития. То есть подтверждается вывод о том, что диверсификация в этом регионе служит средством решения перспективных задач, а не используется для "латания дыр" в "пожарном" порядке.
В Удмуртии целевые установки предприятий группы "Д" скромнее, даже чем у предприятий группы "Н". Среди первых на решение задач по выживанию нацелены 13°о респондентов, на динамичное развитие -40°о, среди вторых соответственно - 0 и 50°о. Мы видим, что здесь диверсификация использовалась лишь в критическом случае, для выправления кризисной ситуации. Зачастую опоздание было непоправимым.
Достижение целей фирмы обеспечивается решением комплекса текущих задач, обусловливающих рост соответствующих финансово-экономических показателей. Какие же показатели предприниматели считают определяющими? Способствует ли диверсификация решению данных текущих задач?
В Тульской области предприниматели группы "Д" стремятся прежде всего максимизировать объем продаж (72% респондентов, практически столько же в группе "Н"), повысить свою долю продаж на рынке (64% респондентов, в 1,9 раза больше, чем по группе "Н"). Увеличить объем получаемой прибыли хотят лишь 33% респондентов первой группы -в 1,4 раза меньше, чем второй. Кроме того, среди руководителей МП группы "Д" в 1,6 раза больше тех, кто ставит задачу повышения технологического уровня производства и, что примечательно, нет таких, кто озабочен стабилизацией занятости, поддержанием стабильного дохода работников. В группе "Н" занятостью и доходом работников обеспокоены соответственно 29 и 42% руководителей МП. В целом тактика тульских предприятий группы "Д" характеризуется большей ориентацией на перспективу и поэтому в большей степени соответствует рыночным условиям.
В Удмуртии предприниматели группы "Д" на первое место ставят иные показатели и, прежде всего максимизацию прибыли (43% респондентов, столько же в группе "Н"). Число представителей группы "Д", желающих увеличить свою долю продаж на рынке, в 2,2 раза меньше, чем представителей группы "Н". 14% респондентов группы "Д" считают, что надо стабилизировать занятость и 25%- поддержать доход работников. К необходимости развивать технологию склоняются лишь 20% предпринимателей первой группы (в 1,8 раза меньше, чем второй).
Задачи, которые ставят перед собой руководители удмуртских МП группы "Д", если не взаимоисключающи, то достаточно противоречивы. Поэтому неудивительно, что результаты, достигнутые путем диверсификации, в Удмуртии значительно хуже, чем в Тульской области. 20% респондентов группы "Д" в этом регионе и сегодня нацелены на изменение сферы деятельности. Но для успеха им потребуется основательно пересмотреть свои стратегию и тактику, выбирать цели, более адекватные рыночным реалиям.
Финансово-экономические результаты диверсификации
Решает ли диверсификация финансово-экономические проблемы предприятия? Ответ на этот вопрос дает анализ данных о динамике показателей деятельности МП. Динамика основных показателей деятельности МП свидетельствует, что в Тульской области диверсификация представляет собой одно из направлений развития бизнеса и при ее планировании ставилась цель упрочения положения предприятий в долгосрочной перспективе. Это подтверждает оценка общего финансового состояния МП. В группе "Д" 33% респондентов считают, что оно улучшилось - в 2,5 раза больше, чем в группе "Н". Ухудшение отметили 25% респондентов первой группы - в 2 раза меньше, чем второй. Прогноз на перспективу аналогичен текущей оценке.
В Удмуртии влияние диверсификации на финансово-экономическое положение МП не столь позитивно. Из данных, приведенных в таблице 3, следует, что на некоторых предприятиях группы "Д" отмечалось уменьшение объема производства, чистой прибыли и выручки от реализации (13%, 6 и 12% соответственно), в то время как среди предприятий группы "Н" таких не было. Как следствие среди фирм группы "Д" ухудшение финансового положения предприятия отметили 19%, улучшение - 25%. В группе "Н" улучшило финансовое положение каждое второе предприятие, а ухудшивших не оказалось. Общее состояние предприятия оценили как хорошее в 1,5 раза меньше респондентов группы "Д". В прогнозах это соотношение не изменяется. Таким образом, по большинству показателей предприятия группы "Д" в Удмуртии проигрывают предприятиям группы "Н". То есть решение о смене видов деятельности принималось, когда речь шла уже не о динамичном развитии, а о выживании фирмы.
Среди факторов, препятствующих развитию бизнеса, респонденты выделили следующие. В Тульской области одна из главных проблем МП группы "Д" - рост издержек (33% респондентов, почти в 4 раза больше, чем по группе "Н"). Действительно, освоение новых рынков требует дополнительных единовременных вложений. Зато с точки зрения конъюнктуры рынка предприятия группы "Д" находятся в более выигрышном положении. Снижением спроса представители этой группы обеспокоены в 2,5 раза, а платежеспособностью основных потребителей - в 1,3 раза меньше, чем представители другой группы. Очевидно, новые рыночные ниши здесь характеризуются достаточно емким фактическим и потенциальным платежеспособным спросом. Что касается давления конкурентов, то оно еще не ведет к вытеснению с рынка, ухудшая финансово-экономическое положение предприятий, расширивших зону своих интересов.
Показательно, что при объективно более высокой потребности в финансовых средствах предприятия группы "Д" почти вдвое реже жалуются на недостаток оборотных средств. Еще раз подтверждается вывод о том, что предприятия группы "Д" успешно "делают деньги", главным образом уводя бизнес "в тень".
