3. Методика анализа

Под методикой анализа понимается определенная совокупность ис­следовательских действий, составляющих содержание тех или иных науч­ных методов, выполняемых руководителями в некоторой взаимосвязи и последовательности.

Основными из таких исследовательских действий являются следующие:

1) разработка моделей изучаемых условий служебной деятельности исполнителей;

2) отбор и обработка информации об изучаемых условиях, формули­рование обобщенных выводов;

3) подготовка рекомендаций либо предложений относительно созда­ния, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей.

Разработка руководителями моделей предопределяется необходимо­стью оптимизации предстоящего отбора и обработки информации об изу­чаемых служебных ситуациях. Дело в том, что отбору для последующей обработки подлежат только те сведения, которые относятся к исследуемым ситуациям. Иначе говоря, отбор информации обязательно предполагает оценку ее относимости к изучаемым условиям. Такая оценка может быть выполнена с помощью метода сравнения: оцениваемые сведения, отбирае­мые из различных источников, необходимо сравнивать с информационны­ми моделями изучаемых ситуаций.

Именно такие модели создают основу для целенаправленного отбора информации. В последующем данные модели можно будет использовать для систематизации (упорядочения) предварительно отобранной с их же помощью информации.

Известно, что моделей вообще, т.е. на все возможные случаи анализа, не существует. Идеальные символические (текстовые, табличные, графиче­ские) системы определяются в качестве моделей изучаемых условий слу­жебной деятельности исполнителей, если они смогут замещать изучаемые ситуации в процессах конкретных исследований. Однако в любом случае модели будут проще («грубее») изучаемых ситуаций, поскольку они всегда создаются только в интересах проводимого анализа. Модели всегда созда­ются целенаправленно путем выделения основных и абстрагирования от второстепенных (с точки зрения интересов выполняемого анализа) свойств и связей условий.

Отбор руководителями информации об изучаемых ситуациях осущест­вляется прежде всего методом непосредственного ознакомления с различ­ными документами. Таким методом отбирается фактическая информация

114

Ее носителями являются документы, хранящиеся в различных действую­щих и архивных номенклатурных делах, а также в информационных систе­мах органов безопасности, других государственных органов и обществен­ных организаций.

Наибольшие трудности возникают у руководителей в процессах отбо­ра малозначимой со служебной точки зрения фактической информации, которую не всегда возможно оценить даже на ее относимость к изучаемым ситуациям. Поэтому руководителям необходимо привести эти разрознен­ные и отрывочные сведения с помощью модели в определенную систему, в которой одни данные займут объективно принадлежащее им место среди других данных. Тогда могут обнаружиться логические связи между отдель­ными сведениями, характеризующими разнообразные свойства (стороны) исследуемых условий в разное время, в различных местах, с разных пози­ций, под различными углами зрения.

Такая систематизация имеющихся сведений может позволить руково­дителям не только разрешить вопрос об их относимости к изучаемым си­туациям, но и одновременно повысить качество этой фактической инфор­мации. Речь идет о том, чтобы определить и, по возможности, повысить ее достоверность, полноту и новизну.

Достоверность информации — это показатель обоснованности, дока­занности истинности или ложности информации о служебных ситуациях. Показатель того, достойны либо не достойны сведения доверия (веры) ру­ководителей в их истинность или ложность. Как достоверные оцениваются сведения, истинность или ложность которых обоснована (доказана) логиче­скими либо практическими способами.

На практике в основном применяются следующие способы обоснова­ния истинности или ложности информации: а) оценка сведений с точки зрения здравого смысла; б) оценка надежности источников сведений; в) перепроверка сведений через другие независимые источники информации.

Здравый смысл — это совокупность знаний, умений и навыков, ис­пользуемых руководителями повседневно в практической деятельности, которые не всегда имеют строгое научное обоснование.

Надежность разных источников информации оценивается с помощью различных показателей. Так, надежность технических средств как источни­ков информации определяется их тактико-техническими характеристиками. Надежность же людей включает следующие составляющие: а) политиче­скую надежность — характеристику преданности делу защиты Отечества и подтверждающих ее практических действий; б) интеллектуальную надеж­ность — характеристику состояния общих и специальных знаний и способ­ностей реализовать их практически; в) психологическую и физическую на­дежность — характеристику умственного и физического развития, общего психологического и физического состояния, состояния психики и органов чувств, их способностей адекватно отражать и использовать реальность.

Абсолютно надежных источников информации вообще не существует. Поэтому правильность определения достоверности информации во многом

115

зависит от того, насколько точно руководители знают степень надежности своих источников.

