Рабочие навыки — это личные способности и таланты, которые помогают сотрудникам выполнять связанные с работой задачи. Многие навыки, связанные с работой, несколько широки, в том числе хорошая коммуникация, обработка текстов и решение проблем . Однако, в зависимости от рода проблем, навыки могут быть очень нюансированы. Например, строителям нужен уникальный набор способностей, отличный от юристов, врачей или учителей. Во многих объявлениях о работе указывались навыки, необходимые для работы, и соискатели также обычно перечисляют соответствующую квалификацию в своих материалах заявки.

Основные навыки работы
Некоторые из самых важных навыков работы — это вторая натура для сотрудников. Способность хорошо слушать, принимать и применять инструкции и поддерживать фокус в течение длительных периодов времени имеет решающее значение для успеха практически на любом рабочем месте. Базовая телефонная любезность и навыки работы с компьютером и электронной почтой также попадают в эту категорию.

В большинстве случаев такие виды навыков предполагаются: то есть работодатели ожидают, что сотрудники будут иметь их, даже если они никогда не говорят так прямо. Объявления о вакансиях и открытия обычно предполагают базовый уровень владения навыками, когда речь заходит об основных навыках, необходимых для выполнения работы. Сотрудники могут узнать много чего, как только они начнутся, но обычно они должны иметь хотя бы некоторые основы для начала.

Более специализированные навыки и таланты
Навыки, которые работодатели перечисляют как «требуемые» или «желаемые» в объявлениях о позиции, обычно являются навыками, характерными для рассматриваемой работы. Например, корпоративному менеджеру , возможно, необходимо продемонстрировать навыки лидерства на собраниях, компетентность в анализе данных и способность работать с людьми с различными точками зрения и уровнями навыков. Учителя, возможно, должны хорошо придумать новые идеи, так же, как и судебные слушатели, вероятно, должны показать, что они убедительны. Специализированные навыки работы, подобные этому, можно рассматривать как прилагательные и короткие фразы, описывающие, как успешные сотрудники выполняют свою работу.

«Приоритет» как навык работы
Во многих профессиях предшествующий опыт сам по себе может быть важным навыком работы. Люди, которые занимали аналогичные должности в прошлом, часто имеют уникальную квалификацию для продолжения или расширения своего репертуара в новых условиях. Многие важные навыки работы могут быть переданы, что означает, что их можно легко применять к различным обстоятельствам. Работодатели иногда требуют, чтобы заявители имели определенный опыт в течение нескольких лет; в других случаях требуется резюме, которое отображает основные навыки с помощью предыдущих сообщений.

Как узнать эти навыки
Большинство людей оттачивают навыки работы с течением времени. Многие из самых важных навыков, связанных с работой, могут быть изучены в школе: слушать, уделять внимание и следовать точным инструкциям — это все, что укореняется уже в начальной школе. Студенты, которые практикуют усердие в своих академических кругах, также обычно готовятся к тому, чтобы быть ответственными и внимательными на рабочем месте.

Однако некоторые навыки, связанные с работой, должны быть более целенаправленно отточены. Студенты часто работают на стажировках как способ добиться успеха на рынке. Многие различные отрасли предлагают студентам средних школ и университетов возможность работать в качестве стажеров, как правило, на неполной основе, чтобы «проверить» определенный путь карьеры. Стажеры обычно не получают полной заработной платы; они обычно получают что-то, но они, как правило, работают в основном для опыта. Листинг соответствующей стажировки в приложении для работы — отличный способ продемонстрировать необходимые навыки.

Практически любой опыт работы может быть полезным местом для изучения навыков работы. Старшие школьники, которые проводят лето, берут продукты или производят кофе, могут не чувствовать, что они изучают ценные навыки, но даже скромная история работы может показать такие вещи, как ответственность, надежность и способность принимать самостоятельные действия. Работодатели часто ищут навыки работы в совокупности, оценивая такие вещи, как жизненные обстоятельства и прошлые рабочие места.

Семинары по навыкам
Люди, которые борются с основными служебными навыками или требованиями к работе, часто принимают участие в так называемых «мастерских навыков». Такие семинары часто проводятся в колледжах или некоммерческих центрах, и предлагают местным жителям возможность изучить такие вещи, как элементарная обработка текстов, навыки работы в офисе, такие как фотокопирование и телефонный этикет, а также базовые навыки межличностного общения. Такие семинары, как правило, открыты для общественности, но, как правило, ориентированы на тех, кто был безработным на длинных участках и не хватает ресурсов для успешного выхода на рынок труда.

Резюме и презентация навыков
Некоторые навыки работы говорят сами за себя, но другие заслуживают специального разъяснения. Лучшее место для демонстрации навыков — это резюме или биографические данные. Кандидаты на работу, которые имеют особенно заметные или необычные навыки, такие как беглость на иностранных языках, часто перечисляют их в специальном разделе «соответствующие навыки» резюме. Этот раздел, как правило, зарезервирован для навыков, которые помогут заявителю выделиться для толпы — перечисление основных способностей обычно не требуется.

