Глава 1. Общие понятия реинжиниринга страховой компании и реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнеса – новое направление

 в теории менеджмента

                Со времени зарождения классической науки об управлении мир очень сильно изменился. Однако многие сегодняшние компании строят свой бизнес по принципам, изложенным  А.Смитом в книге «Богатство народов» в 1776 году. Основная идея этого труда  сводится к тому, что  индустриальная революция создала беспрецедентные возможности  возможности  для существенного повышения производительности труда, путем его разделения на простые операции. Суть принципа разделения труда А.Смит показал на примере производства булавок. Он писал: «Один человек тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки  требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией будет даже завертывание готовых булавок в пакетики». А.Смит писал о  своем посещении небольшой мастерской, где работало всего десять человек, каждый из которых  выполнял одну или две  из 18 специализированных операций, необходимых для производства булавки. «Эти десять человек изготавливали свыше 48 тысяч булавок в день… Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать 20, а может быть даже одной булавки в день».

                Разделение труда повысило производительность изготовителей булавок в сотни раз. Это преимущество, писал А.Смит, «зависит от трех различных условий: во-первых, от увеличения ловкости каждого отдельного рабочего; во-вторых, от экономии времени, которое обыкновенно теряется при передаче от одного вида труда к другому; и, наконец, от изобретения большого количества механизмов, облегчающих и сокращающих труд и позволяющих одному человеку выполнять работу нескольких».

                Идеи А.Смита были развиты в начале XX века двумя пионерами в области автомобилестроения Г.Фордом и А.Слоуном. Г.Форд развил смитовскую концепцию разделения труда. Разбив сборочное производство на серии нескольких операций  и создав конвейер, Г.Форд, тем самым, упростил сами трудовые задания, однако усложнил процесс координации людей, их выполняющих.

                А.Слоун, будучи преемником основателя «Дженерал Моторс» У.Дюрана, создал  прототип системы управления. А.Слоун применил принцип разделения труда А.Смита к управлению точно так же, как  Г.Форд ранее применил его к производству.  А.Слоун создал внутри компании небольшие децентрализованные подразделения, за деятельностью которых  менеджеры могли бы наблюдать  из небольшой штаб-квартиры корпорации, отслеживая производственные и финансовые показатели. А.Слоун  придал внедренной Г.Фордом  системе законченный вид, и обычно эту завершенную систему называют массовым производством. Именно этими принципами управления, господствовавшими в XX веке, продолжают руководствоваться большинство компаний сегодня.

                Однако, как писал известный гуру в области управления П.Дуркер, «в жизни постоянны только изменения». Нет ничего вечного. В конце XX века практика ведения бизнеса стала противоречить  провозглашенным в XVIII столетии принципам. Это потребовало  теоретического осмысления  возникших проблем и интеллектуального прорыва в теории менеджмента. И такой прорыв был совершен двумя американскими учеными  М. Хаммером и Д.Чампи, создавшими новые принципы ведения бизнеса, которые они изложили в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», вышедшей на русском языке в 1997 году. Авторы  предлагают  качественно новую  концепцию внутрифирменного менеджмента, состоящую  в коренном пересмотре традиционных основ построения компаний и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес- процессов. В книге исследованы причины и обстоятельства, которые обусловили  неэффективность старых методов ведения бизнеса, основанных  на разделении труда. Авторы показывают, что «три силы, по отдельности и в совокупности, все глубже и глубже погружают сегодняшние компании в среду, которую большинство их высших управляющих и менеджеров с ужасом воспринимают как незнакомую для себя. Мы обозначили эти три силы как три «К»: клиенты, конкуренция и коренные изменения. Вряд ли данные факторы хозяйст­венной среды можно назвать новыми, но современные особенности названных трех «К» заметно отличаются от прежних».

Первая сила – клиенты. Произошла смена  приоритетов на рынке. Теперь решение принимают не продавцы, а клиенты. «Последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы заплатить. Новая ситуация ломает образ жизни компаний, знающих лишь то, как им действовать на массовом рынке».

Теперь же, когда у покупателей есть выбор, они больше не ведут себя одинаково. Клиенты – физические лица и компании – предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных, уникальных нужд. Более не существует понятия клиент вообще – есть только конкретный клиент, тот, с кем продавец имеет дело в настоящий момент, и тот, кто может позволить себе потакать своим личным вкусам. Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента.                 Индивидуальные клиенты – будь то физические лица или промышленные фирмы – требуют индивидуального подхода. Они ожидают, что продукт будет спроектирован под их потребности, поставка спланирована в соответствии с их производственным графиком или расписанием работы, а условия оплаты удобны. Переход рыночной власти от производителя к потребителю определил ряд факторов, действовавших как по отдельности, так и в сочетании. В сфере услуг клиенты  ожидают и требуют большего, так как они знают, что они могут получить больше. Технология в форме весьма детализированных и легко доступных баз данных позволяет производителям услуг и розничным торговцам всех типов отслеживать не только общую информацию о своих клиентах, но и информацию об их предпочтениях и требованиях, тем самым создавая новый резерв своей конкурентоспособности.