Систематизируя имеющуюся информацию, перепроверяя ее через дру­гие независимые источники, руководители должны помнить, что получае­мые сведения должны подтверждать либо опровергать исходные данные только в основном (главном). Практически не должно быть совпадений в деталях. Иначе сомнения в достоверности первичной информации не уменьшатся, а, наоборот, увеличатся. Могут возникнуть подозрения в том, что руководители имеют дело с дезинформацией, с доведением до них «на­правленной информации» по различным каналам.

Выводы о достоверности сведений означают разрешение вопросов об их истинности или ложности. Сомнения в достоверности оставляют эти вопросы открытыми, т.к. на момент оценки отсутствуют достаточные логи­ческие или практические средства доказательности.

Полнота информации — это показатель наличия или отсутствия све­дений о существенных характеристиках служебных ситуаций. Причем как существенные они оцениваются с точки зрения содержания формируемых или совершенствуемых управленческих решений.

В качестве синонима полноты нередко употребляется понятие «опти­мум». Оптимум — это показатель наличия либо отсутствия необходимых и достаточных сведений. Информация оценивается необходимой в том слу­чае, когда отсутствие каких-либо из имеющихся сведений не позволяет руководителям качественно формировать или совершенствовать управлен­ческие решения. Такая же информация оценивается как достаточная, когда руководителям не требуются дополнительно еще какие-либо сведения для качественного выполнения тех же управленческих действий.

Обеспечить оптимум информации означает избежать ее недостатка и чрезмерного избытка. Определенный избыток сведений необходим руково­дителям. В частности, он требуется для оценки достоверности информации путем ее перепроверки через другие независимые источники. Однако в целом чрезмерный избыток сведений в такой же степени вреден для руко­водителей, как и их недостаток. Недостаток информации — источник субъ­ективизма, чрезмерный избыток информации приводит к увеличению вре­мени ее обработки.

Полноту информации не следует прямолинейно отождествлять с ее количеством. Не всегда увеличение количества сведений ведет к повыше­нию их полноты. Иногда оно лишь увеличивает избыточность информации о несущественных характеристиках изучаемых условий.

Новизна — это показатель наличия сведений о ранее неизвестных ру­ководителям характеристиках служебных ситуаций. Таковыми они оказы­ваются в силу происходящих изменений: появляются новые характеристи­ки, исчезают старые. Эти изменения происходят постоянно, но с различной скоростью. Ясно, что такие изменения должны своевременно отражаться в информации.

116

Новизна — показатель наличия не просто новых, неизвестных ранее руководителям сведений, а сведений, полезных для формирования и совер­шенствования управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что помимо новой информации руководителям обязательно требуются старые, но достоверные и полные сведения. По­следние как бы «логически цементируют» новую информацию.

Кроме того, выявление в ходе систематизации разрозненных сведений логических связей между ними может способствовать формированию руко­водителями новой выводной информации, которая по различным причинам не была зафиксирована в первичных документах.

Таким образом, результатом систематизации имеющихся сведений может быть повышение качества фактической информации и формирова­ние новой выводной информации. На этой основе у руководителей может возникнуть новая возможность: путем синтеза и обобщения более или ме­нее достоверно и полно определить состояние служебных ситуаций в про­шлом и настоящем, тенденции их развития в пространстве и во времени, возможное состояние в ближайшем и отдаленном будущем.

Иначе говоря, таким способом руководителями могут быть достигну­ты промежуточные результаты анализа, так как будут получены обобщен­ные выводы относительно изучаемых условий. Однако для получения таких результатов руководителям необходимо иметь в наличии определенный, как иногда говорят специалисты «критический», объем фактических сведе­ний, чего практически далеко не всегда удается достигнуть. Необходимо также иметь в виду, что к моменту накопления «критического» объема фактической информации может сложиться такая ситуация, при которой потребность в данном анализе у руководителей может исчезнуть вообще.

Получается замкнутый круг: чтобы отобрать малозначимую фактиче­скую информацию, ее необходимо обработать — систематизировать и син­тезировать, а чтобы обработать эти малозначимые сведения, их необходимо отобрать.

Можно ли разорвать этот круг? Можно, но только с помощью других методов отбора информации, используя другие ее источники. В качестве таковых руководителям следует применять методы опроса (экспертных оценок), используя в качестве источников сведений компетентных специа­листов и ученых из различных подразделений органов безопасности, дру­гих государственных органов и общественных организаций, которые явля­ются экспертами в тех либо иных областях государственной и общественной жизни.

Все разновидности методов опроса можно подразделить на два класса:

методы индивидуального и группового опроса. Обычно руководители от­дают предпочтение второму классу, использование первого бывает, как правило, вынужденным.

Методы группового опроса в свою очередь подразделяются на две разновидности: методы совместного и раздельного опроса.