Улучшение работы на рабочем месте
В большинстве случаев трудовые навыки сотрудников растут с течением времени. Хотя некоторые основные требования необходимы для того, чтобы пройти через дверь, обычно ожидается, что работники будут продолжать улучшать дольше, чем они остаются в определенной позиции. Иногда улучшение — это просто фактор, делающий что-то снова и снова. Это также может быть вопросом наставничества, однако — обучение у других — это, как правило, лучший способ по-настоящему понять необходимые навыки.

Основополагающая технология в криптотерминах называется технологией блокчейн — blockchain. Специалисты медленно восприняли этот термин вместо «криптовалюта» или «биткойн», частично, чтобы отразить, что технология блокчейн имеет приложения за пределами цифровых валют.

Блок-цепочка — это книга операций, которую никто не может ретроактивно изменять и прозрачная для всех. В этой статье мы объясним, как это работает. Мы избежим технических подробностей.

 

Блок-цепочка является хранителем информации

 

Начнем с «блокчейн».

 

Представьте, что страницы записи в регистре записываются как «блоки» записей, показывающих, кто платил кому, когда и сколько. Скажем, кто-то по имени Лиза хочет заплатить кому-то по имени Павел. Реестр может прочитать учетную запись Алисы, переводящую на счет Павлу, в общей сложности 10 долларов США в 9:00 утра 1 мая 2016 года. Следующая запись может прочитать счет Павла, переводящая на счет Анны, в общей сложности 5 долларов США в 9:01 утра 1 мая 2016. И так далее, пока страница книги не будет заполнена, и вы перейдете к следующей странице. Каждая из этих страниц, расположенных последовательно, образует «цепочку» «блоков».

 

Вместе они представляют собой полную книгу — блок-цепь. Если бы мы хотели узнать баланс счета Алисы, мы бы собрали все входящие транзакции и вычитали исходящие транзакции.

 

На самом прямом и фундаментальном уровне блокчейн — это цифровой регистр, подключенный к сети людей, которые его используют.

 

Блокчейн — это распределенная книга

 

Одна проблема с обычной цифровой регистрацией заключается в том, что кто-то должен ее хранить и поддерживать, и Лизе и Павлу должны доверять те, кто ее поддерживает.

 

Вот как это работает сегодня с банками: центральные службы поддерживают цифровые базы данных балансов счетов и транзакций, которые меняют эти балансы. Они должны убедиться, что записи точны и что тот, кто хочет отправить деньги со счета Лизы, на самом деле Лиза. Банки могут ошибаться, не обнаруживать мошенничества или манипулировать документами, и существует очень сложная система надзора, чтобы это не происходило.

 

Блок-цепочка, напротив, представляет собой цифровой регистр, совместно используемый людьми (шахтерами) в сети. Есть несколько копий, даже среди людей, которые не доверяют друг другу. Всякий раз, когда кто-то совершает транзакцию, они отправляют ее всем в сети, которые хранят копию книги. Ради этой дискуссии мы будем называть их «держателями регистров» [ примечание: эта функция существует во всех цепочках цепочек, но она называется разными вещами в разных цепочках блоков] Держатели книги получают транзакции, упаковывают их на новую страницу в книге ( блок) и отправить обновленную книгу в сеть.

 

Иногда держателей записей называют  майнерами («шахтерами») – они которые участвуют в обновлении цепочки блокчейна. Майнером создается список всех транзакций, которые пока еще не подтверждены и их в блокчейне нет. Затем майнер проверяет соблюдение правила цепочки и когда  правдивость подписей подтверждается (это происходит, когда выявляется соответствие суммы выводов сумме вводов, и так далее), то запись подтверждается. Те записи, что  правилам не отвечают — — отбрасываются. В результате появляется новый список транзакций, называемых также блоками. Майнер также получает комиссию за свою деятельность – фиксированное вознаграждение за создание блока — пока это 12,5 биткойна.

Блокчейн — это безопасная распределенная книга

 

Одна из проблем безопасности с распределенной цифровой регистрацией заключается в том, что все версии среди держателей книг должны быть одинаковыми, и пользователям нужно доверять, что версия не была изменена.

 

Блок-цепочка решает эти проблемы с помощью умного использования криптографии для создания цифровой книги, которая не может быть ретроактивно изменена и легко поддается проверке. Всякий раз, когда майнер- шахтер отправляет новую версию книги, все остальные шахтеры могут убедиться, что содержащаяся в ней информация является точной.

 

Каждая страница в регистре (блок в блочной цепочке) превращается в случайную (но уникальную) последовательность информации, называемую «хэш». Изменение одной части информации на этой странице приведет к другому случайному (но уникальному) хешу. Хэш каждой страницы затем включается в следующую страницу и переходит к созданию следующего хэша. Это означает, что попытка изменить одну запись в регистре с двухгодичной давностью приведет к появлению нового хэша для этого блока, который затем изменит каждый дополнительный хеш, делая очевидным, что новая версия отличается от другой.

 

Вторая проблема безопасности с распределенной блочной цепью в том проверяет, что тот, кто пытается тратить деньги, фактически имеет право тратить его. Неужели это Лиза?

 

Блок-цепочка полагается на метод шифрования, в котором у Лизы есть уникальная цифровая подпись, и она подписывает транзакции. Без этой цифровой подписи транзакция будет отклонена держателями книги.