Для компаний, которые выросли  на идеологии массового рынка, сложнее всего принять эту новую реальность: каждый из клиентов значим. Сегодня, если потерять клиента, другой вместо него тут же не возникнет. В течение 30 лет после Второй мировой войны имел место хронический дефицит потребительских товаров. Производители не могли изготавливать их в достаточном количестве по ценам, достаточно низким для любого возможного покупателя. Результатом чрезмерного спроса стало преимущественное положение производителей. Дефицит потребительских товаров больше не имеет места. Что касается предложения, то теперь в мире стало больше производителей. Что касается спроса, то в развитых странах теперь ниже темпы прироста населения. Кроме того, многие товарные рынки достигли стадии зрелости. Сегодня практи­чески у каждого желающего есть холодильник, видеомагни­тофон и даже персональный компьютер. В отраслях, произ­водящих эти товары, компании озабочены созданием их новых модификаций. Следовательно, потребители здесь обла­дают значительной властью. Другими словами, они могут себе позволить быть очень привередливыми.

Короче говоря, вместо быстро растущих массовых рынков 1950-х, 1960 и 1970-х гг. компании сегодня имеют дело с клиентами — корпоративными и индивидуальными потре­бителями — которые знают, чего хотят, сколько готовы заплатить и как получить товар на выдвигаемых ими условиях. Подобным клиентам нет необходимости иметь дело с компаниями, которые не понимают и не одобряют этого поразительного изменения в статусе клиента-покупателя.

Вторая сила – это конкуренция, которая интенсифицируется. Авторы отмечают, что  «Раньше она была весьма простой: осуществить продажи удавалось той компании, которая могла выйти на рынок с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, предлагавшимися по наименьшей цене. Ныне конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной».

Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке — на основе цены, на другом — на основе потребительского выбора, где-то — на основе качества, а на остальных — на основе обслужи­вания до, во время и после продажи. С падением торго­вых барьеров любая национальная территория любой ком­пании стала незащищенной от иноземных конкурентов.

 Вновь созданные компании, не имеющие организационного багажа и не стесненные своим прошлым, могут проникнуть на рынок с товаром или услугой нового поколения до того, как старожилы отрасли сумеют возместить свои затраты на разработку предыдущего поколения продукции. Быть круп­ной компанией больше не значит быть неуязвимой в конкуренции, и каждая утвердившаяся на рынке компания ныне должна внимательно следить за вновь возникающими фирмами — теми, которые только что созданы, и теми, которые уже находятся некоторое время в бизнесе, но по-прежнему функционируют на принципах агрессивного пред­принимательства, характерного для их основателей…

Технологии изменяют природу конкуренции в совершенно неожиданных для компании направлениях. В розничной торговле, например, новые технологии позволили произво­дителям и розничным торговцам, таким как, соответственно, «Проктер энд Гэмбл» и «Уол-Март», соединить системы сбыта и товарно-материальных запасов взаимовыгодным способом. В сфере послепродажного обслу­живания технологии позволяют инноваторам создавать со­вершенно новые методы обслуживания. «Отис Элевейтор Компани», например, разработала хитроумную компьютерную систему для решения поистине византийской задачи круглосуточного обслуживания 93 тыс. лифтов и эскалаторов в Северной Америке.

Третья сила – коренные изменения. Вот что пишут М.Хаммер и Д.Чампи: «Мы уже знаем, что изменились клиенты и конкуренция, но то же самое произошло и с природой самих изменений. Прежде всего, изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса».

Например, еще не так давно компании, занимающиеся страхованием жизни, предлагали лишь две услуги: страхо­вание на случай болезни или несчастного инцидента, либо жизни в целом. Сегодня они предлагают постоянно изменя­ющийся перечень услуг, и конкурентное давление на стра­ховые компании, заставляющее их создавать новые услуги, постоянно усиливается.

Более того, возросла скорость изменений. В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличив­шимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического прогресса также способ­ствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеря­ются теперь не годами, а месяцам.

Кроме того, сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ниши на рынок. Сегодня  компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Авторы исследования делают вывод, что «Три «К» — клиенты, конкуренция и коренные измене­ния — создали новый мир для бизнеса, и теперь все более очевидно, что организации, спроектированные для функци­онирования в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Компании, созданные для процветания в условиях массового производства, стабиль­ности и общего экономического роста, не могут быть приспособлены для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции».

Выход из сложившейся ситуации М.Хамер и Д.Чампи видят в осуществлении реинжиниринга  бизнеса. Под реинжинирингом бизнеса авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уро­вень обслуживания и оперативность».

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — фундаментальный. Осу­ществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными воп­росами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предполо­жения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными или даже неприемлемыми.

