1. Формирование управленческих решений

Формирование управленческих решений является начальным этапом технологии управления в органах безопасности'. Его содержание составля­ют действия руководителей различных организационных звеньев, которые можно объединить в следующие группы.

1) выявление проблем и определение целей предстоящей служебной деятельности исполнителей;

2) разработка вариантов будущей служебной деятельности исполнителей,

3) выбор лучшего варианта предстоящей служебной деятельности ис­полнителей.

Выявление (обнаружение) проблем осуществляется руководителями в ходе изучения информации о состоянии служебной обстановки (ситуации) в тех или иных организационных звеньях и непосредственно влияющей на нее среды. О наличии проблем свидетельствуют противоречия между необ­ходимой эффективностью служебной деятельности и эффективностью, реально достигнутой исполнителями в действительности

Большое значение для выявления истинных проблем имеет качество и количество изучаемой информации Для руководителей очень важно иметь правильное представление о качестве наличной информации, прежде всего об ее относимости, достоверности, полноте и новизне Это означает, что, во-первых, они должны знать, какое отношение имеет информация к харак­теристике служебных ситуаций' прямое, косвенное или никакое Во-вторых, они должны убедиться, насколько обоснована и доказана истин-

' Данный этап нередко обозначается терминами «подготовка и принятие управленческих решений», «разработка управленческих решений», «выработка управленческих решений» Термин «формиро­вание управленческих решений» в большей мере соответствует характеру действий руководителей, составляющих содержание этого технологического этапа

57

ность или ложность прямой и косвенной информации. Если степень их веры в обоснованность и доказанность истинности или ложности окажется недостаточной, то необходимо принять меры для ее повышения: уточнить степень надежности источников данной информации, перепроверить ее через другие независимые источники. В-третьих, они должны определить, насколько полно в прямой и косвенной информации отражены характери­стики служебных ситуаций: существует ли ее недостаток или избыток, достигнут ли оптимум — уровень необходимой и достаточной информа­ции. Если ее оптимум не достигнут, то следует принять меры для получе­ния дополнительной прямой и косвенной информации, истинность которой обоснована и доказана в достаточной степени. И, наконец, они должны сделать вывод, насколько современной является информация о характери­стиках ситуаций: каково соотношение между современными и устаревшими сведениями. Если устаревшие сведения занимают значительное место в наличном объеме или преобладают, то следует принять меры для получе­ния новой информации, истинность которой обоснована и доказана в доста­точной степени.

На основе изучения качественной информации руководителям необ­ходимо получить представление о состоянии служебных ситуаций, срав­нить реальную эффективность служебной деятельности исполнителей с теми требованиями (показателями), которые предусмотрены для нее соот­ветствующими управленческими решениями.

В результате такой оценки в принципе могут быть получены следую­щие основные варианты выводов:

а) ситуации достаточно стабильны (устойчивы), эффективность слу­жебной деятельности исполнителей в основном соответствует существую­щим требованиям и в будущем будет такой же, учитывая перспективы из­менения среды;

б) ситуации подвержены незначительным изменениям, эффективность служебной деятельности исполнителей не всегда соответствуют сущест­вующим требованиям и в будущем не будет повышаться, учитывая пер­спективы изменения среды;

в) ситуации достаточно изменчивы (нестабильны), эффективность служебной деятельности исполнителей в основном не соответствуют суще­ствующим требованиям и в будущем будет снижаться, учитывая перспек­тивы изменения среды.

Первый вариант полученных руководителями выводов свидетельству­ет о том, что состояние служебной деятельности тех или иных исполните­лей является нормальным, т.е. соответствует существующим требованиям, второй и третий — фиксируют проблемное состояние служебной деятель­ности, т е такое состояние, которое не соответствует существующим тре­бованиям Причем третий вариант свидетельствует о наличии не просто проблемного, но критического ее состояния

58

Во втором и третьем случаях выводы фиксируют наличие реальных проблем в служебной деятельности исполнителей, которые для руководи­телей всегда приобретают управленческий характер.