В Удмуртии основное различие в оценке факторов, препятствующих развитию, между группами "Д" и "Н" заключается в оценке рыночной конъюнктуры. И различие это не в пользу группы "Д". Общее снижение спроса здесь отметили 13°о, а платежеспособного спроса основных потребителей - 75°о респондентов (в группе "Н" соответственно - 0 и 37%). Значит, выбор направлений диверсификации МП Удмуртии в большинстве случаев был неудачным, что и обусловило ее негативные последствия для финансово-экономического положения большинства предприятий.
Подведем итоги. Как свидетельствуют результаты нашего обследования, объективные возможности изменения направлений деятельности широки. И внутрирегиональный рынок, и рынки других регионов не насыщены, включают множество незаполненных ниш. Основное направление диверсификации - из сферы производства в непроизводственную сферу. Финансирование диверсификации осуществляется главным образом за счет собственных средств МП.
Обследование показало, что существуют два варианта диверсификации, различающиеся как по целям, так и по механизму реализации. В первом случае диверсификация - путь развития бизнеса. Она планируется на перспективу для упрочения положения предприятия и осуществляется в комплексе с мерами по анализу рынка, продвижению продукции на рынок и другими тактическими задачами. Во втором случае к диверсификации прибегают, когда фирма уже столкнулась с необходимостью искать способы выживания. Диверсификация как путь развития улучшает финансово-экономиччское положение МП, а как способ выживания не дает ощутимых положительных результатов, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
Виды диверсификации
Однако, как отмечал руководитель проекта TACIS Паоло Бордзатто, еще в 1998 году, «смысл…соединения различных бизнесов состоит в том, что, чтобы между ними возникло то, что называется синергией, или усилением взаимного действия… корпоративное планирование, которое является инструментом корпоративной стратегии и одним из самых главных управленческих инструментов, в России сейчас практически отсутствует».
Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.
В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства на оборонных предприятиях, но экономические, социальные и технологические аспекты явления «диверсификация» для промышленных предприятий отечественной экономической теорией изучены недостаточно.
В экономической литературе встречается большое количество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация – такая экономическая категория, которой не всегда можно дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее, можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации.
Диверсификация (познелат. diversificatio – изменения, общее разнообразие, от лат. Diversus – разный и facio – делаю) есть в самом виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, проникновенно в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе диверсификация определялась как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».
Исходя из вышесказанного видно, что с экономической точки зрения, диверсификация – это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них – способность фирмы «упорядочить» свой капитал и интеллект, по причине конкуренции, а также способность иметь огромное поле деятельности для управленцев и достаточно возможностей для дальнейшего роста. Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов.
Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: «диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения» ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».
Необходимо данное определение дополнить двумя уточнениями.
Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.
Таким образом, множество определений диверсификации могут быть сгруппированы в пределах двух концепций – «номенклатурной (ассортиментной)» и «без явных связей», т. е. определений имеющих различный смысл в зависимости от способа интерпретации исследуемого понятия.
Обобщая различные терминологические подходы, мы пришли к выводу о правомерности следующего определения: диверсификация производства – это трансформация предприятия, связанная с внедрением ранее не выпускавшихся товаров; не применявшихся технологий производства, управления, предпринимательства; освоением новых рынков, осуществляемая на основе перераспределения и рационализации использования ресурсов. При этом следует различать:
– собственно диверсификацию производства, связанную с расширением номенклатуры выпускаемой продукции или организацией новых производств;
– диверсификацию вложений, как распределение капитала инвестора между различными ценными бумагами для снижения инвестиционного риска;
– диверсификацию маркетинговой деятельности, представляющую собой особый вид стратегии маркетинга, направленной на расширение рыночных сфер за счет внедрения новых видов продукции и услуг, не имеющих тесных связей с основной деятельностью предприятия.
Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.
В последнее время все больше отечественных предприятий стремится диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. № 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.
Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются в способности быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, что особенно актуально в период реформ и отсутствия стабильного правового и налогового поля, необходимого для его успешного функционирования. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать необходимые для инвестиций финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ, и достойно конкурировать с крупными иностранными компаниями и корпорациями на отечественном и мировом рынках.
В целях создания условий для обеспечения динамичного и устойчивого развития российской экономики, повышения уровня жизни населения и обеспечения взаимодействия и координации деятельности федеральных органов исполнительной власти по решению задач в области социально-экономического развития Российской Федерации Правительство Российской Федерации Распоряжением от 19 января 2006 г. № 38-Р утвердило Программу социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006–2008 годы) и План действий Правительства Российской Федерации по реализации в 2006 году положений Программы социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу (2006–2008 годы). В качестве основной цели Программы намечено достижение высоких и устойчивых темпов экономического роста, основанного на повышении конкурентоспособности, диверсификации структуры экономики и осуществлении институциональных преобразований.
Для достижения указанных целей необходимо решение следующих задач:
– диверсификация рынков, отраслей и форм участия российского бизнеса в системе международного разделения труда и кооперации;
– создание условий для привлечения иностранных инвестиций, в том числе прямых;
– использование механизмов многостороннего сотрудничества для либерализации условий доступа российских товаров и услуг на внешние рынки.
Достижению указанных целей будут способствовать завершение процесса присоединения Российской Федерации к многосторонней системе регулирования международной торговли в рамках Всемирной торговой организации, гармонизация российского законодательства с международными нормами и правилами.
Хаотичность процесса диверсификации отечественных предприятий и объединений связана не только с отсутствием государственной политики, но и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования.
