К ВОПРОСУ О ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЯХ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Кандидат психологических наук» доцент В. А. БАКЕЕВ

Среди многих вопросов теории и методологии выра­ботки управленческих решений проблема обеспечения их эффек­тивности наиболее актуальна. В программных документах пар­тии и правительства уделяется большое внимание повышению результативности принимаемых решений. «Особо важно, — отме­чено в Политическом докладе XXVII съезду КПСС, — не допу­скать показухи, подмены существа дела паллиативными реше­ниями» '.

В науке управления еще нет однозначного толкования поня­тия «эффективность решений». На эмпирическом уровне специа­листы разных отраслей знания часто определяют ее критериями достижения цели. Это, несомненно, важные, но далеко недоста­точные показатели. Для социалистического общества существен­ны здесь и пути, средства, цена и последствия достижения целей. «Любое решение, любой шаг в практической деятельности, — указывает Генеральный секретарь ЦК КПСС тов. M. С. Горба­чев,— должны оцениваться в первую очередь с точки зрения то­го, что они дают людям, каковы их социальные и идеологиче­ские последствия» 2.

Поэтому в теории и практике управления смысл понятия «эф­фективность решений» неизменно расширяется. Наряду с эконо­мическими результатами при достижении цели надо учитывать политические, социальные, правовые, психологические, этические, воспитательные и иные показатели и последствия, причем по­следние не всегда могут быть предсказаны с необходимой точ-

1 Материалы XXVII съезда Коммунистической партии Советского Союза. M , 1986, с 27

2 Горбачев M. С. Живое творчество народа Доклад на Всесоюзной науч­но-практической конференции «Совершенствование развитого социализма и идеологическая работа партии в свете решений июньского (1983 г) Пленума ЦК КПСС» M, 1985, с. 9

162

ностью. Вопрос осложняется и тем, чтс разные показатели мо­гут противоречить друг другу. Так, экономическая эффектив­ность принятого решения может противоречить моральной, пра­вовая— психологической и т. д. Определение эффективности уп­равленческих решений затруднено также отсутствием единых критериев их оценки, поскольку нет оптимальных и эффектив­ных решений вообще. Каждое решение оптимально в строго кон­кретных условиях.

Указанные обстоятельства существенно осложняют оценку реальной эффективности управленческих решений. Наука в дан­ном вопросе оказалась в долгу перед практикой: полученные в ходе конкретных (частных) исследований результаты не всегда удовлетворяют запросы практических работников. Требуют даль­нейшего изучения и теоретические его аспекты.

Нами предпринята попытка дать количественную оценку уп-равлеческим решениям и на основе анализа причин их некаче­ственного исполнения разработать психологические критерии их эффективности.

Прежде чем приступить к изложению полученных результа­тов необходимо уточнить основные поиятия. Теоретически най­денное, всесторонне научно обоснованное, своевременное, непро­тиворечивое и наиболее приемлемое для достижения конкретных целей решение характеризуется как качественное и оптимальное. Названные характеристики (обоснованность, своевременность, не­противоречивость и пр.) определяют качество самого решения. Оптимальным и качественным (в дальнейшем эти термины употребляются как синонимы) будем называть то решение, кото­рое по тем или иным параметрам предпочтительнее других и от­вечает совокупности всех требований, предъявляемых к нему в данной ситуации.

Об эффективности решения можно судить лишь после его практической реализации с учетом всех его последствий. В исто­рии органов внутренних дел было немало примеров, когда при­нятое решение приводило к видимому улучшению определенных показателей, но затем наступали нежелательные изменения. Сле­довательно, только после того, как станут известны всевозмож­ные результаты и последствия, можно оценить конечную эффек­тивность решения.

Мы предположили, что одной из причин несвоевременного и некачественного исполнения решений является негативное оце­ночно-эмоциональное отношение к ним исполнителей. Расхожде­ние во мнениях относительно ценности и важности того или ино­го решения между лицом, принявшим его, и конкретным испол­нителем вызывает, видимо, у последнего психологический дис­комфорт. Это, на наш взгляд, существенно снижает конечную эффективность решения и его воспитательные последствия.

Для проверки такого предположения была разработана сово­

купность методик, позволяющая дать количественную и качест-

H*           . 163

венную оценку каждому конкретному решению. Например, со­гласно одной из методик, заинтересованному должностному лицу давалась схема, по которой ему предлагалось оценить конкрет­ное решение. При этом ему надо было: 1) указать степень необ­ходимости решения; 2) определить — выполнимо ли оно; 3) ука­зать его целевое назначение; 4) назвать причины, вызвавшие, по его мнению, появление решения; 5) отметить его основные недо­статки и достоинства; 6) оценить, достаточно ли времени для исполнения всех предписаний решения; 7) по возможности ука­зать причины, вызвавшие недостатки решения; 8) назвать ре­альные и возможные, отдаленные и косвенные его последствия; 9) постараться в целом оценить значение данного !решения для деятельности подразделения; 1OJ указать степень фактического исполнения решения; 11) ответить на вопрос, исполнялись ли (будут ли исполнены) предписания решения: а) с желанием; б) безразлично; в) без желания, но по необходимости.