 

Блокчейн  за пределами криптотерминов

Биткойн был первым использованием блочной цепи, и многие другие валюты последовали за ним. Но валюты — не единственный вариант использования блокчейн. Любая информация может быть сохранена и обменена. Блок-цепочка — это просто безопасная распределенная книга: это означает, что люди, которые не доверяют друг другу, могут осмысленно обмениваться любой информацией, не полагаясь на доверенную третью сторону.

 

Существует много случаев, когда полагаться на доверенную третью сторону либо дорого, либо рискованно, либо невозможно.

 

Вот некоторые примеры других вещей, которые люди делают с цепочками.

 

• Цифровой регистр собственности
• Распределенная система хранения файлов
• Цифровая книга владения активами
• Использованиеэнергии

Приложение 1

 

Сравнение пяти подходов реализации стратегии

Факторы	Подходы
	Командный	Организацион­ные перемены	Коллабо-ративный	Культурный	Кресцивный
Постановка задач и целей	Диктуются сверху	Диктуются сверху	Обсуждаются группами	Внедряются в культуру	Намечаются свер­ху, совершенству­ются снизу
Значение хорошего результата по   отношению   к   процессу стратегического планирования и реализации?	Хороший план оценивается на основании экономических критериев	Организация и структура, ко­торые соответ­ствуют страте­гии	Приемлемый план, который находит поддерж­ку в верхнем звене руководства	Армия лю­дей, занятых реализацией	Разумная страте­гия, которая поль­зуется поддержкой
Виды факторов, которые ис­пользуются для разрешения конфликта между альтерна­тивными стратегиями	Экономиче­ские	Экономиче­ские, полити­ческие	Экономические, политические, социальные	Экономиче­ские, соци­альные	Экономи ческие, социальные, политические, по­веденческие
Усилия, требующиеся от всей организации в целом: при планировании при реализации	Слабое Неизвестно	Слабое Значительное	Значительное Слабое	Значительное Слабое	Значительное Слабое
Требовательность высшего ру­ководства к обеспечению ус­пеха	В высокой степени	В высокой степени	В средней степени	В низкой степени	В низкой степени
Осознание лично руководите­лем всех стратегических воз­можностей и угроз	В высокой степени	В высокой степени	В средней степени	В низкой степени	В низкой степени
Объем власти руководителя для обеспечения детального  выполнения плана	Полный	Полный	Средний	Средний	Средний

 

 

Приложение 2

Таблица 1

Бухгалтерский баланс ЗАО «СвязьИнТех» на 1 января 2012 года

Статья баланса	Код строки	01.01.2011	01.01.2012
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКГИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)	110	211	330
Основные средства (01, 02)	120	362 663	443 848
Незавершенное строительство (078,16)	130	31 067	46 254
Долгосрочные финансовые вложения (58,59)	140	21 815	22 853
Отложенные налоговые активы	145	7 400	8 440
Прочие внеоборотные активы	150	20 006	16 411
Итого по разделу I	190	443 162	538 136
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	323 878	419 262
сырье, материалы, н другие аналогичные ценности (10,14,15,16)	211	123 849	164 817
затраты в незавершенном производстве (издержки обращения) (20,21,23,29,44,46)	213	30 596	33 516
готовая продукция и товары для перепродажи (15,16,41,42,43)	214	153 010	205 552
товары отгруженные (45)	215	0	19
расходы будущих периодов (97)	216	16 423	15 358
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	21 087	12 305
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	285 731	476 869
покупатели и заказчики (62,63,76)	241	285 731	476 869
Краткосрочные финансовые вложения (58,59)	250	195 213	161 357
прочие краткосрочные финансовые вложения	253
Денежные средства	260	761	8 419
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	826 670	1 078 212
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	1 269 832	1 616 348

 

 

 

Продолжение таблицы 1

Статья баланса	Код строки	01.01.2011	01.01.2012
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (80)	410	500 000	500 000
Собственные акции, выкупленные у акционеров  должен быть «минус»
Добавочный капитал (83)	420	55 815	55 815
Резервный капитал (82)	430	259	1 711
резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	431	259	1 711
резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными	432
Нераспределенная прибыль	460	4 478	31 854
Итого по разделу III	490	560 552	589 380
Доля меньшинства
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (67)	510	70 253	570 253
Отложенные налоговые обязательства	515	30 334	33 101
Прочие долгосрочные пассивы	520
Итого по разделу IV	590	100 587	603 354
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (66)	610	430 975	145 596
кредиты банков	611	430 975	145 596
прочие займы	612
Кредиторская задолженность	620	177 553	277 853
поставщики и подрядчики (60, 76)	621	88 616	154 234
задолженность перед персоналом организации (70)	624	21 107	21 390
задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69)	625	4 243	4 558
задолженность перед бюджетом (68)	626	25 394	13 030
авансы полученные (62,76)	627
прочие кредиторы	628	38 193	84 641
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75)	630
Доходы будущих периодов (98)	640	165	165
Резервы предстоящих расходов и платежей (96)	650
Прочие краткосрочные пассивы	660
Итого по разделу V	690	608 693	423 614
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	1 269 832	1 616 348

 

 

 