Суть стратегии диверсификации производства заключается в обеспечении стратегической стабильности деятельности компании и уменьшении ее зависимости от меняющейся конъюнктуры рынка.
В результате диверсификации происходит физическое и организационное изменение в структуре бизнеса, которое не дает возможности полностью воспользоваться предыдущим опытом деятельности компании, т. е. происходит формирование нового технологического, информационного уклада производства, появление новых каналов сбыта, изменения касаются, в том числе и структуры персонала.
Можно выделить ряд причин диверсификации:
– увеличение степени риска, связанного с усилением конкуренции на рынке, что сказывается на финансовом положении в течение определенного времени;
– наличие свободных оборотных средств и неполная загрузка производственных мощностей;
– падение рентабельности основного производства;
– стремление к росту масштаба производства (расширение бизнеса, благодаря синергизму с нынешним бизнесом).
Таким образом, основными задачами диверсификации являются следующие:
– сделать компанию растущей, т. е. улучшить модель роста компании;
– укрепить стабильность компании, несмотря на наличие случайностей, имеющих неблагоприятные для компании последствия (снижение рисков за счет перераспределения капитала в многопрофильной деятельности).
В основе диверсификации, прежде всего, лежат экономические выгоды для предприятий, проявляющиеся, в частности, в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как усиление конкуренции, глобализация экономики, падение рентабельности основного вида бизнеса и т. д. и смягчении их последствий.
Важность определения цели диверсификации заключается в том, что она является основой управления этим процессом и помогает фирме определить главный способ повышения эффективности организации. Процесс целеполагания в каждой отрасли и на каждом предприятии происходит в некоторых фиксированных условиях, которые могут существенно различаться. Приведем фрагмент опроса руководителей 227 американских и 255 японских фирм, осуществленного журналом «Top-Manager» № 32 (14) от 13.07.02. Результаты опроса определили приоритеты целей по условной шкале баллов (пятибалльная шкала) следующим образом: (фирмы США / фирмы Японии):
– норма прибыли на инвестиции – 2,43 / 1,24;
– прибыль на акцию – 1,4 / 0,02;
– увеличение рыночной доли – 0,73 / 1,43;
– увеличение доли новых продуктов – 0,21 / 1,06.
Баллы выставлены исходя из принципа приоритетности целей для руководства исследуемых компаний. Этот пример доказывает, что для большинства компаний основной целью является все-таки рост нормы прибыли, а использование стратегии диверсификации как раз и ведет к достижению поставленной цели.
Результатом анализа экономической литературы и обобщения исследований отечественной и зарубежной науки, в котором упорядочены мотивы и цели диверсификации производства.
Мотивы и цели, показывают, что диверсификация развивается на принципах кооперации различных видов труда. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства. Проведение стратегии диверсификации в каждой конкретной фирме может быть оправданным, прежде всего, распределением риска между различными видами деятельности. Здесь необходимо также отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена достаточной величиной первоначального капитала.
Проникновение в новое дело может преследовать одну или несколько целей, достижение которых обеспечивается одним или несколькими направлениями диверсификации. Отсюда следует, что главная цель диверсификации производства – это создание условий стабильного и эффективного социально-экономического развития компании, которое трансформируется в конкретные цели структурной политики, такие как:
– рост масштаба/размера фирмы;
– повышение рентабельности;
– сбалансированность стратегического набора фирмы;
– обеспечение финансовой устойчивости компании, определяемые потребностью в том или ином виде продукции, работ и услуг.
Таким образом, можно сделать вывод, что диверсификация создает предпосылки организационно-экономического характера для развития наиболее конкурентоспособных форм и направлений производства на данном предприятии, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности бизнеса, а также к его финансовой устойчивости. Диверсификация производства становится подвижной и гибкой частью воспроизводства, что делает предприятие более чувствительным к изменениям внешней среды, чутким к восприятию новых потребностей рынка, а, следовательно, готовым к завоеванию новых сегментов рынка, отраслей, регионов.
Диверсифицированные фирмы превратились в один из основных институтов современной рыночной экономики. Дополнительными источниками роста эффективности использования ресурсов по сравнению с источниками узкоспециализированных фирм здесь являются:
– синергия, т. е. эффект взаимодействия различных продуктовых подразделений предприятия и совместное использование ресурсов;
– возможность оптимального сочетания производимой продукции и обслуживаемых ею рынков с учетом динамики спроса и степени новизны продукции.
Стратегия диверсификации преследует 5 основных групп целей.
Рост компании. В случае если рынок основной продукции из-за насыщенности и высокой конкуренции становится непривлекательным, принимается решение о входе в другую область деятельности с целью роста компании.
Снижение рисков. Наряду с ростом компании дальнейшей целью диверсификации является снижение риска. Риск деятельности специализированной компании может уменьшиться, если она диверсифицируется в области, мало связанные с основной. Так, если основная продукция компании сильно подвержена сезонности или конъюнктурным спадам, выход на новые рынки представляет возможности для сглаживания возможных спадов.
Создание конкурентных преимуществ. Предприятия в рамках стратегии диверсификации могут усилить свои конкурентные позиции путем соединения различных технологий.
Увеличение рентабельности. С помощью стратегии диверсификации часто достигается такая цель, как увеличение рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность зависит в особенности от того, насколько эффективно используются ресурсы предприятия. Неэффективно вложенные или имеющиеся в избытки материальные и нематериальные ресурсы в результате диверсификации могут использоваться более эффективно. Диверсификация может также позволить предприятиям загрузить недозагруженные производственные мощности и соответственно увеличить рентабельность связанного с этим капитала.