На первый взгляд, подобный подход к анализу решения ка­жется сложным. Однако после ознакомления исполнителя с ре­шением, независимо от объема документа, его оценка по назван­ным выше параметрам занимает обычно не более двух минут. В опросном листе на поставленные вопросы даны всевозможные варианты ответов. Исполнителю, ознакомившемуся с конкрет­ным решением, достаточно в отведенных графах проставить цифры, соответствующие порядковым номерам ответов. В целях исследования логики, структуры, содержания решений использо­вался контент-анализ. Отдельные характеристики решений изу­чались с помощью обобщающей анкеты.

В исследовании успешно практиковался так называемый уп­реждающий опрос. Суть его состояла в следующем. Ответствен­ные за проведение изучения лица заранее знакомились с содер­жанием решения, подготовленного в УВД, но еще не изданного. Накануне поступления этого решения в горрайорганы брали ин­тервью у будущих его исполнителей. Таким приемом выявлялась степень совпадения (расхождения) мнений между лицом, издав­шим решение, и конкретным исполнителем до получения им ре­шения. Указанный прием предполагает также интервью с ис­полнителем сразу после получения им решения. В данном слу­чае наиболее ярко проявляется эмоциональное отношение испол­нителей ко всем предписаниям документа; они в подобных ситу­ациях более откровенны.

Откровенность ответов испытуемых здесь имеет решающее значение. Бо­лее того, подобного рода исследования вообще нельзя проводить без уста­новления доверительных отношений с сотрудниками и заинтересованности с их стороны. Ограниченные рамки статьи не позволяют описать все детали и приемы установления необходимых отношений с практическими работниками. Отметим лишь основные моменты Во-первых, исследования проводились в: связи с заинтересованностью вышестоящего руководства, по прямому указа­нию начальника УВД области. Во-вторых, они велись под «прикрытием» офи­циальной «легенды», якобы для изучения эффективности документооборота.

164

Фактически же тщательному анализу подверглись -только те документы, ко~ торые нас интересовали, т. е. управленческие решения. В-третьих, опенка ре­шений в большинстве случаев носила анонимной характер и т д. Сотрудни­ки, добросовестно поработавшие с оценкой решений, приобрели навыки кри­тически анализировать приходящие и исходящее решения, более успешно прогнозировать их достоинства, недостатки rf воспитательные последствия, т. е. сама методика носила обучающий характер.

Анализировались главным образом письменные распоряже­ния, инструкции, методические письма ведущих милицейских служб УВД одной из областей (ОУР, ОБХСС, охраны общест­венного порядка, а также оргинспекторского отдела). Всего-изучено 107 управленческих документов. Б их оценке приняли участие 112 сотрудников различных служб н должностных уров­ней управления.

Одновременно проводился так называемый самоанализ реше­ний. При этом начальник оргинспекторского отдела, началь­ники отделов уголовного розыска, БХСС, охраны общественного порядка дали оценку изданным и подписанным ими самими ре­шениям по тем же параметрам, по которым оценивали данные документы их исполнители. Таким образом, имелась возмож­ность для сопоставления мнения субъектов решения и сотрудни­ков (в том числе непосредственных исполнителей) относительно ценности, необходимости одного и того же решения.

Фактические достоинства и недостатки конкретных решений, степень их исполнения выявлялись и с помощью экспертов. На­до отметить, что в УВД практически невозможно подобрать та­кой состав экспертов, который мог бы квалифицированно оцени­вать все решения. Поэтому для каждой категории решений сле­дует отбирать соответствующий состав экспертов, что естествен­но осложняет процедуру исследования. Необходимо не только, правильно отобрать экспертов, но и умело организовать работу с ними. В одних случаях уместен индивидуальный, в других — групповой опрос. Результаты исследования были обработаны на ЭВМ.

Из всевозможных сочетаний трех переменных — оценки эк­спертов, самооценки, оценки исполнителей — на практике наибо­лее распространены следующие четыре варианта.

1. По данным экспертов — решение оптимальное; самооценка соответствует истинным достоинствам решения; оценка исполни­телей — решение реальное. Это означает, что принимаемые субъ-том управления решения одобряются и адекватно понимаются всеми сотрудниками. Следовательно, деятельность исполнителей-протекает в условиях психологического комфорта; решения ре­ализуются со знанием дела и с желанием; психологическая эф­фективность деятельности исполнителей и конечная эффектив­ность решений максимальные (см. рис., вариант 1 на с. 167).