В этой связи следует путем анализа существа противоречий выяснить причины их реального возникновения, а также тенденции и перспективы дальнейшего изменения.

В принципе такими причинами, приводящими к возникновению управленческих проблем, могут быть: а) отсутствие (качественное несо­вершенство) необходимых формальных систем управления (их отдельных компонентов); б) отсутствие (качественное несовершенство) необходимых исполнителей и иных ресурсов служебной деятельности; в) отсутствие (ка­чественное несовершенство) необходимых процессов служебной деятель­ности исполнителей (их отдельных компонентов).

Разработка возможных вариантов действий, обеспечивающих дости­жение исполнителями наилучших результатов, предполагает прежде всего уяснение (уточнение) руководителями тех либо иных основных целей управленческой деятельности, разрешение которых будет направлено на устранение или нейтрализацию выявленных ранее причин, с учетом ин­формации о возникших служебных ситуациях и их перспективах.

Затем в отношении каждой цели определяются возможные варианты условий: созданные, отрегулированные либо обновленные формальные системы управления в организационных звеньях; подобранные наиболее пригодные, профессионально подготовленные, заинтересованные, обеспе­ченные ресурсами либо оцененные исполнители служебной деятельности;

планомерные, подконтрольные либо оцененные процессы служебной дея­тельности исполнителей.

Для этого прежде всего необходимо в максимальной мере использовать имеющийся положительный опыт эффективного достижения аналогичных целей в прошлом. Большое значение при этом приобретает система накопле­ния информации о таком опыте. Существует практика создания и использо­вания в подобных ситуациях таблиц типовых (стандартных) решений.

Следует специально подчеркнуть, что теоретически во многих ситуа­циях число вариантов предстоящей служебной деятельности может быть бесконечным. В принципе руководители могут обладать возможностями для разработки многочисленных вариантов будущей деятельности, но бу­дут ли они иметь возможности для их сравнительного анализа?

Практика показывает, что так называемое «пространство» вариантов предстоящей служебной деятельности тех или иных исполнителей всегда является ограниченным. Количество вариантов, которые можно разработать для последующего изучения и сравнения, зависит от времени и средств, которыми располагают руководители. При этом необходимо учитывать, что дополнительные затраты будут оправданы только в том случае, если увели­чение числа вариантов будет способствовать принятию лучших управлен­ческих решений.

59

В принципе в любой конкретной ситуации можно предположить два варианта возможных действий: а) не предпринимать в будущем никаких действий, пусть противоречия разрешаются сами собой; б) использовать в будущем все возможности для устранения (нейтрализации) противоречий, разрешать проблемы любой ценой.

Во многих случаях управленческие решения, принятые на основе пер­вого либо второго вариантов деятельности, не являются лучшими. Чаще всего оптимальные варианты находятся между этими двумя крайностями. Разработка трех вариантов деятельности (двух крайних и одного промежу­точного) нередко способствует принятию лучших управленческих реше­ний, поскольку уменьшается как бы разница между крайностями. В двух промежутках между крайними и средним вариантами можно разработать по одному и по два варианта предстоящей деятельности, если время и средства позволяют это сделать.

Практика свидетельствует, что обычно разработка семи вариантов предстоящей служебной деятельности исполнителей является максимально возможной.

Существуют и другие подходы к разработке руководителями вариан­тов деятельности. Например, можно одновременно разрабатывать один идеальный (лучший) вариант и несколько реальных, учитывая существую­щие возможности Такой подход позволяет сохранять за лучшими управ­ленческими решениями перспективу и в то же время концентрировать уси­лия на обоснованных действиях.

Выбор руководителями из подготовленных лучшего варианта пред­стоящей деятельности практически зависит от некоторых факторов: от ха­рактера разрешаемых проблем, разработанных вариантов, необходимого решения, реальных условий осуществления выбора и т.д.

Для этого руководители в первую очередь стремятся использовать су­ществующий опыт — свой собственный, опыт коллег, опыт из различной литературы, советы специалистов из различных организационных звеньев, предложения исполнителей.