Таблица 2

Отчет о прибылях и убытках ЗАО «СвязьИнТех» за 2011 год

Наименование показателя	2010	2011
Доходы и расходы от обычных видов деятельности
Выручка (нетто) о продажи товаров, услуг, работ, услуг	1 847 641	2 178 441
в том числе от продажи
Себестоимость проданных товаров, услуг, работ, услуг	1 748 326	2 044 154
Валовая прибыль	99 315	134 287
Коммерческие расходы	26 591	25 470
Прибыль (убыток) от продаж	72 724	108 817
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	16 470	20 474
Проценты к уплате	59 020	68 986
Прочие доходы	37 630	130 358
Прочие расходы	55 864	147 312
Прибыль (убыток) до налогообложения	11 940	43 351
Отложенные налоговые активы	3 480	1 040
Отложенные налоговые обязательства	10 597	3 563
Текущий налог на прибыль	109	11 785
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4 714	29 043

 

 

Таблица 3

Основные финансовые коэффициенты ЗАО «СвязьИнТех» за 2010-2011 годы

Показатели	Норма	01.01.11	01.01.12
1. Оценка имущественного положения
1.1. Сумма средств в распоряжении организации		1 269 832	1 616 348
1.2. Доля основных средств в активах		0,286	0,275
2. Оценка ликвидности
2.1. Величина СОС (функционирующий капитал)	>0	217 977	654 598
2.2. Маневренность СОС	0-1	0,003	0,013
2.3. К текущей ликвидности	>2	1,358	2,545
2.4. К быстрой ликвидности	>1	0,791	1,526
2.5. К абс.ликвидности (платежеспособности)	0,05-0,1	0,001	0,020
2.6. Доля оборотных средств в активах		0,651	0,667
2.7. Доля СОС в общей их сумме	>0,1	0,264	0,607
2.8. Доля запасов в оборотных активах		0,417	0,400
2.9. Доля СОС в покрытии запасов	>0,5	0,632	1,517
2.10. К покрытия запасов	>1	2,138	2,212
3. Оценка финансовой устойчивости
3.1. К концентрации СК		0,441	0,365
3.2. К фин зависимости		2,265	2,742
3.3. К маневренности СК		0,389	1,111
3.4. К концентрации ЗК		0,559	0,635
3.5. К структуры долгосрочных вложений		0,227	1,121
3.6. К долгосрочного привлечения заемных средств	>0,6	0,152	0,506
3.7. К структуры ЗК		0,142	0,588
4. Оценка деловой активности
4.1. Выручка от реализации		1 847 641	2 178 441
4.2. Чистая прибыль		4 714	29 043
4.4. Фондоотдача		5,1	4,9
4.5. Обор средств в расчетах (обороты)		6,5	4,6
4.6. Обор средств в расчетах (дни)		56	79
4.7. Обор запасов (обор)		5,1	4,7
4.8. Обор запасов (дни)		71	76
4.9. Обор кред задолж (обор)		3,365	6,818
4.10. Обор кред задолж (дни)		107	53
4.11. Операционный цикл (дней)		127	155
4.12. Финансовый цикл (дней)		20	102
4.13. К погашаемости ДЗ		0,155	0,219
4.14. Обор собственного капитала		3,296	3,696
4.15. Обор совокупного капитала		1,455	1,348
4.16. К устойчивости экономического роста		0,008	0,049
5. Оценка рентабельности
5.1. Чистая прибыль		4 714	29 043
5.2. Р услуг		0,039	0,050
5.3. Р основной деятельности		0,041	0,053
5.4. Р совокупного капитала		0,004	0,018
5.5. Р собственного капитала		0,008	0,049

Заключение

Предприятие ЗАО «СвязьИнТех» характеризуется:

• высокими темпами роста продаж;
• невысокой рентабельностью основной деятельности;
• увеличением доли собственного оборотного капитала;
• повышением- финансовой устойчивости.

Основные проблемы состояли в следующем:

1) отсутствие службы управления изменениями;

2) снижение темпов развития отрасли в посткризисный период;

3) дефицит времени у собственников и нечеткая регламентация взаимодействий с управляющей компанией при управлении непрофильными активами;

4) неэффективная служба маркетинга;

5) инертность большинства сотрудников и др. Решающую роль в переломе, обеспечившем успех, сыграло создание службы стратегического развития, а также создание эффективной службы управления персоналом.

Анализ системы управления показал, что многие основные бизнес-процессы, приносящие результат, имеют разрывы на стыках между подразделениями; нет ответственных ни за процессы в целом, ни за основные функции; многие процессы являются неэффективными, специалисты не используют технологии реинжиниринга бизнес-процессов.

В курсовой работе в процессе анализа ЗАО «СвязьИнТех» было предложено, чтобы в процессе реструктуризации должны быть разработаны и оптимизированы ключевые бизнес-процессы:

• комплексное финансовое планирование (разработка, корректировка и анализ выполнения комплексного финансового плана);
• ценовая и ассортиментная политика;
• организация продаж;
• обслуживание клиента;
• работа с дебиторской и кредиторской задолженностью;
• организация закупок и материально-технического снабжения;
• основные производственные процессы по цехам;
• вспомогательные процессы;
• разработка и внедрение новой услуг и др.

В рамках бизнес-процессов назначается руководитель процесса, с помощью основных участников процесса подробно составляется схема (модель) процесса, определяются шаги процесса и порядок их выполнения, сроки и ответственные на каждом шаге, документооборот, структура ответственности, коллегиальный орган и система мотивации на первом этапе.

