IV. А. ХАРАКТЕРНІ  РИСИ ЯПОНСЬКОГО УПРАВЛІННЯ

Можна провести порівняння з американською системою в таких сферах.

Фундаментальна концепція японської культури — ідея по-життєвого найму. Працедавець стає родиною працівника. У багатьох випадках працедавець забезпечує соціальну підтримку своєму працівникові у придбанні житла, охороні здоров'я та надає інші вигоди, які асоціюються з родиною. Тимчасом як цей ідеал не застосовується до всіх японських працівників, він дуже характерний для родинної чи групової орієнтації управлінського середовища.

ЗІ

>>>32>>>

Ще однією характерною особливістю японської системи управління є повільний процес оцінки й просування по службі. Багато японців чекають на підвищення по 8—10 років. Існує тенденція до групових підвищень. Тобто люди отримують підвищення водночас із рівними собі. Цим забезпечується зведення до мінімуму конфліктів та заздрощів, і нікого не турбує затримка підвищення. Особисті успіхи не заохочуються, на відміну від американської моделі, і будь-кого, хто спробує показати вищі показники, вважатимуть порушником групової гармонії, яка є найважливішою характерною особливістю культури управління (Yoshino, p. 203). Як наслідок, у японській моделі віддається перевага послуху над досягненням.

Японські менеджери не дотримуються спеціалізації у своїй кар'єрі. Спочатку вони проходять загальну підготовку, а потім їх готують на місці для виконання конкретних обов'язків. Вважається, що протягом своєї кар'єри вони працюватимуть на багатьох ділянках. Такий підхід в управлінні є протилежним до американського.

Високий рівень соціалізації оцінок у межах японської родинної культури пояснює істотну потребу запровадження механізмів ретельного контролю й поведінки на робочому місці. Широко сприймаються норми й вартості всередині організації, оскільки вона є для працівника новою родиною. За таких обставин необхідність чітких правил чи норм поведінки не надто значна.

Базовим рівнем ухвалення рішень і відповідальності є група. Вимагається згода групи й запроваджується дуже формалізований процес ухвалення рішень для того, щоб переконатися, що всі згодні і схвалюють дане рішення. Щойно рішення ухвалено, всі зусилля групи спрямовуються на його виконання. Успіх чи невдача залежать від зусиль групи, а не від окремої людини, яка ухвалює рішення, як у американській моделі.

Нарешті, японська культура управління наголошує на піклуванні про добробут усієї організації. Завдяки груповій згоді й родинному характеру культури між підрозділами організації виникає менше конфліктів. Успіх організації в цілому важливіший, ніж успіх одного підрозділу чи гарні показники окремої особи.

>>>33>>>