117

Методы совместного опроса позволяют руководителям получать как устную, так и письменную информацию, причем в довольно сжатые сроки. Однако они имеют один существенный недостаток чисто психологического свойства: более авторитетные, волевые и решительные эксперты могут оказать сущее гвенное влияние на мнение других экспертов; не каждый эксперт, убедившись в ошибочности своего мнения, сможет своевременно и открыто в этом признаться. Для преодоления этого недостатка руководите­лями применяются разнообразные организационные меры, но они не всегда могут гарантировать положительный эффект.

Методы раздельного опроса позволяют устранить непосредственное общение между экспертами. Оно заменяется совокупностью взаимосвязан­ных и согласованных индивидуальных опросов. Это дает возможность не только избежать чрезмерного влияния психологических факторов, возни­кающих в ходе совместного опроса, но и привлекать в интересах анализа анонимных экспертов.

Отдав предпочтение одному из методов опроса, руководители должны прежде всего разрешить трудную и важную проблему: выбрать из числа компетентных специалистов необходимых экспертов — источников ин­формации. Очевидно, что от качества выбора во многом зависит эффектив­ность проводимого анализа.

Как, с помощью каких критериев руководителям лучше всего провести этот выбор? К сожалению, научно обоснованного ответа пока не существу­ет. Еще не разработаны строго обоснованные критерии, используя которые руководители могли бы гарантированно проводить качественный выбор экспертов. Поэтому они вынуждены производить оценку специалистов (с точки зрения возможности их использования в качестве экспертов), как правило, по формальным показателям: специальность, образование, долж­ность, ученая степень, стаж службы, достигнутые результаты и т.д.

В принципе в этих процессах руководители могут применять различ­ные тесты, но всегда возникают сложности в их подготовке. Большое зна­чение может иметь интуиция руководителей.

Короче говоря, выбирая экспертов, руководители должны приложить максимум усилий, т.к. наличие качественных экспертов — самая надежная гарантия успеха проводимого анализа, но при одном обязательном условии — действия экспергов должны быть оптимально организованы

Получаемая руководителями в ходе опроса экспертная информация может содержа! ь сведения не только о прошлом или современном, но и о будущем сосгоянии изучаемых служебных ситуаций, и в основном будет иметь вероятностный характер Это объясняется тем, что ее достоверность хотя и обоснована логическим путем, но не имеет, как правило, практиче­ского подтверждения

Для перевода экспертной информации из вероятностной в категорию более или менее достоверной руководителям необходимо сравнивать ее с имеющейся факгической информацией При этом вполне допустимо, что те и ни иные из экспертных данных будут соо1ветствовать фактическим сведе-

118

ниям. В таких случаях возможно качественное совершенствование эксперт­ной информации за счет повышения ее достоверности, полноты и новизны. Кроме того, возможно более качественное отделение прогностической ее части от современной и ретроспективной. Одновременно повышается дос­товерность, полнота и новизна фактической информации.

Другими словами, сопоставление руководителями экспертных и фак­тических сведений ведет к тому, что может произойти взаимное обогаще­ние всей имеющейся у них информации. Это позволит руководителям раз-работа гь более качественные обобщенные выводы об условиях успешной служебной деятельности исполнителей, в том числе об их прошлом и со­временном состоянии, тенденциях изменения и перспективах развития.

Такие выводы должны составлять аналитико-прогностическую базу для подготовки руководителями рекомендаций и предложений относитель­но создания, поддержания и развития условий успешной служебной дея­тельности исполнителей.

Каково же должно быть конкретное содержание этих рекомендаций и предложений? Чем оно предопределяется? Очевидно, что это содержание обусловливается во многом методами выбора, с помощью которых руково­дители будут впоследствии принимать управленческие решения.

Рекомендации — это сформулированные в результате проведенных исследований советы о способах и средствах разрешения каких-либо управленческих проблем, вызвавших необходимость формирования и со­вершенствования управленческих решений.

Предложения — это различные варианты (проекты) управленческих решений, которые после утверждения соответствующими руководителями станут, как известно, руководством к действию.

Сколько должно быть таких вариантов? Очевидно, что в сложных си­туациях число всех возможных вариантов может быть довольно значитель­ным. Но перебрать все в принципе возможные варианты не всегда удается даже с помощью современных электронно-вычислительных машин. Поэто­му целесообразно разрабатывать только принципиально различающиеся варианты.

Обычно на практике подготавливаются рекомендации и предложения, содержащие три-пять наиболее важных вариантов создания, поддержания и развития условий успешной служебной деятельности исполнителей

Вопросы для самоконтроля

/ В чей заключаются, по Вашему мнению, смысч и назначение анализа в управлении в органах безопасности7

2 Какая разновидность анализа является, на Ваш взгляд, наиболее важной и сложной для руководителей в органах безопасности'1'

3 Какой из этапов методики анализа является, по Вашему мнению, наиболее важным и сложным для руководителей в органах безопасности7