Реинжиниринг начинается «с чистого листа» — никаких готовых предположений, ничего заранее заданного. Дело в том, что компании, приступающие к реинжинирингу, должны избегать традиционных подходов, как правило, прочно уко­ренившихся в их бизнес- процессах. Сам по себе вопрос: «Как мы можем более эффективно осуществлять проверку кредита, имеющегося у клиента?», уже заведомо предпола­гает, что подобная проверка должна обязательно осущест­вляться. Однако в целом ряде случаев расходы на такую проверку значительно превышают возможные потери от превышения кредита, которые она должна предотвратить. Реинжиниринг прежде всего призван определить, чем ком­пания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. При реинжиниринге ничего не принимается на веру как нечто само собой разумеющееся. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть. 

Второе ключевое слово – радикальный. Вот как раскрывают его содержание авторы. «Второе ключевое слово в нашем определении — это «радикальный», которое является производным от латинско­го «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего».

Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново, а не усовершенствовать уже существующее дело, не модернизировать его или внести изменения.

Третье ключевое слово – существенный. Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить об­щий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осущест­вить серьезный прорыв. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

Авторы разделили компании, которые решились на реинжиниринг, на три категории. Первую составляют фирмы, которые вдруг обнаруживают, что ока­зались в большой беде. У таких фирм попросту не остается другого выбора. Если издержки компании оказываются на порядок выше, чем у конкурентов или чем позволяет сам характер ее бизнеса, если обслуживание проходит на таком ужасном   уровне,   что   клиенты   открыто   выражают   свое возмущение,  если продукция терпит неудачу на  рынке в два,   три   или   пять   раз   чаще,   чем   аналогичный   товар конкурентов, если, иными словами, деятельность компании нуждается в кардинальных улучшениях, то такая компания совершенно определенно должна провести полный реинжиниринг бизнеса. Ко второй категории относятся компании, которые еще не попали в бедственное положение, но чье руководство уже предчувствует грядущую катастрофу. Некоторое время текущие финансовые показатели фирмы могут выглядеть вполне благополучно, но в долгос­рочной перспективе тучи уже сгущаются: новые конкуренты, изменение требований клиентов к характеристикам товаров и услуг, изменение правовой или экономической ситуации — все это угрожает не оставить камня на камне от фундамента нынешнего процветания фирмы. Такие компании способны заблаговременно осознать насущную потребность в реинжиниринге — прежде, чем их настигнет крах. Компании третьего типа предпринимают реинжиниринг, когда они достигают пика своего успеха. У них нет никаких заметных трудностей — ни в данный момент, ни в перспек­тиве — но руководство таких компаний состоит из людей предприимчивых  и  активных. Эта категория фирм видит в реинжиниринге своего бизнеса   возможность   развить   достигнутый   успех и еще дальше обойти конкурентов. Наращивая производительность, они стремятся поднять планку конкуренции на недосягаемую высоту и поставить остальных в еще более жесткие условия соперничества.

Четвертое ключевое слово – процессы. М.Хаммер и Д.Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различ­ных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представ­ляющий ценность для потребителя».

Под влиянием идей Адама Смита, предписывающих разбивать работу на простейшие задачи и распределять их между соответствующими специалистами, современные ком­пании и их менеджеры в основном фокусируют свое внимание на индивидуальных задачах, составляющих данный процесс: получение бланка заказа, получение заказанного товара на складе и т.д. При этом они склонны упускать основную цель, которая состоит в том, чтобы вручить заказанный товар клиенту. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается доставка товара клиенту.

                Кроме рассмотрения сущности и необходимости  реинжиниринга бизнеса в книге М.Хаммера и Д.Чампи исследованы его содержание и этапы, а также описание особенностей перепроектированных бизнес- процессов. Показаны роль информационных технологий в реинжиниринге и его влияние на всю деятельность компании.

                Безусловно интересным является труд Франсиса Ж.Гуияра и Джеймса Н.Келли «Преобразование организации». Авторы книги рассматривают реинжиниринг не только с технологических позиций, но и с социальных, соединяя лучшие идеи прошлого и настоящего в рамках единого подхода к менеджменту. Они предлагают рассматривать организацию не как  бездушную машину, а как  живой организм – биологическую корпорацию, у которой есть мозг, тело и дух.

                Авторы отмечают, что «Особый период в исследовании организационных изменений охватывает около 30 лет – с начала 60-х до начала 90-х годов. В это время  подавляющее большинство  исследователей рассматривало изменения в рамках подхода, получившего название  организационное развитие (organization development). При всем разнообразии определений, которые давались этому методу, его суть  можно сформулировать как целенаправленное фундаментальное  изменение корпоративной (организационной культуры с целью  адаптации организации к меняющимся  условиям внешней среды. Из этого определения видно, что основным объектом воздействия в рамках проектов организационного развития является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема организации».