Моделирование бизнес-процессов поможет менеджерам представить процесс как непрерывный поток работ, направленный на конечный результат, совместно со службой стратегического развития скоординировать работу ключевых подразделений по сквозным функциям, увязать ответственность, сроки и документооборот.

Основные результаты по удвоению объема продаж должны быть получены в сроки, намеченные планом, а на 2012 год планируется увеличение объема выручки в 1,4 раза при снижении себестоимости на 10%..

За первый год реформирования предприятие достигло значительного роста основных показателей производственной и финансовой деятельности:

Отдел маркетинга ЗАО «СвязьИнТех» должен быть укомплектован специалистами, прошедшими внутрифирменное обучение. В его план должно быть включено проведение различных видов маркетингового анализа, а также эффективные рекламные кампании и акции.

Должен быть осуществлен переход на активное продвижение на рынок услуг, выгодной для предприятия. Необходимо инициировать создание сеть сбыта, включая создание сети торговых представителей в регионах РФ. Должна быть изменена ассортиментная политика в сторону увеличения доли высокорентабельных (и в первую очередь — непроизводимых конкурентами) видов услуг. Сформирована группа крупных и долгосрочных стратегических партнеров (покупателей и поставщиков). Проведение вышеперечисленных мероприятий даст возможность увеличить количество клиентов — покупателей.

Необходимо качественное улучшение структуры службы материально-технического снабжения. Прежде всего, нужно внедрение системы премирования персонала отдела по результатам труда. Важной задачей является разработка положения о закупках с целью оптимизации работы с поставщиками.

 

 

Список литературы

1. Motorola увязла в убытках // http://www.sotovik.ru/news/motorola-ubitki.html
2. Академия рынка: Маркетинг/Даиан А., Букерель Ф. и др. — М.: Экономика, 2008.
3. Аналитический обзор «Развитие магистральных цифровых сетей связи в РФ в 2010-2012 гг.» –М., ЗАО «Современные Телекоммуникации», 2011.
4. Аналитический обзор «Развитие магистральных цифровых сетей связи в РФ в 2010-2012 гг.» –М., ЗАО «Современные Телекоммуникации», 2011.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2010.
6. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокращенный перевод с англ. под ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2009.
7. Балабан И.Ю., Костюковский Ю.М. Элементы методологии стратегического управления предприятиями, -М., ИПМ им. М.В.Келдыша РАН, 2011.
8. Войтеховский К.Л. Перспективы развития современного российского рынка телекоммуникаций [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.edit.muh.ru/content/mag/trudy/07_2011/13.pdf, свободный. — (Дата обращения — 23.03.2012)
9. Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2008.
10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т.А. Гайдаенко. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Эксмо, 2009.
11. Глаголев С.Н. Методологические основы формирования механизма адаптации промышленных предприятий в условиях меняющейся рыночной среды: Монография. Белгород: Изд-во БГТУ, 2009.
12. Гликман Н.А. Эконометрический анализ региональных систем / Н.А. Гликман. М.: Прогресс, 2009.
13. Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N
14. Дибб С, Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. — СПб.: Питер, 2011.
15. Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. 2009. N
16. Исаев Д. Системы управления эффективностью: методология и информатизация // Финансовая газета. 2010. N
17. Исаев Д. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета, 2008, N
18. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: ЮНИТИ, 2010.
19. Кистерский Л.Л. и др. Международная экономическая безопасность: внешнеторговый, валютно-финансовый и энергетический аспекты / Л.Л. Кистерский, И.Г. Гайдучок, Ю.В. Полунеев; Отв. ред. Г.Н. Клименко. Киев: Наук. думка, 2009.
20. Кобзева Н.С. Анализ состояния современного телекоммуникационного рынка. Новости отрасли // Современные Телекоммуникации №1, 2012.
21. Корнилов Д.А. Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N
22. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
23. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010.
24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари – экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Пер. с анг. Ю.Н. Каптулевского. СПб.: Питер, 2008.
25. Обзор рынка информационных и телекоммуникационных технологий 2010 и прогноз 2011-2015 –М., Marketpublishers, 2011.
26. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 2008.
27. Российская экономика в 2010 году. Тенденции и перспективы. Вып. 29. М.: ИЭПП, 2011.
28. Россия в цифрах: краткий статистический сборник. М.: Госкомстат России, 2011.
29. Рынок информационных технологий в России 2010 – 2011,-М., Экспресс-Обзор, 2012.
30. Сенчагов В. К. Экономическая безопасность: производство, финансы, банки.- М.: 3АО «Финстатинформ», 2008.
31. Серкина Н. А. Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности: -Казань, 2008.
32. Сироткина И.В. Вторичные маркетинговые исследования // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2008, N
33. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник — М.: ИНФРА-М, 2005.
34. Телекоммуникационные компании в России и за рубежом: уровень развития и кредитоспособность // Аналитический бюллетень рейтинговой службы ЕА-Ratings/ Стратегического партнерства Standard&Poors/-2011. №10.
35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.
36. Филатова, Ю.В. Институциональные факторы экономического поведения фирм // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008. Т. 1, № 4.
37. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. – 2009. — № 1/2 (17/18).
38. Экономическая и национальная безопасность: Учебник / Под ред. Е.А. Олейникова. — М.: Издательство «Экзамен», 2009.