Социальные цели. Социальные цели диверсификации служат сохранению рабочих мест в случае, если продукция основного производства не будет пользоваться спросом.
В последнее время на диверсификацию обратили внимание, прежде всего практические работники в связи с демонополизацией экономики, конверсией военно-промышленного комплекса, созданием предпосылок конкуренции. Все чащи как крупные, так и средние российские предприятия стараются прибегнуть именно к диверсификации деятельности с целью роста компаний. Зачастую решения и диверсификации деятельности принимают интуитивно, не оценивая при этом новые области деятельности ни отдельно, ни в связи с влияние на основную деятельность. Поэтому следует рассмотреть существующие виды диверсификации.
Связанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, связанных с основным профилем деятельности компании. Различают следующие три формы связанной диверсификации:
– диверсификация в поставки, означает развитие деятельности, обеспечивающей входные потоки в компанию (например, производство заготовок, оборудования и т. п.);
– диверсификация в продвижение, относится к развитию деятельности, связанной с выходными потоками (например, транспорт, доставка, ремонт, обслуживание);
– горизонтальная диверсификация, предполагающая развитие продуктов-заменителей либо продуктов, дополняющих уже производимый ряд. Несвязанная диверсификация означает развитие продуктов или рынков, не связанных с основной деятельностью компании.
Возможные преимущества:
– использование избыточной наличности или доходов;
– использование незагруженных мощностей и других ресурсов;
– избавление от существующего бизнеса;
– распределение рисков.
Каждый из представленных видов следует рассматривать как составляющую и частный случай диверсификации производства – более общего и многоаспектного понятия.
В зависимости от широты охвата территории различают:
– узкую диверсификацию, осуществляемую в пределах национальной социально-экономической системы;
– широкую диверсификацию, сопровождающуюся проникновением в международные производственные системы.
Последняя получает широкое развитие в условиях глобализации и создание международных производственно-предпринимательских сетей.
Выделяют прямую и косвенную диверсификацию. Косвенная диверсификация развивается при финансовых и управленческих ограничениях, прямая – при существовании дополнительных условий к расширению производства.
В отечественной практике особое развитие получили развитие горизонтальная, вертикальная и концентрическая диверсификации. Первая представляет собой производство множества товаров, близких по производственно-технологическим, снабженческим и сбытовым условиям в рамках существующего производственно-рыночного потенциала. Вертикальная диверсификация является следствием увеличения «глубины» товарной программы (на основе дифференциации товарной номенклатуры и рынков сбыта производимой продукции). Концентрическая диверсификация базируется на организации новых направлений деятельности и производстве новой продукции, для которой необходимы модернизированные технологии. Она применяется в тех случаях, когда рыночные возможности предприятий близки к исчерпанию, и ставятся задачи по внедрению на другие, более перспективные рынки.
Кроме того, в литературе встречается упоминание и таких типов диверсификации как товарная диверсификация, отраслевая диверсификация, многоотраслевая диверсификация, географическая диверсификация, глобальная диверсификация и т. д.
Применительно к различным вариантам диверсификации в качестве основного критерия классификации может быть использован критерий получения синергического эффекта при использовании стратегии диверсификации. В соответствии с этим критерием можно выделить два основных типа диверсификации – синергическую диверсификацию и конгломератную диверсификацию.
Конгломератная диверсификация, выражающаяся в переходе фирмы в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям и потребностям рынка, не подлежит дальнейшей классификации. Основным положением, на котором базируется решение о конгломератной диверсификации, является то, что любой бизнес, который может быть приобретен на выгодных условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление диверсификации. При этом руководство фирмы не дает никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности.
Синергическая диверсификация основана на идее о том, что диверсификация должна осуществляться путем выхода за рамки промышленной цепочки, внутри которой действовала фирма, и поиском новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом плане с целью получения эффекта синергизма. Синергическая диверсификация в зависимости от объекта, использование которого приносит синергический эффект, подразделяется на три направления:
– при ориентации на существующие потребности при смене технологии – используется – стратегия концентрической диверсификации;
– при ориентации на существующий технологический способ производства используется стратегия горизонтальной диверсификации;
– при ориентации на получение синергического эффекта от использования технологий, предшествующих или последующих за существующим производственным циклом используется стратегия вертикальной диверсификации (интеграции).
Выбираемый фирмой тип диверсификации во многом зависит от специфики самой фирмы, и в первую очередь – от ее целей. Если фирма ставит перед собой такие цели как завоевание и удержание рыночной доли, занятие позиций технологического лидера, создания определенного образа в глазах общественности, лидерства в издержках, то чаще применяется стратегия синергической диверсификации. Если же фирма преследует финансовую цель – получение прибыли, то она чаще прибегает к диверсификации конгломератного типа. Так, было доказано, что если в качестве показателя эффективности диверсификации выбираются такие показатели активности фирм, как рост объемов продаж, увеличение доли рынка, рост доходов от продаж, то более высокие оценки эффективности получают компании, которые проводят диверсификацию в направлениях, близких или непосредственно связанных с основной деятельностью. Если же в первую очередь рассматриваются финансовые показатели – дивиденды, рост рыночной стоимости акций, то наиболее высокие оценки получают конгломераты.