                Метод организационного развития использовался часто и плодотворно, однако со временем стали отчетливо проявляться его ограничения. Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 80-90-е годы бурно развивались информационные технологии. Постепенно пришло понимание  того, что новые технологии позволяют революционизировать многие традиционные виды бизнеса, что использование компьютеров и новейших средств связи позволяет, например, не только ускорить процесс приема заказов или быстрее передавать информацию из одного офиса в другой, но и добиваться принципиально нового качества ведения бизнеса. Правда, происходит это лишь при условии, что пересмотру подвергаются буквально все элементы бизнеса. Переход к новым технологиям потребовал анализа не отдельных бизнес- функций, а целостных бизнес- процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжиниринга бизнес- процессов.  Однако красивая идея реинжиниринга, отмечают авторы,  оказалась  при попытках ее использования на практике гораздо более трудной, чем представлялось создателям этого «манифеста революции в бизнеса».

                Трудности  внедрения метода реинжиниринга бизнес- процессов во многом объясняются  переносом акцента на технологическую компоненту организации в ущерб ее социальной составляющей. Маятник организационных изменений  как бы качнулся от метода организационного развития, сосредоточенного на социальной подсистеме организации, к ее технологической подсистеме. И социальная подсистема оказалась серьезным источником сопротивления организационным изменениям нового типа. Становилось  очевидным, что требуется синтез двух методов: организационного развития и реинжиниринга. Одним из примеров такого синтеза и является книга Ф.Гуияра и Дж. Келли.

                Авторы решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих  рассуждениях до генетического уровня. Неспециалисту в области  биологии и физиологии трудно судить, насколько такая аналогия естественна и уместна. Важен результат: авторам книги действительно удалось построить согласованную процедуру организационных изменений, которая может претендовать на некоторую универсальность.

                Прежде всего следует отметить, что авторы книги не отказались от некоторых основополагающих идей К.Левина. В частности, была использована модель процесса изменений в виде трех последовательных шагов: «размораживания», движения и нового «замораживания».

                В то же время авторы книги отдали должное и современным информационным технологиям, и методу реинжиниринга, преобразовав его в биореинжиниринг. Некоторая неожиданность этого названия с лихвой искупается порождаемыми им образами, относящимися одновременно и к технологической, и к социальной подсистемам организации. Собственно говоря, авторы и стремятся доказать, что успех реинжиниринга невозможен без фундаментального преобразования социальной основы организации.

                Нет смысла подробно рассказывать о структуре книги. Здесь важно подчеркнуть ее  методические особенности. Гуияр и Келли не ставили своей задачей создание учебника по управлению изменениями, однако их книга вполне может быть использована в качестве учебного пособия. Структура всех глав одинакова: сначала дается теоретическое обоснование предлагаемой модели или ее элемента, а затем рассматриваются конкретные примеры, иллюстрирующие теоретические рассуждения. В качестве иллюстраций авторы приводят события, происходившие с компаниями, относящимися к производственной сфере, сфере услуг, торговли, банковского дела. Столь широкий спектр конкретных ситуаций убеждает читателя в универсальности предлагаемой авторами модели преобразований.   

                Следует отметить, что в России к реинжинирингу бизнес- процессов пока существует скорее теоретическо- познавательный интерес, нежели практический. Тем не менее, ряд отечественных авторов рассматривают проблемы реинжиниринга бизнеса в своих трудах. Среди вышедших книг можно назвать следующие: «Реинжиниринг бизнеса» (авторы Е.Ойхман, Э.Попов), «Бизнес- реинжиниринг» (автор Э.Уткин).

                Книга Е.Ойхмана  и Э.Попова «Реинжиниринг бизнеса» посвящена исследованию достижений бизнес – процесса реинжиниринга (БПР), принятого на вооружение многими компаниями мира. Показана ведущая роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес- процессов. Дана общая методология проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода. Описаны инструментальные средства поддержки преобразования бизнес- процессов. По сути дела названная книга – первое солидное издание по обсуждаемой проблеме, выпущенное в нашей стране. До этого в России не было выпущено ни одной книги по реинжинирингу бизнес- процессов. Даже статей по реинжинирингу на русском языке – не более десятка, и излагают они только общие идеи.

                Однако значение этой книги значительно больше. В ряде важных  вопросов она не имеет прецедентов и в мировой литературе. Большинство монографий, изданных на английском языке, посвящено описанию принципов реинжиниринга бизнес- процессов и опыту успехов и неудач, но не тому, как и с помощью чего осуществляется реинжиниринг бизнес- процессов.  Единственной монографией, которая предлагала читателю не только  описание идей, но и давала формализованный метод проведения реинжиниринга бизнес- процессов, является книга И.Якобсона, М.Эриксона, А.Якобсона «Объективно-ориентированный бизнес- процесс реинжиниринг» (I.Jacobson, M.Ericsson, A.Jacobson.:The Object Advantage. Business Process Reengineering with Objject Technologe). Однако и в ней недостаточно внимания уделено методологии и полностью отсутствует  классификация и анализ инструментальных средств, применяемых при проведении БПР, описание опыта использования инструментальных средств при проведении конкретных проектов по реинжинирингу.

                В книге впервые в мировой литературе охвачен весь спектр проблем БПР: принципы, методология, формализованные модели и методы, классификация и анализ инструментальных средств, опыт их использования в конкретных проектах по реинжинирингу.