 

Служба стратегического развития – один из вариантов такой структуры. Создание комитета по стратегическому развитию (совета по развитию) и службы стратегического развития — необходимое условие успешной реализации стратегии (плана реформирования). При этом одной из основных задач является активизация потенциала персонала, создание механизма оценки и реализации инициативных проектов. В функции этой службы входит также постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, анализ результатов реализации бизнес-плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению. Совет по развитию — орган коллегиального управления процессом развития, формированием стратегии и ее корректировки.

Функции службы стратегического развития состоят с следующем:

• разработка и корректировка стратегии развития
• проверка на реализуемость « (возможности рынка, производства, по людям, по деньгам)
• стратегический маркетинг
• межфункциональные связи, сквозные бизнес-процессы
• контроль фактического исполнения плана, оценка влияния отклонения от плана на конечные результаты
• тесная взаимосвязь с коммерческими службами и финансовым отделом.

1.1        Расчет экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям

Рассмотрим финансовые показатели деятельности предприятия, с учетом намеченных изменений и темпов роста. Можно оперировать как темпами, отраженными в отчетности и намеченными стратегическими планами, которые используются в данном анализе. Из-за оценочного характера результаты данного анализа не могут являться окончательными и полными, а выступают информацией к размышлению.

В оценочной практике бизнеса (стоимости предприятия) применяется доходный подход, который учитывает влияние такого фактора как доходность бизнеса. В доходном подходе, в свою очередь, выделяют такие методы как метод избыточного дохода (прибыли), метод капитализации чистой прибыли, метод дисконтированного наличного потока.

Таблица 3.1

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СвязьИнТех» (исходя из динамики анализируемого периода)

№ п/п	Показатель	Фактическое значение	Прогнозное изменение, (%)	Прогнозное значение
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	2178441	115.185	2509564
2	Себестоимость проданных товаров, услуг, работ и услуг	2044154	114.5	2509564
3	Коммерческие расходы	25470	95.6	24349
4	Управленческие расходы
5	Прибыль (убыток) от продаж	108817	132.9	144658

Таблица 3.2

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ЗАО «СвязьИнТех» (исходя из прогнозируемых данных)

№ п/п	Показатели	Фактическое значение	Прогнозное изменение, (%)	Прогнозное значение
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	2178441	140	3049817
2	Себестоимость проданных товаров, услуг, работ и услуг	2044154	130	2657400
3	Коммерческие расходы	25470	130	33111
4	Управленческие расходы
5	Прибыль (убыток) от продаж	108817	330.193	359306

Таблица 3.3

Стоимость чистых активов ЗАО «СвязьИнТех»

№ п/п	Показатели	На начало периода	На конец периода
1	Нематериальные активы	211	330
2	Основные средства	362663	443848
3	Незавершенное строительство	31067	46254
4	Долгосрочные финансовые вложения	21815	22853
5	Прочие внеоборотные активы	20006	16411
6	Запасы	323878	419262
7	Дебиторская задолженность (долгосрочная)	0	0
8	Дебиторская задолженность (краткосрочная)	285731	476869
9	Краткосрочные финансовые вложения	195213	161357
10	Денежные средства	761	8419
11	Прочие оборотные активы
12	Целевые финансирование и поступления
13	Долгосрочные обязательства	100587	603354
14	Краткосрочные займы и кредиты	430975	145596
15	Кредиторская задолженность	177553	277853
16	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
17	Резервы предстоящих расходов
18	Прочие краткосрочные обязательства
19	Стоимость чистых активов	532230	568800

Таблица 3.4

Определение стоимости бизнеса методом избыточной прибыли

№ п/п	Показатели	На начало периода	На конец периода
1	2	3	4
1	Стоимость чистых активов	532230	568800
2	Прибыль (фактическая)	72724	108817
3	Рентабельность чистых активов, % (по аналогам)	5	5
4	Прибыль (прогнозируемая) (п.1 x п.3 / 100)	26611.5	28440
5	Избыточная прибыль (п.2 — п.4)	46112.5	80377
6	Ставка капитализации избыточной прибыли, %	60	60
7	Стоимость избыточной прибыли (гудвилл) (п.5 / п.6 x 100)	76854	133962
8	Стоимость бизнеса (п.1 + п.7)	609084	702762

Стоимость бизнеса ЗАО «СвязьИнТех»  по данным на начало анализируемого периода, рассчитанная методом избыточного дохода (прибыли), на основе фактических (ненормализованных) данных могла составить 609084 тыс.руб.

Стоимость бизнеса (предприятия) по данным на конец прогнозного периода, рассчитанная методом избыточного дохода (прибыли), на основе фактических (ненормализованных) данных может составить 702762 тыс.руб.

Следует отметить, что в результате реализации намеченных мероприятий мы получаем рост стоимости бизнеса ЗАО «СвязьИнТех» на 15,4% (702762 -609084)/ 609084).

Главные направления изменений намечается в следующем. Альтернативой являлась смена «эволюционной стратегии выживания» (плавного выхода аутсайдера из убыточного в безубыточное состояние) на активную стратегию максимально быстрого прорыва, на захват лидирующего положения на рынке сбыта. Требуется одновременная смена стратегии заготовок от традиционной закупки на стратегию вертикальной интеграции с строительно-монтажными компаниями при активной поддержке телекоммуникационных и энергетических (вплоть до создания собственных или совместных, но полностью управляемых хозяйств) в Москве и области.