Выбор направления диверсификации в пользу конгломератной или синергической определяют несколько факторов: структура бюджета фирмы (фирмы, в бюджете которых значительную долю составляют расходы на НИОКР, стремятся к синергической диверсификации, так как значительные вложения в исследования не могут быть использованы при конгломератной диверсификации и постоянной переброске ресурсов из одного направления бизнеса в другой; в то же время при синергической диверсификации их результаты могут быть использованы в нескольких направлениях бизнеса, что снизит долю затрат на НИОКР в цене единицы реализуемой продукции); мобильность капитала фирмы (предприятие, в силу особенностей технологического процесса значительную часть своего капитала содержащее в виде основных средств, будет стремиться к более полному их использованию, а, следовательно, к синергической – диверсификации); размер предприятия (крупные производственные предприятия тяготеют к синергической, а малые – к конгломератной диверсификации).
По мере роста фирмы меняются и ее приоритеты в целях. При нахождении фирмы на уровне выживания основной целью фирмы является получение прибыли, и, следовательно, фирма прибегает к конгломератной диверсификации с целью скорейшего увеличения своего капитала за счет получения максимальной прибыли. Со временем увеличение капитала приводит к тому, что цели предприятий постепенно смещаются с получения максимальной прибыли к экономической стабильности и финансовой устойчивости, а затем – к завоеванию других рынков и социальным целям, что отражается в переходе к синергической диверсификации.
Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, «советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства» и создала огромные монопродуктовых субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.
В целях сокращения издержек на поиск сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации необходимо ответить на вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, присваивают различные массы прибыли? Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал – основной, финансовый, интеллектуальный – в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой.
Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение. Мировой рынок автомобилей в настоящее время представлен ограниченным числом фирм и фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное – невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.
В связи с этим возникает проблема определения совокупности признаков, отличающих отрасли друг от друга и влияющих на эффективность диверсификационных программ. Выделяются пять основных факторов, воздействующих на потенциал эффективности отрасли: конкуренция между фирмами, выпускающими одинаковую продукцию; возможность появления новых конкурентов; производство товаров-заменителей; позиции поставщиков сырья и материалов и положение покупателей на рынке.
Не отрицая важности перечисленных факторов, характеризующих привлекательность диверсификации производства, укажем те, которыми руководствуется предприятие при выборе того или иного вида деятельности: экономическая эффективность, уровень предпринимательского риска, продолжительность оборота капитала, уровень ликвидности.
С точки зрения эволюции предприятия совокупность и величина признаков отличия остаются неизменными в определенный период времени. По мере удовлетворения потребностей, насыщения спроса, изменения вкусов и предпочтений потребителей меняются приоритеты в обществе. Ситуация заставляет предприятия адекватно приспосабливаться к изменившейся ситуации и искать новые товары, технологии, перспективы существования.
Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.
Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т. е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилем фирмы. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.
Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение – стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумя крайними позициями, по моему убеждению, нет противоречия. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия. Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу – альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.
Диверсификация рынка
Это, в свою очередь, означает, что вы захотите иметь портфель, включающий возможно большее количество рынков. Рынки должны предоставлять новые возможности, поэтому не должны существенно коррелировать между собой. К примеру, в США существует несколько краткосрочных продуктов с процентной ставкой, цены на которые движутся практически в связке. Добавление более чем одного из таких продуктов в ваш портфель не повысит степень его разнообразия.
Если вы используете системы, не требующие детального мониторинга, вы можете попробовать торговать на иностранных рынках. Эти рынки могут добавить разнообразия и сделать трейдинг более устойчивым и последовательным. Вам будет достаточно легко использовать описанные здесь системы, покупки по которым осуществляются при открытии рынка на основании цен закрытия предыдущего дня. Поэтому, если вас интересуют только цены открытия и закрытия, вы можете не беспокоиться насчет разницы часовых поясов.
Горизонтальная диверсификация
Связанная диверсификация характерна для горизонтально интегрированных компаний.
Например, компания «Сименс» - производитель телеграфного оборудования начинает производить электроосветительное оборудование, электровозы, бытовые генераторы, бытовые электротовары и т.д. При этом новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом, либо под новым брендом.
Горизонтально связанная диверсификация обладает высокими параметрами по снижению отраслевых рисков, так как рынки горизонтально связанных видов продукции принадлежат разным цепочкам создания добавленной стоимости и зависят от состояния разных рынков конечной продукции.
Диверсификация менеджмента
Возникновение и развитие диверсификации как конкретной формы организации производства обусловлено реальным уровнем развития производства, разделением общественного труда. Эта форма, отражающая диалектическое единство: децентрализацию производства, концентрацию различных видов деятельности, базирующихся на специализации и кооперации труда. Возможны различные варианты диверсификации по сферам деятельности, выполняемым функциям, направленности (диверсификация военного и гражданского производства, диверсификация услуг, торговли, рисков, акционерной собственности т.д.). Наиболее актуально в настоящий период развития отечественной экономики изучение диверсификации в сфере управления.
Диверсификация менеджмента – это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устойчивого развития.
Толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Теория диверсификации представляет собой систему знаний об этом явлении, характере связей и взаимодействии с окружающей средой диверсифицированного объекта, закономерностях развития этого процесса и принципах организации практической деятельности по осуществлению предпринимательства субъектами рыночных отношений в освоении новых сфер деятельности.
