С древних времен ведение бизнеса всегда было связано с деятельностью человека. Это была деятельность, направленная либо на производство конкретных товаров, либо на оказание конкретных услуг. Главной причиной такой деятельности всегда было понимание конкретных потребностей потенциальных покупателей. Весьма существенные изменения претерпели как методы и приемы диагностики потребностей, способы их удовлетворения, так и круг покупателей.
Истоки современных предприятий восходят к средневековью. Ремесленные цеха и мануфактуры того времени сформировали организационно-хозяйственные начала современных предприятий. Это были организации, которые концентрировали сотрудников в одном месте со строго определенной целью и организацией работы, используя для этой цели конкретные ресурсы, и четко определялся собственник. Эти хозяйственные единицы отличались от современных предприятий масштабами производства, технологией производства, профессиональной подготовкой работников, специализацией, методами распределения и источниками финансирования. Однако основные атрибуты компании были схожими.
В настоящее время специалисты в этой области обращают внимание на различные признаки и выделяют различные признаки организаций, которые можно отнести к предприятиям. Нет четкого определения понятия предприятия. Так вот, С. Судол определяет «предприятие как субъект, осуществляющий хозяйственную деятельность, стремящийся удовлетворить потребности других субъектов общественной жизни путем производства продукции или оказания услуг, при этом эта деятельность мотивирована стремлением к получению финансовой выгоды и ведется самостоятельно на риск владельца или владельцев» 1.
Другие специалисты в данной области обращают внимание на некоторые другие признаки экономической организации, которую можно назвать предприятием..
Тем не менее, можно выделить много общих черт интерпретируемого понятия. В любом случае это касается:
• использование конкретных материальных и нематериальных ресурсов и организованной работы;
• производство строго определенной продукции (товаров, услуг);
• применение методов экономического расчета;
• максимизация выгод (финансовый результат, объем услуг и т. д.);
• основные принципы работы.
Можно выделить три основных подхода к определению предприятия: а) технико-производственный подход — особое внимание авторы уделяют предприятию как технико-производственной системе, перерабатывающей определенные ресурсы в готовую продукцию с целью удовлетворения заявленных потребностей;
б) подход финансовой выгоды – при таком подходе предприятие рассматривается как продуктивный вклад, направленный на достижение максимальной финансовой выгоды для собственника; это относится к коммерческим хозяйственным организациям, основной целью создания и ведения деятельности которых является получение максимального финансового результата;
в) функциональный подход – в этом подходе подчеркиваются принципы механизма функционирования компании; особо выделяются принцип хозяйственного расчета, методы хозяйственного расчета и основные характеристики хозяйствующего субъекта (правосубъектность, хозяйственная и организационная обособленность).
Независимо от того, какие признаки особо выделяются авторами при определении предприятия, такая экономическая организация всегда включает: • человеческие ресурсы, • финансовые ресурсы, • организационную структуру, • цели, • характер собственности (вид собственности).
Можно предположить, что предприятие представляет собой организованную совокупность производственных факторов (ресурсов), ориентированных на производство продукции (продукции, услуг), действующих на основе принципа экономии с целью достижения максимальной выгоды для собственника.
Предприятия работают в различных сферах материального производства и услуг. Они принадлежат различным ведомствам, отраслям и отраслям экономики страны. Однако с учетом вида и характера осуществляемой деятельности в целом можно выделить следующие предприятия: — производственные, — обслуживающие, — коммерческие, — коммунальные.
К этим предприятиям можно применить и более подробную классификацию. Один из них касается присвоения статистического номера деятельности, проводимой в рамках системы REGON.
Каждый вид деятельности требует накопления ресурсов в разных пропорциях. В производственных (производственных) предприятиях доминирующими составляющими активов компании обычно являются основные средства, а в коммерческих предприятиях — оборотные средства (запасы товаров, дебиторская задолженность и т. д.). С другой стороны, на предприятиях сферы услуг, в зависимости от вида оказываемых услуг, это человеческий капитал, оборотные средства или основные средства. Эти пропорции всегда должны быть оптимальными, ведущими к лучшему использованию имеющихся ресурсов. Потому что любое неиспользование любого ресурса (фактора производства) приводит к растрате активов и увеличению операционных расходов компании и снижению финансового результата.