Выявленный потенциал предприятия подтвердил реализуемость целевых установок при поддержке руководством ЗАО «СвязьИнТех» и собственниками намеченного напряженного плана совместных работ.

В результате формирования стратегии развития предприятия были определены приоритетные мероприятия по повышению эффективности работы предприятия:

1. Создание системы стратегического управления, включая управление реализацией программы реформирования.
2. Создание системы управления изменениями.
3. Создание эффективной системы маркетинга, увеличение на этой основе объема продаж, изменение ассортиментной, ценовой и сбытовой политики.
4. Создание эффективной системы управления финансами.
5. Прорыв в области заготовки сырья (вертикальная интеграция с производителями сырья).
6. Проектирование бизнес-процессов.
7. Мотивация и обеспечение квалифицированными кадрами.
8. Развитие производства, необходимое для реализации прироста продаж.

Рыночная политика предприятия должна основываться на следующих мероприятиях. Обеспечение удвоения объема продаж осуществлялось в первую очередь за счет следующих мер:

1. Создание эффективной системы сбыта.
2. Создание торговой марки (имиджа предприятия), создание новых брендов.
3. Организация полноценного исследования рынка.
4. Создание сети сбыта в регионах.
5. Формирование рынка оптовых покупателей (стратегических клиентов).
6. Внедрение новых технологий организации продаж.
7. Переход к агрессивному маркетингу в части высокорентабельной услуг.
8. Гибкая ценовая политика и переход на методы ценообразования, обеспечивающие максимальный прирост прибыли.
9. Клиентская ориентация всех служб предприятия (приоритет потребительских качеств услуг, сокращение бизнес-цикла, улучшение обслуживания клиентов и др.).
10. Создание сильной команды менеджеров по продажам, региональных представителей, привлечение новых торговых партнеров, расширение сбытовой сети и географии поставок.

Финансовая политика реформирования заключается в следующем. Преобразования должны обеспечиваться за счет выполнения следующих мер:

1. Распределение оборотных средств, в первую очередь на прирост высокорентабельных и быстро оборачиваемых видов услуг.
2. Использование принципа самофинансирования по видам услуг за счет реинвестирования маржинальной прибыли, в первую очередь на вид услуг, принесший эти деньги.
3. Быстрое пополнение оборотных средств за счет сокращения дебиторской задолженности и реализации сверхнормативных запасов сырья и готовой услуг.
4. Сокращение кредиторской задолженности, поиск дешевых привлеченных источников финансирования.
5. Оптимизация системы налогообложения.
6. Переход к комплексной эффективной системе финансового планирования и контроля (на всех уровнях оргструктуры, по всем видам услуг, взаимосвязанному скользящему годовому, квартальному, месячному и недельному планированию).

Производственно-техническая политика должна предусматривать следующие меры:

1. Обеспечение потребностей рынка в срок, в требуемом объеме и ассортименте.
2. Обеспечение конкурентоспособного потребительского качества услуг.
3. Снижение затрат для достижения себестоимости производства, обеспечивающего уровень цен ниже конкурентов.
4. Внедрение новых технологий производства конкурентоспособных видов услуг.
5. Поддержание производственных фондов в состоянии, обеспечивающем качественное и своевременное выполнение перспективного бизнес-плана.
6. Увеличение производительности труда.

Кадровая политика предприятия должна развиваться в следующих направлениях:

1. Создание работоспособного высококвалифицированного коллектива.
2. Мотивация и стимулирование труда по конечным результатам.
3. Создание системы прохождения информации от руководства к исполнителям и обратно.
4. Внедрение системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.
5. Создание корпоративного духа, чувства гордости за свое предприятие.

Как показала оценка потенциальных возможностей поставленные цели увеличения объемов продаж, маржинальной прибыли, рентабельности достижимы при реализации предложенных мероприятий.

Для достижения предприятием стратегических целей в организационной структуре должна присутствовать аналитическая служба, занимающаяся стратегическим развитием, прогнозированием и выявлением новых проблем.

Рис. 3.1. Проектная структура предприятия ЗАО «СвязьИнТех»

В этих условиях разработка стратегии развития предприятия является жизненно важным условием выживания в конкурентной среде.

 

 