2. По данным экспертов — решение оптимальное; самооценка соответствует истинным достоинствам решения; оценка исполни­телей отрицательная. Такая ситуация возникает в тех случаях,

165=

когда оптимальные и социально значимые решения субъекта уп­равления далеко не всегда одобряются сотрудниками по разным причинам (недостаточная компетентность исполнителей; непони­мание ими общих целей, стоящих перед органом; узкий взгляд на проблему через призму местных задач и интересов одной службы; различного рода предубеждения и негативные установ­ки по отношению к субъекту решения, в том числе, недооценка его компетентности и т. д.). Однако решения исполняются ими вполне добросовестно по причине необходимости. Следователь­но, деятельность исполнителей протекает в условиях психологи­ческого дискомфорта. Соответственно конечная эффективность их работы недостаточная, хотя имеет довольно неплохие пока­затели (вариант 2).

3. По данным экспертов — решение не совсем оптимальное;? самооценка нереальная (завышенная); оценка исполнителей по-? ложительная. Это означает, что сотрудники не видят изъяны ре­шений и безоговорочно их осуществляют. Следовательно, дея­тельность исполнителей протекает в условиях психологического комфорта; решения исполняются, хотя и без знания дела, но с желанием; психологическая эффективность выполнения решений высокая, а конечная эффективность недостаточная (вариант 3).

4. По данным экспертов — решение недостаточно оптималь­

ное; самооценка нереальная (завышенная); оценка исполните­

лей отрицательная, т. е. совпадает с оценкой экспертов. Таким

образом, исполнители видят изъяны решения и внутренне не

•согласны с ними, но вынуждены его осуществлять. В таких слу­

чаях деятельность сотрудников протекает в условиях максималь­

ного дискомфорта; психологическая эффективность их деятель­

ности минимальная; соответственно при этом и наихудшая ко­

нечная эффективность решения (вариант 4). Следует отметить,

что вынужденное исполнение заведомо некачественных решений

дает самые низкие результаты и вызывает отрицательные соци­

альные и воспитательные последствия: отписки, очковтиратель­

ство, снижение уровня исполнительской дисциплины, инициати­

вы и активности сотрудников, их формально-бюрократическоеt

отношение к делу.              \

В 1 и 4 вариантах ярко просматривается прямая зависимость | между психологически эффективной (1 вариант) и неэффектив-i ной (4 вариант) деятельностью исполнителей и конечными ре-' зультата.ми. В 1 варианте максимальная психологическая эф-, фе;стивность деятельности сотрудников ведет к максимальной * эффективности решений; в 4 варианте максимальный диском-, форт в деятельности сотрудников вызывает соответственно наи­худшие результаты.

Не менее ярко видна обратная зависимость во 2 и 3 вариан­тах, когда высокая психологическая эффективность деятельно­сти вызывает низкую эффективность решений (3 вариант) и, наоборот, низкая психологическая эффективность деятельности

.106

сотрудников вызывает относительно  высокие  конечные резуль­таты (вариант 2).

Эти данные подтверждают теоретическое положение А. И. Сто-ляренко о том, что: «психологические последствия обладают так­же свойствами широты и противоречивости... Одни из них могут способствовать, другие — снижать эффективность управления»0. Для методологии определения эффективности принимаемых в его сфере решений такие данные, бесспорно, представляют ин­терес.

Варианты оценки управленческих решений

Условные обозначения: а) оценка экспертов; б) самооценка; в) оценка исполнителей; г) процент частично исполненных и неисполненных решений.

По процедуре самого исследования может возникнуть вопрос: следует ли придавать большое значение субъективному мнению исполнителей при оценке ими решений вышестоящего руководи­теля? В органах внутренних дел, как известно, дисциплина при-менительна к воинской и сотрудники обязаны неукоснительно исполнять распоряжения вышестоящего начальника. Обратимся к результатам эксперимента, к оценке исполнителями лишь од­ного параметра — степени необходимости решения.

Так, в числе работников, признающих необходимость !реше­ний, объем неисполнения или частичной реализации последних равен 3,2%. В то же время среди исполнителей, оспаривающих необходимость решений, такой показатель составил 26%. Если перевести эти данные на язык практики, то получается, что в первом случае исполнительская дисциплина почти в 10 раз вы­ше, чем во втором. При вынужденном осуществлении решения происходит столкновение противоположных позиций, своеобраз­ное волевое противоборство субъекта управления с исполните-

5 Столяренко A. M. Психологические и педагогические проблемы управ­ления в МВД, УВД. M., 1982, с. 32.