Поэтому каждый собственник и руководство предприятия кровно заинтересованы в максимально полном (100%) использовании его ресурсов. Однако в практической деятельности этого не всегда удается добиться. В особенности это касается средних и крупных предприятий, давно работающих на рынке. Под влиянием внешней среды (получателей и конкурентов) компаниям очень часто приходится менять размер и продуктовую структуру своей деятельности. Это, в свою очередь, означает, что при изменившейся структуре деятельности они не могут в полной мере использовать свои основные фонды, запасы, материалы и сырье, человеческие ресурсы и заказанные услуги, которые были приспособлены к иному размеру и структуре производства. Даже наилучшим образом проведенная реструктуризация предприятия не в состоянии сохранить принцип оптимальных пропорций в течение более длительного периода времени. Разные ресурсы демонстрируют разную адаптивную гибкость. Относительно легче всего приспособить уровень и структуру материальных ресурсов к текущим производственным потребностям, сложнее — человеческие ресурсы (социальные условия и правовые нормы), сложнее — уровень и структуру производственных мощностей в основных фондах. Чем более специализированные машины, оборудование и производственные линии используются на предприятии, тем больше изменений, вносимых в структуру производства, приводят к большей дезадаптации машинного парка к текущим потребностям производства и тем ниже гибкость приспособления этих групп активов.. В процессе инвестирования происходит постепенная корректировка, т.е. когда
Каждое предприятие также имеет соответствующий способ организации своих факторов производства. Суть в том, чтобы обеспечить бесперебойную работу запланированного производственного процесса и оптимальное использование доступного времени. На практике степень организации производственного процесса различна и зависит от характера и масштабов производства, производственной площади, технологии изготовления и принятой концепции формы организации производства.
В основе функционирования каждой компании лежат ее главные цели. Они стимулируют предпринимателя к созданию компании и ее дальнейшей деятельности. Создавая компанию и затем развивая ее, собственник привлекает определенный капитал, который всегда связан с определенным риском. Однако ожидаемые выгоды от вложения капитала по мнению инвестора (предпринимателя) настолько велики, что позволяют ему принять такое решение. В зависимости от масштаба инвестиционного проекта сама по себе подготовка такого решения может потребовать подготовки многих экспертных заключений и специальных исследований (крупные программы) или зависит от интуитивного выбора, например, при создании индивидуального предприятия и привлечении небольшого капитала.. Однако в каждом случае предприниматель намерен достичь определенной цели или целей. Специалисты по теме перечисляют кучу основных целей. Среди основных целей чаще всего упоминается:
• рост стоимости предприятий,
• способность компании выживать,
• максимальный финансовый излишек (прибыль),
• увеличение доли на рынках сбыта,
• увеличение оборота компании,
• рост технологической современности.
Вышеуказанные цели связаны с устойчивостью и выживанием предприятия на конкурентном рынке при сохранении своего экономического и финансового состояния. Поэтому речь идет не только о том, чтобы оставаться пассивным на рынке, но и о достижении удовлетворительного финансового профицита в планируемый период.
Обсуждаемые основные цели реализуются в более длительной перспективе. У более крупных и крупных предприятий это как минимум перспектива стратегического плана (5-10 лет), а у самых крупных это чаще касается периода 15-20 лет. С другой стороны, для микро- и малых предприятий это гораздо более короткая перспектива и обычно определяется рамками бизнес-плана (2-5 лет). Это является результатом использования конкретных инструментов и принимаемых решений, последствия которых могут быть выражены на уровне основных целей. Так, на крупных и крупнейших предприятиях стратегические решения (расширение компании, разработка новой технологии производства, организационно-правовые изменения, выход на новые рынки и т. д.) характеризуются длительным периодом их реализации, а затем и реализации. Они чаще всего связаны с большими капитальными затратами, восстановительный период которого также охватывает длительный период. Поэтому для оценки эффективности, измеряемой уровнем основных целей, необходимо учитывать полные эффекты стратегических решений, которые почти всегда касаются длительных или очень длительных периодов на этих предприятиях. Згоя, стратегические решения в малых и микрокомпаниях разные. Там нанять нового сотрудника, купить новую машину, машину и т. д. — стратегическое решение. Затраты, связанные с такими решениями, их внедрением и экономическим эффектом станут видны через гораздо более короткий период времени (1-3 года). которые почти всегда охватывают длительный или очень длительный период на этих предприятиях. Згоя, стратегические решения в малых и микрокомпаниях разные. Там нанять нового сотрудника, купить новую машину, машину и т. д. — стратегическое решение. Затраты, связанные с такими решениями, их внедрением и экономическим эффектом станут видны через гораздо более короткий период времени (1-3 года). которые почти всегда охватывают длительный или очень длительный период на этих предприятиях. Згоя, стратегические решения в малых и микрокомпаниях разные. Там нанять нового сотрудника, купить новую машину, машину и т. д. — стратегическое решение. Затраты, связанные с такими решениями, их внедрением и экономическим эффектом станут видны через гораздо более короткий период времени (1-3 года).
