Первостепенной целью любой компании является ее развитие. Проблему развития следует трактовать очень широко, и она просматривается практически во всех подцелях компании, например:

• финансовые цели компании включают, среди прочего: увеличение выручки от продаж, увеличение прибыли, увеличение рентабельности продаж;
• Рыночные цели компании включают, среди прочего: увеличение доли рынка, лучшее удовлетворение потребностей покупателей за счет постоянного улучшения рыночного предложения, лучшее восприятие бренда покупателями;
• К целям собственника предприятия относятся, в том числе: увеличение рентабельности собственного капитала, увеличение выплачиваемых дивидендов, увеличение рыночной стоимости компании;
• технические и производственные цели компании включают, в том числе: повышение качества выпускаемой продукции и услуг, увеличение оборачиваемости запасов, повышение производительности труда;
• Цели сотрудников предприятия включают, среди прочего: предоставление работникам все лучших и лучших условий труда, расширение возможностей для продвижения по службе и профессионального развития;
• Региональные цели компании включают, среди прочего: вклад в развитие региона, в котором работает компания.

Из вышеизложенного следует, что «развитие» и «рост» являются ключевыми силами при формулировании важнейших целей компании независимо от их типа. Однако для того, чтобы компания развивалась, она должна использовать правильную стратегию. Существуют две основные стратегии развития – стратегия внутреннего роста и стратегия внешнего роста. На практике обе стратегии часто используются параллельно, что увеличивает шансы и ускоряет темпы развития компании.

Внутренний рост заключается в расширении самого предприятия, путем инвестирования в новые мощности, машины, оборудование, создания новых заводов, филиалов и дочерних компаний. Внешний рост, с другой стороны, основан на прямом участии других, внешних субъектов. Это участие может быть более или менее глубоким. Оно может принимать форму краткосрочного или долгосрочного сотрудничества нескольких субъектов — тогда мы говорим об отношениях сотрудничества. Также это может быть связано с приобретением одним субъектом контроля над другими субъектами, в результате чего возникают связи концентрации.

В прошлом компании, желая развиваться, в основном использовали стратегию внутреннего роста. Однако значение стратегии внешнего роста планомерно возрастало на протяжении нескольких лет. В настоящее время именно внешний рост воспринимается как более эффективный. Эта стратегия считается менее трудоемкой, менее рискованной и менее затратной, чем стратегия внутреннего роста, как показано в Таблице 4.1.

Таблица 4.1. Внутренний рост против внешнего роста

^*При рассредоточенном акционерном капитале мажоритарный пакет акций, позволяющий принимать независимые решения, часто намного меньше 50% всех акций — иногда достаточно даже 20% акций.

Источник: собственная разработка.

Подводя итог, предприятия, стремящиеся к достижению основной цели — развитию, вступают в отношения с другими субъектами. Эти отношения могут иметь чапостоянный или временный характер. Таким образом, можно сказать, что первостепенной причиной кооперации и концентрации предприятий является стремление к более эффективной реализации целей вовлеченных субъектов за счет достижения синергетического эффекта. Совокупные, взаимодополняющие возможности отдельных предприятий оказываются более ценными, чем сумма этих возможностей, рассматриваемых по отдельности — в соответствии с формулой «2 + 2 = 5». Поэтому предприятиям, работающим вместе, легче достичь своих целей, чем если бы они действовали в одиночку.

В целом первостепенной причиной кооперации и концентрации предприятий является стремление к более эффективной реализации целей вовлеченных субъектов. Однако в связи с разнообразием частных целей различных предприятий отдельные случаи связывания юридических лиц могут иметь различное происхождение. Наиболее распространенными конкретными причинами сотрудничества и концентрации являются:

• готовность улучшить положение на рынке — одна крупная организация (или несколько более мелких организаций, работающих совместно) имеет большую переговорную силу по отношению к поставщикам и покупателям, чем несколько небольших организаций, работающих независимо друг от друга;
• стремление к достижению эффекта масштаба — за счет рационализации производственных процессов и увеличения масштабов производства снижается себестоимость единицы выпускаемой продукции, так как затраты постоянно распределяются на большее количество выпускаемой продукции;
• стремление получить конкурентное преимущество за счет ограничения или устранения конкуренции — один сильный субъект (или несколько более мелких, но действующих совместно) способен поставить такие условия функционирования всей отрасли, которые заставят более слабых конкурентов прекратить деятельность; концентрация может также привести к приобретению конкурента вместе с его производственными мощностями и клиентской базой;
• стремление распределить риск, связанный с осуществляемой деятельностью, на все вовлеченные предприятия;
• стремление реализовать проект в больших масштабах – бывают проекты, которые отдельное лицо не в состоянии реализовать самостоятельно, поскольку не имеет достаточных ресурсов; совместная работа нескольких предприятий приводит к объединению ресурсов, что в свою очередь дает возможность осуществить крупный проект.