                В книге описан современный подход к проведению БПР, позволяющий менеджеру принимать непосредственное участие в разработке модели компании. Суть этого подхода, названного авторами интегрированным, состоит в том, что для разработки моделей компании (существующей и будущей) предлагается использовать  не CASE- средства, ориентированные на программиста, а интегрированные инструментальные средства, объединяющие на базе технологии динамических экспертных систем объекто- ориентированный подход, CASE- средства, средства имитационного моделирования и «активную» графику. Именно использование в интегрированных инструментальных средствах технологии динамических экспертных систем дает возможность:

разрабатывать модели компании непосредственно менеджерами;

создавать динамические модели, адекватно описывающие деятельность компаний;

автоматизировать основные этапы БПР – разработку образа будущей компании и спецификацию целей, разработку модели существующего бизнеса, разработку модели нового бизнеса, создание информационной системы поддержки; внедрение нового бизнеса.

                Книга Э.Уткина «Бизнес- реинжиниринг» посвящена рассмотрению места реинжиниринга в системе менеджмента. Рассматриваются практические вопросы его применения в банковском бизнесе.

                Особую роль автор отводит инновациям как основе реинжиниринга. Э.Уткин отмечает, что «Все реинжиниринговые проекты базируются на коренном обновлении бизнеса, на инновациях. Менеджмент сегодня во всем мире и, конечно, в России, а также менеджмент завтра – это, прежде всего, управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента во всех его ипостасях становятся инновации – процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства».

                Инновации включают в себя  не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены и т.д.).  Инновационный процесс – совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью работы каждого звена.

                Для решения этих задач предприниматель должен быть приверженцем новых идей: предоставлять  каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке.

                Инновации в российских условиях – главное средство сохранения позиций фирмы на рынке. Нововведения должны внедряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть из необходимость и целесообразность.

                В книге «Организационный инжиниринг» (авторы В.Кравченко, Е.Кравченко, П.Забелин) изложены идеи, технологии и примеры, относящиеся к сфере организационной деятельности, которая обозначена как организационный инжиниринг.

                Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». Идеи «организационного развития» получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы. В основе «организационного развития» выделяется направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Такое направление можно назвать организационным инжинирингом.

                Непосредственного отношения к проблемам реинжиниринга данная книга отношения не имеет, однако изучение ее весьма полезно для понимания таких категорий теории менеджмента  как организация, система, бизнес- процессы.

                Таким образом, очевидно, что реинжиниринг бизнеса – новое направление в теории менеджмента, которое начинает развиваться в России. Поэтому овладение знаниями и методологией реинжиниринга бизнес- процессов является весьма актуальной задачей российских менеджеров. Автор данной книги на протяжении почти десяти лет работает в страховом бизнесе. Теоретическое осмысление проблем реинжиниринга бизнес- процессов, анализ тенденций развития  системы управления страховой компанией и повседневная практика в качестве менеджера страховой компании привели к написанию этой книги, в которой впервые в России излагаются теоретические и методологические аспекты реинжиниринга страховой компании. 

1.2. Реинжиниринг  бизнес- процессов

страховой компании

Основой, ядром реинжиниринга компании является реинжиниринг бизнес-процессов (бизнес- процессный  реинжиниринг).

Основными бизнес-процессами страховой компании,  как известно, являются следующие:

Схема 2. Основные бизнес-процессы страховой компании

Весь вопрос заключается только в том, каким способом эти процессы связаны между собой и как осуществляется их координация. А связаны между собой эти процессы, как показывает  российская практика,  могут быть следующим образом:

а) традиционно (что присутствует сегодня в большинстве отечественных страховых компаний), то есть когда подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо когда указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками;

б) инновационно, когда подразделения, выполняющие  основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.

                Второе происходит в результате реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании.

                Основное содержание РБП – отказ от управления  функциональными структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами, т.е. обособление по признаку полного соответствия характеру и требованиям страхователя к качеству страховой услуги.

                Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией за счет  формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

                Задачами РБП являются:

описание бизнес-процессов компании;

переход к процессной организационно-штатной структуре;

распределение функций, прав и обязанностей сотрудников, а также  подразделений компании и формирование  системы коммуникаций;

разработка системы документооборота, норм, процедур и правил поведения участников бизнес-процессов компании;

внедрение информационных технологий;

создание системы подбора, обучения и развития персонала компании, формирование корпоративного духа;

разработка и внедрение системы материального стимулирования.

Чтобы более ясно представить себе содержание РБП обратимся к новейшей  истории развития российских страховых компаний. На первоначальном этапе развития российского страхового рынка (конец 80 - конец 90-х годов прошлого столетия) одни и те же сотрудники страховых компаний выполняли весь цикл страховой деятельности: создавали  продукты, продавали их, оценивали риски, готовили договоры страхования  и сопровождали их, урегулировали убытки и т.д.