Если по каким-либо причинам прошлый опыт отсутствует, выбор осуществляется путем оценки разработанных вариантов предстоящей слу­жебной деятельности с точки зрения определенных критериев и поиска лучшего из них Причем оценка отдельного варианта с точки зрения кон­кретного критерия не представляет особой сложности. Они возникают, как правило, в ходе сопоставления вариантов предстоящих действий с точки зрения различных критериев, т.к. эти критерии могут иметь разные измери­тели либо могут быть трудносопоставимыми.

В процессе формирования повседневных управленческих решений вы­бор лучшего варианта действий рекомендуется осуществлять путем сопос­тавления каждого из разработанных вариантов по тому или иному набору критериев.

60

Практически могут возникнуть следующие ситуации: а) только один вариант соответствует критериям; б) несколько вариантов соответствуют критериям; в) ни один вариант не соответствует критериям.

Естественно, что наиболее приемлемой для руководителей является первая ситуация. Если же несколько вариантов соответствуют всем крите­риям, то необходимо постепенно ужесточать критерии до тех пор, пока не останется единственный соответствующий вариант. Причем в первую оче­редь ужесточаются наиболее существенные критерии. Если же ни один вариант не соответствует всем критериям, то можно применить два спосо­ба: а) продолжить разработку новых вариантов до тех пор, пока не будет найден соответствующий вариант;

б) постепенно смягчать критерии до тех пор, пока не будет найден не­обходимый вариант. При этом прежде всего смягчаются наименее сущест­венные критерии.

В ходе формирования простых управленческих решений все имею­щиеся критерии можно подразделить на две подгруппы:

а) обязательные критерии (разные нормы, стандарты);

б) учитываемые критерии (условия).

В общем случае приемлемым будет считаться такой вариант пред­стоящей служебной деятельности, который соответствует всем обязатель­ным и максимуму учитываемых критериев.

В процессе формирования сложных и ответственных управленческих решений рекомендуется подразделять все имеющиеся критерии на три под­группы:

а) критерии-требования (все варианты, не соответствующие этим обя­зательным требованиям, автоматически отклоняются);

б) оценочные критерии (все варианты сопоставляются между собой с . точки зрения этих критериев, степень важности которых определяется с ' помощью коэффициентов);

в) учитываемые условия (все варианты оцениваются с точки зрения степени соответствия этим условиям, которые ранжируются по предпочти-' тельности).

]     Приемлемым будет считаться тот вариант предстоящей служебной Е деятельности, который, во-первых, соответствует всем обязательным тре-| бованиям, во-вторых, является лучшим с точки зрения оценочных критери-\ ев и, в-третьих, соответствует максимуму учитываемых условий. |     В практике большое значение имеет также выбор лучшего варианта | будущей служебной деятельности путем определения возможных положи-| тельных последствий (преимуществ) и отрицательных последствий (недос­татков) реализации различных, разработанных в данный момент, вариантов в будущем (в условиях неопределенности и риска). В результате выбор лучшего варианта будет выполняться с учетом эффекта реализации.

Как показывает опыт, выполнение скрупулезного анализа и сопостав­ление преимуществ и недостатков каждого из разработанных вариантов обычно дает достаточно удовлетворительные результаты. Нередко только

61

подготовка перечней преимуществ и недостатков всех вариантов настолько проясняет сложившуюся ситуацию, что простое ознакомление с такими перечнями позволяет выделить лучший вариант.

Лучший вариант можно создать путем соединения в единый комплекс отдельных компонентов из различных вариантов.

В ходе выбора в полной мере проявляется действие волевого фактора, позволяющего руководителям снять внутренние сомнения и колебания, которые фактически всегда у них имеются из-за наличия в большей либо меньшей степени неопределенности и риска'.

Выбранный тем или иным способом лучший вариант предстоящей служебной деятельности исполнителей принимается (утверждается) руко­водителями в качестве управленческого решения.

В целом формирование управленческих решений всегда предполагает проявление инициативы не только со стороны руководителей, но и любых заинтересованных исполнителей.