Кооперация и концентрация могут быть горизонтальными (горизонтальными), вертикальными (вертикальными) или конгломератными. Участниками горизонтальных связей являются субъекты, ведущие один и тот же вид экономической деятельности, т. е. представляющие одну и ту же фазу производства или торговли. Например, горизонтальная связь будет иметь место в случае установления сотрудничества между несколькими производителями фруктовых соков, которые намерены усилить свою переговорную позицию по отношению к поставщикам фруктов и снизить удельные затраты на производимые соки за счет рационализации производственных процессов (например, совместное использование машинного парка).. Горизонтальное связывание также произойдет в случае слияния двух сетей розничных магазинов с целью доминирования на рынке дистрибуции.

Вертикальные связи касаются предприятий, осуществляющих деятельность, представляющую разные, но последовательные этапы производства или торговли. Например, вертикальная связь будет иметь место в случае установления кооперации между кооперативом, объединяющим садоводов, производителя фруктовых соков и оптовика из пищевой промышленности, — такая кооперация приведет к устранению посредников и, как следствие, снизит окончательная цена соков. Более низкая цена связана с большим объемом продаж, от чего выиграют все стороны сотрудничества.

Участниками конгломератных связей являются субъекты, представляющие различные отрасли, не имеющие между собой ничего общего. Примером здесь может служить британская компания Virgin, представляющая собой объединение таких отраслей, как: розничная торговля, авиаперевозки, гостиничный бизнес, финансовые услуги; также управляет радиостанцией. Другой пример – компания LVMH, известная производством одежды и украшений (бренды: Louis Vuitton, Christian Lacroix), косметики (бренды: Christian Dior, Guerlain, Givenchy, Kenzo), спиртных напитков (бренды: Dom Perignon, Moet & Chandon, Hennessy) и из сети магазинов косметики (Sephora). Предприниматели, вступающие в конгломератные объединения, в первую очередь нацелены на снижение риска своей деятельности — в ситуации, когда одна из отраслей переживает стагнацию и деятельность, связанная с ней, приносит убытки,

Каждое вновь создаваемое предприятие характеризуется тем, что оно является полностью автономным субъектом. Можно выделить четыре основных аспекта этой автономии: экономическая независимость, юридическая независимость, организационная независимость и независимость от капитала. Суть хозяйственной самостоятельности заключается в отсутствии тесных хозяйственных связей между предприятием и другими внешними субъектами. Речь идет не о типичных, относительно свободных отношениях компании с поставщиками или покупателями, а о таких отношениях, которые ограничивают способность компании принимать решения о том, как она ведет бизнес, — этот тип ограничения возникает, когда компании вступают в отношения сотрудничества.

Юридическая самостоятельность проявляется в том, что предприятие, а точнее предприниматель (используя юридическую номенклатуру) является самостоятельным юридическим лицом, и в качестве такового может действовать самостоятельно в хозяйственных операциях — заключать договоры с контрагентами, нести обязательства и нести ответственность для них. Таким образом, до тех пор, пока данное предприятие не поглощается другим или не сливается с другим субъектом, оно сохраняет свою юридическую самостоятельность.

Организационная независимость относится к организационной структуре компании. Организационная структура описывает разделение полномочий и задач в компании. Предприятие сохраняет организационную самостоятельность, если оно иерархически (организационно) не подчинено другому субъекту — проявлением этой самостоятельности является, например, наличие собственного, независимого правления, подотчетного только наблюдательному совету и собственникам (акционерам). В ситуации, когда существует организационная подчиненность, нельзя говорить о самостоятельной организации, а только о ее части — заводе, филиале, отделении. Хотя такие части обычно имеют собственное управление, это управление подчинено высшему руководству, которое управляет всей организацией.

Независимость от капитала заключается в отсутствии значительных капитальных связей между различными субъектами. Эта независимость исчезает, когда одно юридическое лицо владеет значительным количеством акций в другом юридическом лице и, таким образом, может влиять или даже принимать решения о том, как оно ведет свою деятельность.