Поскольку страховые компании - это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. Однако функции, указанные выше, тоже лежали на продавцах страховых услуг, выполнение которых отнимало у них  массу времени. И хотя продажи росли, они могли бы расти быстрей, если бы продавцы только продавали.  Это с одной стороны. А с другой стороны, при росте объемов продаж, всё большее время продавцов уходило не на  поиск новых клиентов, а на сопровождение старых.

Почему это происходило? Во-первых, потому, что рынок только зарождался и объективно  у страховых компаний не было денег, чтобы нанять на работу и методологов, и актуариев, и маркетологов, и андеррайтеров и т.д.  А во-вторых, этих специалистов просто не было на рынке. По мере роста и развития рынка, страховые компании стали понимать, что для повышения  эффективности продаж  надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Возникла потребность в профессиональных "освобожденных" маркетологах, андеррайтерах, актуариях и т.д.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали.

Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов (схема 3).

Схема 3. Традиционная модель страховой компании

Поэтому постепенно стало происходить разделение функций внутри страховых компаний и начали образовываться специализированные подразделения: маркетинга, андеррайтинга, урегулирования убытков, бэк-офис и т.д.

Таким образом, разделение функций по специализированным подразделениям согласно основным бизнес- процессам с формированием горизонтальных связей внутри страховых компаний является  первой характерной чертой РБП.

На основе разделения функций стало происходить формирование принципиально иной организационно-штатной структуры компании.

В основе первой структуры лежит многофункциональность продавцов и линейность управления, при которой обеспечивающие  страхование службы подчинены Генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям продавцов, а, следовательно, и клиентов. Реинжиниринговая структура выглядит иначе.

Схема 4. Реинжиниринговая модель страховой компании.

Основные бизнес-процессы страховой деятельности здесь есть   распределенные функции, поэтому для их выполнения стали создаваться специальные подразделения. Каждый стал заниматься  свойственным ему делом: маркетологи - исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи - создавать страховые продукты, продавцы - продавать, андеррайтеры - принимать риски, бэк-офис - оформлять  договоры, обслуживать клиентов и т.д.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

                В такой организации  последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: управление методологии и разработки страховых продуктов обслуживают потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и управление андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

                При процессном подходе главным критерием деятельности всех подразделений компании является полнота, качество и своевременность обслуживания (продавца, клиента, других подразделений и т.д.).

Такая реинжиниринговая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной, основными из которых являются  следующие:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их  психологическими свойствами. Ведь не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера. Коммуникабельные экстраверты  лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной)  структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место  линейным руководителям приходят бизнес- процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес- процессу. Это является главной характерной чертой  РБП.

5. Информационные технологии  позволяют быстро и качественно обслуживать  большое количество клиентов.

Таким образом, в результате реинжиниринга бизнес- процессов линейная структура  страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи по основным бизнес- процессам во главе которых стоят процессные менеджеры. Схематично это можно выразить следующим образом.

Схема 5.  Бизнес-процессная модель страховой компании

Генеральный менеджер (Президент) координирует работу бизнес-процессных менеджеров (Вице-президенты), а не руководит многочисленными службами, слабо взаимосвязанными между собой. Поскольку в центре этой цепочки стоит продавец страховых услуг, непосредственно связанный со страхователем (потребителем страховых услуг) весь бизнес-процесс направляется на удовлетворение запросов потребителя, т.е. такая реинжиниринговая структура сориентирована на рынок.

Исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно отметить ряд его существенных свойств:

1. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ  от устаревших догм, норм и правил.  Если  инжиниринг (от англ. engineering) означает проектировать, изобретать, придумывать, то реинжиниринг – это означает перепроектирование деловых процессов и начало как с «чистого листа».

2. Реинжиниринг применяется не для того, чтобы сделать «косметический ремонт» и небольшие изменения в фирме. Реинжиниринг – это «капитальный ремонт» для достижения существенных улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

3. Реинжиниринг – дело инновационное, творческое, требующее  креативности и инициативы. Он может успешно  применяться лишь тогда, когда в компании произошло осознание необходимости  революционных перемен.

4.  Реинжиниринг – это отказ от управления функциональными службами в пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.     

Основой, стержнем реинжиниринга страховой компании безусловно является РБП. Однако для полной перестройки страховой компании в целях получения конкурентных преимуществ  его недостаточно. В процесс реорганизации компании вовлекаются все сферы ее деятельности: маркетинг, корпоративная культура, информационная среда, коммуникации. Кардинальные изменения претерпевает вся система управления персоналом.

1.3. Реинжиниринг маркетинга и системы продаж

                Как мы выяснили ранее, основными бизнесс-процессами страховой компании являются: маркетинг, создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и обслуживание клиента.

                Весь страховой бизнесс-процесс начинается с изучения потребностей потребителя и заканчивается обслуживанием клиента страховой компании. Этот процесс упрощенно можно представить схемой:

Схема 6. Страховой бизнесс-процесс

Мы также отметили, что сегодня потребитель является главной фигурой на рынке, которая в значительной степени определяет правила игры.  В эпоху массового потребления у страховых компаний доминировал подход, согласно которому априори предполагалось, что клиент будет приобретать услуги, которые они ему предложат. Поэтому основное внимание компании уделяли оценке своих внутренних возможностей (взгляд вовнутрь).