Диверсификация менеджмента России объективно обусловлена вхождением в рыночную экономику и ходом экономических реформ. Возникнув не как случайное явление, диверсификация является объективной необходимостью, выражающей постоянное совершенствование многообразных форм менеджмента в адаптационном его проявлении к меняющимся условиям внешней среды. Это предполагает одновременное управление процессами этого совершенствования, овладение соответствующими методами, наличие кадров, т.е. систему, способную управлять крупными изменениями, обеспечивающую реализацию новых целей, принципов организации деятельности и методов управления, включая менеджеров особого типа – лидеров преобразований.
Диверсификация менеджмента связана с появлением таких направлений как антикризисный менеджмент, конверсионный менеджмент, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.
Диверсификация вложений
В переводе с латинского языка диверсификация инвестиций значит многообразие или какое-то изменение. То есть диверсификация есть равномерное разделение вложений по отраслям и инструментам инвестиций, которое осуществляется для уменьшения рисков и вероятного повышения прибыли.
Это определение сравнимо с популярным выражением: «не складывай все яйца в одну общую корзину».
И в самом деле, это решение довольно актуально, потому что инвестиции в любом случае связаны с рисками. В особенности диверсификация актуальна во время кризиса. В целом риск и прибыль находятся в прямой зависимости, то есть чем выше риски, тем выше и прибыль. Основная цель инвестиций заключается в стремлении к сохранению и приумножению всех своих сбережений.
К примеру, если бы человек вложил все свои деньги в какие-то российские акции, то, скорее всего уже через несколько месяцев у него бы образовался убыток порядка 70%. А если бы он грамотно распределил все свои сбережения между банковскими вкладами, золотом, облигациями, то убыток не был бы уже таким большим, либо вообще покрылся ростом прочих активов.
Таким образом, мы определили основную цель диверсификации, которая заключается в снижении возможных рисков связанных с потерей средств. То есть в этом случае вложения меньше подвержены разнообразным сбоям на рынках.
Интересной была ситуация, когда аналитики на РБК утверждали, что вот то самое ДНО и пришла пора закупок. Однако в это время рынок сильно проседал день ото дня, а призывы все равно повторялись. Через небольшой промежуток времени появился уже новый лозунг, гласящий, что к одному дну получаете второе в подарок. Вследствие этого очень важным для наибольшей безопасности вкладов, является способ их распределения на некоторое количество инструментов и стратегия усреднения.
Вертикальная диверсификация
Связанная диверсификация характерна для вертикально интегрированных компаний.
Например, вертикально интегрированные металлургические компании, владеющие обогатительными комбинатами, производят окатыш для собственного производственного потребления и продают излишки окатыша для других металлургических компаний. Данный вид расширения разнообразия продуктового выпуска именуется связанной вертикальной диверсификацией вниз по цепочке добавленной стоимости.
В случае, когда компания выходит на рынок продукции ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке создания добавленной стоимости), то данный вид расширения разнообразия продуктового выпуска именуется связанной вертикальной диверсификацией вверх по цепочке добавленной стоимости.
Вертикально связанная диверсификация обладает низкими параметрами по снижению отраслевых рисков, так как рынки всех вертикально связанных видов продукции в рамках какой либо цепочки создания добавленной стоимости зависят от состояния рынка конечной продукции этой цепочки.
Диверсификация продукции
• Стратегия "новый товар на старом рынке" (инновация) может быть ориентирована, во-первых, на подлинные инновации, т. е. на действительно новые товары; во-вторых, на квазиинновации (обновленные старые товары); в-третьих, на новинки, являющиеся, в сущности, новинками только для самого предприятия (подстратегия "я тоже").
• Стратегия "новый товар на новом рынке" (диверсификация) означает переход предприятия на новые сферы деятельности путем:
1. Горизонтальной диверсификации (производитель автомобилей начинает выпускать холодильники и пылесосы, а производитель настольных компьютеров - переносные компьютеры);
2. Вертикальной диверсификации (производитель кожзаменителей начинает выпускать кожгалантерею и обувь);
3. Не связанной диверсификации.
Таким образом, диверсификация – это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.
В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Причинами этого могут быть:
1. Стагнирующие рынки
2. Финансовые выгоды
3. Уменьшение риска
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.
Типы диверсификации
Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
- через внутренний рынок капиталов;
- реструктурированием;
- разделением функций или ресурсов.
Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует.
Стратегии диверсификации
Стратегиями данного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.
Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.
Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является "жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.
Некоторые специалисты выделяют также стратегию вертикальной диверсификации. Эта стратегия предполагает освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов.
Стратегия конгломеративной (чистой) диверсификации видов деятельности, при которой между отдельными сферами бизнеса не существует никаких общих связей и элементов совпадения в области их производственно коммерческой деятельности, а происходит только передача денежных средств. В то же время с точки зрения современной теории стратегической теории менеджмента более предпочтительной представляется стратегия концентрической (центрированной) диверсификации, когда отдельные направления бизнеса хотя и различны, но обладают каким-либо типом соответствия или общности (общая технология, каналы маркетинга, поставщики и источники сырья, методы управления и т.д.).
Данный вид диверсификации ориентирован на получение "синергетического эффекта", усиливающего конкурентную позицию компании по двум основным причинам: экономии на масштабах деятельности и повышении устойчивости компании в кризисные моменты благодаря связям и взаимной поддержки направлений бизнеса.
Типы компаний и диверсификация
Стратегия инновационного развития фирмы является основой создания и удержания конкурентных преимуществ.
Некоторые специалисты предлагают 4 типа стратегий (или типа компаний) в зависимости от их целей: виолентную, коммутантную, патиентную, эксплерентную.
Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.
Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).
К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.
Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.
Их девиз: «Дорого, зато хорошо».
Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.
Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.
Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а не редко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы», – лозунг коммутантов.
Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название серых мышей. Повешенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений, преимущественно 1-го хода.
Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологии и др.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателем научно-технического прогресса.
Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, т.к. им для выживания приходиться одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Фирмы коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит). Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, т.к. им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества.
В настоящее время крупные компании формируют свои стратегии на основе следующих принципов:
- диверсификация выпускаемых товаров;
- сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;
- повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;
- применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;
- развитие международной интеграции и кооперирования;
- повышение качества управленческого решения и др.
Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.
В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии.
Диверсификация услуг
Чтобы добиться успеха, кейтеринговые компании должны гибко реагировать на изменения запросов клиентов. В частности, реагируя на тенденцию стремления всё большего числа людей к здоровому питанию, соблюдению различных постов, особое внимание уделяется составу компонентов в каждом блюде предлагаемого клиентам меню в плане количества калорий, содержания лактозы, сахара и даже соли. Расширяется ассортимент предлагаемых блюд, вместе с основным меню предлагается низкокалорийное и бессолевое меню.
Чтобы не терять клиентов, кейтеринговые компании ведут борьбу с так называемой «кейтеринговой усталостью», которая возникает, когда блюда в меню долго не меняются и приедаются. Чтобы клиент не ушел к другому поставщику питания, кейтеринговые компании вводят циклическое меню, которое повторяется через определенный промежуток времени – две, три или четыре недели.
В последнее время операторы кейтеринга разрабатывают и предлагают заказчикам комплекс дополнительных услуг, включающий приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Дополнительные услуги могут включать доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, установку в офисе кулеров с водой, вендинговых аппаратов, обслуживание переговорных комнат.
Перспективным направлением развития кейтеринга является организация доставки суши и пиццы: это легче, чем производить комплексные обеды, так как нет необходимости часто менять ассортимент и приобретать сложное оборудование.
Еще одним перспективным направлением работы для кейтеринговых компаний является обслуживание мероприятий на природе летом. Необходимым для проведения подобных мероприятий является наличие следующего инвентаря, который можно либо закупить, либо взять в аренду: барбекю, палатки, сборную мебель, шатры. Часто корпоративные клиенты начинают оставлять заявки на летнее выездное обслуживание еще весной.
Некоторые кейтериновые компании не ограничиваются предоставлением меню, а устраивают единоразовые дегустации своих блюд на территории предприятия-заказчика. На Западе кейтеринговые компании принимают участие в организации мероприятий в стиле прошлых эпох, что также повышает интерес со стороны клиента.
Сегодня кейтеринг развивается в сторону тематических мероприятий, главной особенностью которых является соответствие всех элементов единому стилю: от организации кухни до оформления интерьера, музыкального сопровождения и даже запахов.
Существуют и такие кейтеринговые фирмы, которые безвозмездно обеспечивают своих клиентов микроволновыми печами. Правда, время такой бесплатной аренды ограничивается сроком оформления заказов на поставку обедов. По словам директора по работе с клиентами компании «Мега фудз» Николая Бондаренко, некоторые кейтеринговые операторы выполняют за свой счет отделку обеденных помещений.
Центрированная диверсификация
В практике бизнеса
Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся, Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.
Диверсификация экспорта
Выступая с ежегодным посланием белорусскому народу, Президент поставил задачу выйти на положительное сальдо торговли товарами и услугами по итогам года в размере 1 миллиард долларов. Интересно то, что по данным Белстата эта задача выполнена досрочно. Уже в первом квартале 2012 года сальдо составило 1 366,3 миллиона долларов. Казалось бы, вот она, победа! Да не тут-то было. Дело в том, что пошлин на нефтепродукты в бюджет России уплачено более 1 100 миллионов долларов. То, что все не так радужно, понимают и в МИД, который данным по внешней торговле уделяет активное внимание. Заместитель министра иностранных дел Александр Гурьянов высказал мнение, что надо уходить «от зависимости от поставок нефти и нефтепродуктов, которая сегодня наблюдается».
Во внешней торговле у нас наблюдается интересная картина. В 2009 году, когда активно работала схема с растворителями, доля нефтепродуктов в экспорте с учетом этой позиции составляла по итогам года 40%. В 2010 году, когда разразились проблемы на нефтяном фронте, доля этих позиций в общем объеме экспорта упала до 28,6%. А за первые три месяца 2012 года доля нефти и нефтепродуктов с учетом «смазочных материалов» достигла более 51% от общего объема экспорта. Это, конечно, не означает, что остальные позиции не растут. Да, они прибавляют, но не так существенно как основная статья экспорта белорусской экономики. К тому же, как и предполагалось, есть проблемы с поставками калийных удобрений, что увеличивает долю энергетических товаров в экспорте. Таким образом, несмотря на все усилия по диверсификации экспорта, Беларусь возвращается в славные времена «нефтяного оффшора». И судя по всему, подобное положение дел руководство страны вполне устраивает, иначе не было бы смысла расширять поле деятельности на данном направлении, организовывая новое «инновационное производство нефтепродуктов» в Новополоцке в непосредственной близости к Нафтану. Кстати, инновационность белоруской нефтепереработки мир смог оценить в 2009 году. При общем объеме мирового экспорта растворителей и разбавителей сложных органических в 2 049 454 тонны на долю Республики Беларусь приходилось 1 317 108 тонн. Одна проблема - все страны мира импортировали всего 768 433 тонны. То есть, наши растворители где-то растворились. Где-то на территории Латвии. И куда латышам столько?