Таблица 3.1

		Внешняя среда
	Матрица SWOT-анализа ЗАО «СвязьИнТех»	Благоприятные факторы: 1. Рост экономики России 2. Рост благосостояния населения России 3. Рост объемов продаж пленки и упаковки 4. Стабильная экономическая ситуация в московском регионе 5. Рост иностранных инвестиций в экономику России 8. Перевооружение предприятий и внедрение новых стандартов качества 9. Эффективная политика поддержки телекома  со стороны государства	Неблагоприятные факторы: 1. Ухудшение ситуации, сбои в мировой экономике 2. «Захват» мирового рынка телекоммуникаций крупными монополистами имеющими связи с аффилированными строительными компаниями 3. Общее ухудшение ситуации в мировой экономике 4. Ужесточение налоговой, таможенной, финансово – кредитной, денежной политики 5. Ухудшение ситуации на рынке труда 6. Неравномерное развитие различных сегментов связи что предъявляет повышенные требования к сертификации и обуславливает расходы на дополнительное оборудование и переобучение персонала 7. Ограниченный доступ к инвестиционным ресурсам ввиду плохого состояния финансов большинства предприятий
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1. Устойчивое финансовое состояние 2. Наличие достаточного количества производственных мощностей 3. Сохранено ядро высококвалифицированного персонала  вместе с энергичной командой топ-менеджмента	Расширять свою долю на строительства телекоммуникационных и энергетических объектов, используя имеющиеся производственные мощности при соответствующей их модернизации	Попытаться внедриться на рынок крупнейших поставщиков сотовой связи и передачи данных: Мегафон, МТС, Ростелеком, Билайн и сделать их своими регулярными заказчиками
	Слабые стороны: 1.      Пассивная по сравнению с конкурентами позиция на рынках покупателей и поставщиков сырья (заготовки) 2.      Неэффективная в условиях рынка система управления: медленная реакция на изменения; 3.      Отсутствие четких целей, стратегии и системы управления развитием; неполное и неэффективное использование имеющихся ресурсов;	Внедрять программы управления качеством, снижения себестоимости услуг, новых принципов маркетинговой политики и проводить постоянное повышение уровня квалификации управленческого персонала	Приспосабливать свою ценовую политику к изменениям окружающей среды. Повышать цены на продукцию адекватно росту цен на материалы при условии повышения качества выпускаемой услуг

Во второй главе курсовой работы была проведена комплексная диагностика состояния предприятия. Основными результатами диагностики являются:

• выявлены ключевые проблемы предприятия и состояние системы управления,
• стратегические и приоритетные направления изменений,
• сформулированы цели и критерии развития,

выявлены механизмы реализации стратегических изменений

Можно отметить следующие ключевые проблемы.

Рынок:

• отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения;
• дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе;
• недостаточная конкурентоспособность услуг;
• высокая конкуренция в регионе на рынках покупателей и поставщиков;
• неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы.

Финансы:

• острый дефицит оборотных средств;
• высокая себестоимость услуг;
• высокая дебиторская задолженность;
• отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженностей;
• большие долги.

Система управления:

• отсутствие четких целей и стратегии развития;
• плохое взаимодействие подразделений (потери на стыках);
• отсутствие комплексного планирования;
• отсутствие системы управления изменениями.

Производство:

• недостаточное потребительское качество услуг,
• отсутствие системы управления качеством;
• дефицит квалифицированных производственных кадров;
• высокие издержки вспомогательных подразделений;
• неоптимальное размещение строительно-монтажных подразделений;
• недостаток некоторых видов оборудования.

Управление персоналом:

• дефицит квалифицированных управленческих кадров;
• недостаточная мотивация на результат;
• узкая специализация персонала, недостаточное освоение смежных специальностей;
• нехватка экономистов, экономических знаний.

1.1        Рекомендации по совершенствованию организации

Стратегическая цель: 10-15% на рынке услуг по строительству телекоммуникационных и энергетических объектов г. Москвы, существенное присутствие на рынке Московской области: 5-10%, заметное присутствие на рынке близлежащих регионов России на основе экспансии. Конкурентоспособное, прибыльное и стабильное функционирование и развитие, повышение уровня жизни работников на основе активизации и эффективного использования имеющегося потенциала.

Первоочередные цели:

• Укрепление рыночных позиций, достижение финансовой стабильности, сокращение кредиторской задолженности. Обеспечение стабильной платежеспособности, в том числе в бюджет и внебюджетные фонды.
• Разработка и реализация агрессивной маркетинговой стратегии, реформирование системы управления.
• Активизация персонала и использование имеющегося потенциала.
• Основные критерии достижения целей: прирост конечного финансового результата — маржинальной прибыли, выход на финансово устойчивое функционирование, снижение уровня задолженности, повышение уровня заработной платы.

Целевые установки на два года. Следует иметь ввиду динамику рынка в среднем 18-19% в год. При этом предприятие должно развиваться опережающими темпами, как минимум в 2 раза превосходящими темпы рынка. Только при достижении этих темпов возможен выход на намеченные позиции.

1. Рыночные цели:

• рост объемов продаж в 2,5 раза, в т. ч. за первый год — в 1,4 раза;
• освоение новых видов товарной услуг;
• захват рынка в новых регионах и новых стратегических (корпоративных) клиентов.

2. Производственные цели:

• безусловное и своевременное выполнение требований рыночных целей;
• повышение потребительских качеств услуг;
• повышение производительности труда на 10%;
• развитие производства.

3. Финансово-экономические цели:

• рост маржинальной прибыли в 3 раза, маржинальной рентабельности — на 20%, финансовой прочности — в 1,5 раза;
• увеличение рентабельности бизнеса до 5%;
• обеспечение финансовой стабильности, доведение коэффициента финансовой прочности (отношение выручки к порогу безубыточности) до значения 1,5 и выше;
• бездефицитность планирования финансовых потоков — остаток на конец периода (неделя) положителен;
• кратно увеличить стоимость компании;

4. Социальные цели:

• рост уровня жизни работающих (отношение среднедушевого дохода к прожиточному минимуму) в 3 раза;
• рост переменной части заработной платы с темпом роста маржинальной прибыли.