В эпоху индивидуального потребления акцент смещается в сторону потребностей клиента (взгляд наружу). Поэтому именно реинжиниринг маркетинга и продаж занимает существенное место в реорганизации страховой компании.

                Реинжиниринг бизнес-процесса «маркетинг и продажи» предполагает:

установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;

переход к диверсифицированным комплексным продажам;

широкое использование  информационных технологий в системе продаж.

Рассмотрим эти составляющие более подробно. В реинжиниринговой страховой компании роль и значение маркетинга резко возрастает. Это обусловлено следующими факторами.

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из дискретной (эпизодической) превращается в константную (постоянную).

                Во-вторых, маркетинговые подразделения реинжиниринговой страховой компании превращаются из «исследовательского центра», дающего рекомендации,  в организатора продаж.

                В-третьих, памятуя о том, что реинжиниринг невозможен без информационных технологий, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных  систем продаж на базе современных средств коммуникаций.

                В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

                Маркетинговая информационная система – это источник обоснованной информации по всем вопросам страховой деятельности. Ее основными составными частями являются следующие:

потребители (как существующие, так и потенциальные), четко сегментированные по критериям и полям;

основные конкуренты (продукты, цены, системы продаж и т. д.)

макроэкономические, социальные, демографические и иные показатели;

результаты проведения маркетинговых исследований и массированных воздействий на клиента и т. д. 

                Таким образом, основными функциями маркетинга реорганизованной страховой компании являются следующие:

Схема 7. Основные функции маркетинга реорганизованной страховой компании

Рассмотрим более подробно эти функции.

                Деятельность маркетинговых подразделений начинается с изучения рынка, а также  потребностей потенциальных и уже существующих клиентов с целью определения требований к доработке старых страховых продуктов и созданию новых.  Причем для исследования рынка используются как традиционные методы, так и инновационные на базе информационных технологий, к которым относятся телемаркетниг, интернет-маркетинг и другие.

                Изучив потребности клиентов, маркетинг формирует техническое задание на разработку страхового продукта, которое передается в подразделения, выполняющие эти функции, например, управление методологии и развития новых программ. Созданные указанным подразделением продукты поступают в продающие структуры (департаменты, отделы и т. д.), которые осуществляют их реализацию.

                В традиционных страховых компаниях продажи осуществляются следующим образом.

                Во-первых, реализация страховых услуг носит достаточно стихийный характер. Продающие подразделения, как правило, сами осуществляют поиск клиентов, при этом редко когда в компании ведется единая база данных. Каждое подразделение ведет свою. Это вызывает несогласованность в действиях по отношению к клиентам. Типичной в этих условиях является ситуация, при которой на одного и того же клиента «выходят» несколько продавцов, причем зачастую с разными условиями договора страхования. Отсутствие координации по базам данных приводит к справедливому недовольству клиентов.

                Во-вторых, продажа страховых услуг, как правило, носит отраслевой характер. То есть страхование имущества предлагают одни, а страхование автомобилей другие и т. п.

                В-третьих, организация отраслевых продаж приводит к тому, что, заключив договор страхования с клиентом по своему виду, соответствующий отдел страхования компании теряет к нему (клиенту) интерес, за исключением пролонгации договора страхования.                  Таким образом, идет движение страховой компании «вширь», то есть к новым клиентам. А движения «вглубь», то есть охвата уже существующего клиента другими видами страхования, нет. Хотя заключить второй и последующие договоры страхования гораздо легче, чем первый.

                В-четвертых, отраслевая (видовая) система продажи очень затратна экономически. Это можно проиллюстрировать простыми расчетами. Если предположить, что на поездку и переговоры с клиентом тратится в среднем 3 человекочаса, то для охвата клиента семью видами страхования потребуется 21 человекочас, потому что с одним и тем же клиентом будут вести переговоры семь человек. Возникает здравый и логичный вопрос: а не легче ли послать к клиенту одного сотрудника страховой компании, который за 3 часа сможет предложить ему семь видов страхования? Ответ ясен: конечно, легче и трудозатраты будут в семь раз меньше. Что для этого нужно сделать? Для этого нужно осуществить реинжиниринг системы продаж, о чем будет сказано ниже.