Диверсификация поставщиков
• постоянно включать новых поставщиков в свою цепочку поставок,
• поддерживать инициативы по диверсификации наших клиентов и поставщиков,
• стимулировать развитие и самосовершенствование наших поставщиков.
Процесс диверсификации поставщиков в США
Согласно процессу диверсификации поставщиков, они должны быть сертифицированы следующим образом:
1. Малый бизнес
- «Малый» бизнес определяется «Администрацией малого бизнеса» согласно Стандартной промышленной классификации следующим образом: менее 500 сотрудников или объем продаж менее 3,5 миллиона долларов. Это обычная практика, однако имеются исключения, рассматриваемые отдельно для каждого случая.
2. Бизнес меньшинств
- Бизнес должен как минимум на 51% принадлежать, контролироваться и управляться одним или несколькими представителями меньшинств. Согласно определению Федерального реестра приобретений, на данный момент представителями меньшинств в США считаются: афроамериканцы, латиноамериканцы, коренные жители американского континента, выходцы из Азиатско-Тихоокеанского региона или индусы.
3. Бизнес, принадлежащий женщинам
- Бизнес должен как минимум на 51% принадлежать, контролироваться и управляться одной или несколькими женщинами.
Диверсификация сельского хозяйства
Документ ориентирован на решение стратегических задач по диверсификации отрасли сельского хозяйства, повышение конкурентоспособности и создание благоприятных условий для реализации инвестпроектов. Здесь же обсудили вопросы, связанные с финансированием весенне-полевых работ.
Прежде, чем подписать меморандум, здесь обсудили вопросы, которые волнуют североказахстанских земледельцев и фермеров. Диалог представителей национальных операторов и сельхозтоваропроизводителей перенесли в практическую плоскость, потому он прошел весьма оживленно. Задал тон разговору глава региона.
Серик Билялов, аким СКО:
- В этом году весна ранняя, снега мало, дефицит влаги. Надо принимать меры, заниматься влагосбережением. Иными словами, уже сейчас нужно приступать к весенне-полевым работам.
Кроме того, глава региона поручил активнее осваивать кредитные ресурсы. Инвестпроекты позволяют решать многие вопросы, в том числе, создавать новые рабочие места на селе, внедрять современные технологии, повышать конкурентоспособность продукции и расширять источники доходной базы местных бюджетов. В СКО КазАгро профинансировал 15 проектов общей стоимостью 6,8 млрд. тенге. Из них в строй ввели в прошлом году шесть проектов, в текущем планируется сдать в эксплуатацию еще два.
Берик Бейсенгалиев, председатель правления АО "Национальный управляющий Холдинг "КазАгро":
- Это откормочные площадки, племрепродукторы, зернохранилища, животноводческие комплексы, овощехранилища. Планируем продолжить эту работу. Глава государства поставил задачу - увеличить экспортный потенциал КРС. СКО в этом направлении в области делается большая работа. В прошлом году завезли более 3 тысяч голов, большая часть из них приобрели производители за счет собственных средств. В этом году мы получили восемь заявок. Что касается улучшения генетики беспородного скота, то СКО через хозяйства приобрели 4 800 голов - это почти 195% к плану. Планируем на весенне-полевые работы направить 80 млрд. тенге, финансировать будем под 5% годовых.
Вопросов и предложений у североказахстанцев к руководителю нацхолдинга много. Отвечал Берик Бейсенгалиев на каждый.
Айдарбек Сапаров, первый заместитель акима СКО:
- В августе принято решение только было, а мы уже приступили к уборке. Перемещение 180 тысяч тонн составляло. Мы отгружали, октябрь, ноябрь и декабрь. Надо ускорить эту работу в этом году. И еще в текущем году реализуется программа по строительству элеваторов в объеме 1 млн. тонн. У нас есть дефицит в этом, и мы просим включить 300 тысяч тонн дополнительно.
Берик Бейсенгалиев, председатель правления АО "Национальный управляющий Холдинг "КазАгро":
- Перемещение зерна, действительно, здесь 1 млн. 35 тысяч тонн продкорпорационное зерно. Вывезли 186 тысяч тонн. В этом году 159,2 тысяч тонн плюс экспортировать до 500 тысяч тонн к маю. И на счет дополнительных элеваторных мощностей - мы приняли решение дополнительно построить еще полтора млн. тонн за полтора-два года. При этом, готовы рассмотреть финансирование бизнеса.
В большинстве своем вопросы касались строительства зернохранилищ и закупа КРС.
Еркебулан Мамбетов, директор КТ "Мамбетов и К":
- Мы завезли скот в январе и столкнулись с проблемой. С введением единого экономического пространства, КРС попал тоже под действие по квалификацию без НДС. Сейчас, знаю, рассматривается вопрос. Как бы ускорить?
Кайрат Найзабеков, управляющий директор правления АО "КазАгроФинанс":
- В настоящее время 269 постановление по поводу таможенных кодов в МИТ, в КПЛ потом, в течение 10 рабочих дней ожидаем, что будет подписано, и вопрос будет снят.
Тема повышения экспортного потенциала мяса КРС стала ключевой. О механизмах реализации задачи, поставленной Главой государства, говорили детально. Обсудили условия финансирования и сроки поставок племенных животных.
Серик Билялов и Берик Бейсенгалиев подписали двусторонний меморандум о сотрудничестве. Этот документ призван координировать действия местных исполнительных органов, СПК, бизнеса и холдинга по индустриально-инновационному развитию АПК.