В принципе, на предприятиях, стремящихся выжить на рынке, нельзя проводить политику максимизации ежегодного финансового излишка. Такая стратегия привела бы к расточительной экономии в компании. Менеджмент компании не будут заинтересованы в решениях, ведущих к возникновению затрат, так как это снизит финансовый результат. Проиллюстрируем явление максимизации финансового излишка на примере двух предприятий, работающих в одной отрасли. Компания А действует на основе краткосрочной (годовой) стратегии максимизации прибыли. Компания Б, с другой стороны, реализует стратегию максимизации долгосрочной (5-летней) прибыли. В качестве выгоды мы принимаем финансовый излишек (чистую прибыль), полученный в течение года (А), и финансовый излишек, полученный за весь 5-летний период (В).
Компания А реализует стратегию максимизации прибыли в краткосрочной перспективе (1 год) достигает большего финансового прироста в первые 3 года, чем компания Б. Экономит на затратах на модернизацию технологии и организацию производства, не проводит экспансивную маркетинговую политику, не модернизирует структуру продукта и его характеристики ЖКХ, снижает расходы на повышение квалификации работников и социальные расходы. В результате ее продукция становится все менее и менее конкурентоспособной, компания продает все меньше и меньше и по все более низким ценам. В результате он реализует все меньший и меньший финансовый излишек, чтобы достичь нулевой прибыльности в конце 5-го года. Между тем, компания Б реализует стратегию максимизации общего финансового излишка за все 5 лет, заботится о развитии компании, инвестируя в новые или модернизированные продукты, повышает их качество, совершенствует организацию производства, проводит наступательную маркетинговую политику, несет повышенные расходы на человеческие ресурсы, охрану окружающей среды и социальные цели. Это создает хорошую основу для будущего развития. Он достигает трех важных целей:
1) достигает более высокого совокупного финансового излишка (Z), чем компания А;
2) компания Б достигает более высокого уровня конкурентоспособности на рынке и более высокой доли на рынках сбыта;
3) гарантирует, что благодаря реализации первых двух целей он останется на рынке в ближайшие годы.
Подводя итоги, можно предположить, что на современных предприятиях безальтернативна реализация стратегии получения максимальной прибыли в более длительный период времени. Потому что противоположная стратегия (максимальная прибыль в короткие сроки) не обеспечивает достижение какой-либо долгосрочной цели деятельности компании. Это было бы серьезной угрозой самому существованию предприятия.
Стратегические цели компании реализуются в течение длительного периода времени. Между тем, для их эффективной реализации компания должна руководствоваться связкой вспомогательных целей, которые должны достигаться через более короткие промежутки времени. Они также являются определяющими факторами правильной реализации долгосрочных целей. В то же время они выступают барометром темпов реализации стратегических целей. Они являются функцией инструментов динамического баланса предприятия. Всякий прогресс и развитие есть нарушение статического равновесия. Поэтому при реализации долгосрочных целей мы предполагаем сознательный переход из одного состояния равновесия в другое. Таким образом, вспомогательные цели играют роль стабилизаторов динамического равновесия, т.е. поддержания баланса при выполнении компанией функций в процессах развития. К числу основных вспомогательных целей следует отнести:
• максимальное повышение эффективности работы,
• стремление к максимальному снижению себестоимости,
• оптимальное использование производственных мощностей компании,
• увеличение производительности основных фондов,
• улучшение качества продукции,
• повышение квалификации, в том числе управленческого персонала и стратегических групп сотрудников,
• постоянное внедрение инноваций,
• стремясь улучшить социально-бытовое положение экипажа,
• стремление к постоянному улучшению межличностных отношений,
• получение высокого уровня идентификации целей управления и экипажа,
• добиться общественного признания предприятия.
Перечисленные вспомогательные задачи охватывают все сферы деятельности компании. Для эффективного достижения стратегических целей недостаточно сосредоточить внимание только на каких-то отдельных участках деятельности компании, необходимо также позаботиться о правильных отношениях между всеми направлениями в компании. Для достижения высокой эффективности работы недостаточно закупать новые технологии, патенты или разработки продуктов, но и стимулировать различные группы сотрудников к их лучшему и эффективному внедрению. В долгосрочной перспективе невозможно проводить политику максимального повышения результатов без соответствующего повышения заработной платы и социального положения экипажа. Также невозможно эффективно развивать предприятие, проводить эффективную инновационную политику и добиваться высокого качества при конфликтности рабочей силы и недоверии к руководству компании.
Поддержание надлежащей гармонии между различными направлениями деятельности компании является основным условием достижения основных целей компании. Этого особенно трудно достичь в динамичных процессах разработки. Инструментом, облегчающим эту задачу, является хорошо подготовленный бизнес-план. Контроль и оценка масштабов включенных в план явлений позволяет поддерживать соответствующие отношения между различными направлениями деятельности компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Любые наблюдаемые негативные последствия этих отношений корректируются с помощью инструментов операционного и финансового контроля.