167

лем. В подобных ситуациях «векторы воли» одного и другого на­правлены в противоположные стороны При их же согласии и солидарности происходит наложение «векторов воли». Конечно, в практике управления бывают ситуации вынужденного испол­нения того или иного решения В таких случаях после его ре­ализации и проявления положительных последствий данного ак­та руководителю следует обратить на это внимание подчи­ненных.

В свете решений XXVII съезда КПСС большое значение при­обретают воспитательные последствия управленческих решений как необходимый компонент их эффективности. Воспитание со­трудников— самостоятельная цель, которая должна предусмат­риваться и достигаться в каждом решении прежде всего путем убеждения и согласования личных и служебных интересов с общегосударственными.

Из всех приведенных выше сочетаний оценочных мнений мак­симальный воспитательный эффект, как и максимальная эффек­тивность решений, возможен только при совпадении их «само­оценки» и оценки исполнителями, если само решение оптималь­но (вариант 1). Следовательно, степень согласованности будет «работать» на конечную эффективность лишь при названных вы­ше условиях. В случаях совпадения самооценки и оценки ис­полнителями всех решений субъекта управления (чего на прак­тике мы не обнаружили) будет наивысшая согласованность дан­ной системы решений. Если ее принять за единицу, то разного рода значения от единицы до нуля будут показателями коэффи­циента согласованности (КС) данной системы решений.

Для проводимого нами анализа вариант 1 интересен еще и тем, что коэффициент согласованности решений (именно в этом случае) может выступать в качестве критерия конечной эффек­тивности данной совокупности решений. Во всех остальных си­туациях (варианты 2-4), а также если невозможно по каким-либо причинам установить качество самих решений, следует го­ворить просто о коэффициенте согласованности решений, не увя­зывая его непосредственно с показателями конечной эффектив­ности. На наш взгляд, КС решений также важный, хотя далеко не всегда достаточный показатель. Серьезные расхождения во взглядах на принимаемые решения неизбежно приведут к кон­фликтам и малоэффективному труду.

Обратимся к выводам экспериментального исследования. В тех службах и отделах, где КС решений был низкий, соответ­ственно была и слабая исполнительская дисциплина, а руководи­тели этих служб по результатам экспертных оценок характери­зовались как «слабые организаторы». Надо отметить также, что в исследованном нами регионе коэффициенты согласованности решений по основным милицейским службам оказались недоста­точно высокими.

168

Например, коэффициенты согласованности по вопросу о необ­ходимости решения между руководителями отраслевых служб УВД и начальниками горрайорганов составит: по ОУР — 0,49; по ОБХСС — 0,47. Эти данные означают, что по каждому второ­му документу имеются серьезные разногласия между руководи­телями указанных служб УВД и начальниками горрайорганов. По вопросам ошибок и недостатков в док>менгах и особенно о наличии времени для исполнения предписаний между субъек­том решения и его основными и непосредственными исполните­лями КС также низкие.

Выявлены различия в оценке тех же документов по вопросу необходимости решений между руководителями отраслевых служб УВД и непосредственными руководителями. Например, КС здесь составил: по ОУР — 0,64; по ОБХСС — 0,60. Степень взаимного понимания указанных категорий сотрудников в дан­ном случае значительно выше.

Однако, когда речь идет об оценке наличия времени для ис­полнения документов, то положение изменяется: КС между на­чальниками отраслевых служб УВД и исполнительским соста­вом резко снижается и приближается к самым низким значе­ниям, обнаруженным нами — 0,23. Это означает, что по 77 ре­шениям из 100 есть разногласия

Приведенные данные представляют интерес как с психологи­ческой, так и с управленческой точки зрения. Они указывают, с одной стороны, на основные недостатки управленческих реше­ний и причины их вызвавшие. С другой — эти данные показы­вают, в какой мере меняется восприятие решений, а следова­тельно, и отношение к ним в зависимости от должностного ста­туса субъекта их выработки или реализации, сложившихся об­стоятельств, наличия сил и средств и т. д. Оказалось, что фак­торы, детерминирующие процесс восприятия управленческих ре­шений, а отсюда и характер отношения к ним сотрудников раз­ных уровней управления, более сложные и опосредованные, чем можно было полагать

В целом же предложенная процедура экспериментального ис­следования дает достаточно надежные показатели для оценки продуктивности совместной деятельности субъекта и объекта управления в части принятия и реализации управленческих ре­шений. Она позволила выявить, при каких условиях психологи­ческая эффективность деятельности исполнителей находится в прямой зависимости с конечной эффективностью решений (вари­анты 1 и 4) и при каких — в обратной зависимости (варианты 2 и 3). Выявленные сложные и опосредованные зависимости во­сприятия управленческих решений сотрудниками разных уровней управления и их отношение к различным предписаниям доку­ментов свидетельствуют о еще недостаточно согласованной ра­боте звеньев системы УВД.

169