                Традиционная отраслевая система продаж осуществляется в рамках определенной организационной структуры, которую можно представить следующим образом:

Схема 8. Отраслевая организационная структура продаж традиционной страховой компании

Такая организация продаж сложилась исторически, так как в условиях, когда продавец создает продукт, продает его, ведет обслуживание клиента, очень трудно освоить несколько видов страхования в совершенстве и быть профессионалом именно в продажах. Сегодня, когда рынок не развит и клиенты не покупают страховые полисы, потока потребителей в страховую компанию нет, такая организация продаж имеет право на существование. Однако она имеет ряд серьезных недостатков, к которым необходимо отнести следующие:

                - разобщение в вопросах обслуживания клиентов, отсутствие единого стиля;

                - отсутствие обратной связи между сотрудниками продающих подразделений;

                - различия в предоставлении информации клиенту о компании;

                - допуск к работе с клиентом разных по темпераменту и характеру сотрудников различных управлений – «запуск клиента по рукам»;

                - одни и те же сотрудники вынуждены заниматься созданием продуктов, продажами и обслуживанием клиентов, что недопустимо при нормальном качестве услуги;

                - возникновение организационных трудностей при разработке комбинированных продуктов;

                - узкая направленность сотрудников дирекций, проводящих продажи;

                - дирекции компании проводят самостоятельную политику продаж и преследуют, в первую очередь, собственные интересы, а не удовлетворение потребностей клиентов и интересы компании;

                - отсутствие комплексного подхода к работе с клиентом, и как следствие - клиент «теряется» при передаче из одной дирекции в другую, если такая передача вообще происходит;

                - при получении отказа по одному из видов страхования, сотрудник забывает про клиента или откладывает работу с ним в «долгий ящик»;

                - «войти» к клиенту с предложением по другому виду страхования очень сложно после отказа по одному из видов страхования;

                - отсутствие координации работы агентов и штатных сотрудников.

Кроме того, следует особо отметить, что в отраслевой структуре по мере роста количества продаж сотрудникам продающих отделов все большее время приходится уделять обслуживанию старых клиентов, что, несомненно, сдерживает рост объемов страховой премии.

                Можно ли устранить перечисленные выше недостатки отраслевой структуры продаж? Можно, если осуществить реинжиниринг системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий.

                Во-первых, переход к комплексным продажам. В основе комплексных продаж лежит системный подход к клиенту, который предполагает рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных элементов. С точки зрения страхования любое предприятие можно представить как систему материальных, людских, финансовых, информационных  и иных видов ресурсов, используемых в воспроизводственном процессе.  Эти виды ресурсов нуждаются в защите, в том числе финансовой, на случай гибели, повреждения и так далее. Комплексные страховые программы включают в себя разнообразные виды страхования, сочетание которых как раз и  позволяет предприятию финансово защитить свои ресурсы.

                Комплексные страховые программы могут быть построены по модульному принципу. Например, комплексная программа страховой защиты предприятия может включать в себя следующие модули:

страхование персонала (человеческие ресурсы);

имущественное страхование (материальные ресурсы);

страхование финансовых рисков (финансовые ресурсы) и т. д.

В свою очередь любой из указанных выше модулей разбивается на ряд собственных «подмодулей». В частности, модуль страхование персонала может включать в себя:

пенсионное страхование;

медицинское страхование;

страхование жизни и т. д.

Таким образом, выстраивая модульные программы, страховая компания дает клиенту «страховой конструктор», то есть набор элементов, из которых любое предприятие может выбрать гибкую и нужную именно ему модель страховой защиты. 

Такой подход возможен не только к корпоративному клиенту, но и к индивидуальному. С точки зрения страховой защиты человека можно представить как объект жизнедеятельности, у которого есть здоровье, жизнь, имущество, родные и близкие. Все это нуждается в страховой защите. Поэтому можно предлагать человеку разрозненные страховые продукты, а можно в комплексе.

Поскольку в реинжинированной компании продавец освобождается от других несвойственных ему функций, то теперь его главная задача  состоит только в том,  чтобы заключать договоры страхования с клиентами. При этом теперь основным качеством продавца становится умение убеждать клиента приобрести разнообразные страховые услуги, а его основным знанием - знание потребности своего клиента в страховых услугах.   Если провести аналогии с медициной, то продавец-менеджер есть семейный врач, который знает все ваши проблемы, генеалогию, наследственность и т. д.

Внедрение комплексных продаж позволяет развивать клиента «вглубь», то есть предлагать ему новые виды страхования, проводить с ним консультации, обучать его азам страхования, знать все нужды и потребности. Благодаря такому подходу клиент не потеряется.

Однако продажа клиенту продавцом всего спектра страховых услуг возможна тогда, когда осуществлен реинжиниринг всего страхового бизнес-процесса, то есть тогда, когда в компании сформирован профессиональный андеррайтинг и подразделение, которое готовит и оформляет договоры страхования. Проще говоря, в реинжиниринговой страховой компании продавец должен является внутренним клиентом для обслуживающих его подразделений, так как от быстроты этого обслуживания зависит качество заключенных с потребителями (внешними клиентами) договоров страхования.

При осуществлении комплексных продаж в компании сохраняется видовая (отраслевая) специализация. Но не на уровне продавцов, а на уровне андеррайтеров, которые должны быть узкоспециализированными. Без отстроенного по видам страхования андеррайтинга и бэк-офиса комплексные продажи невозможны. Мало того, игнорирование этого факта может привести страховую компанию к дезорганизации вместо реорганизации.

Во-вторых, осуществляя реинжиниринг системы продаж необходимо наряду с комплексностью осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам.

Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, существенно различаются каналы и технологии продаж. Если с  предприятием больше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением - агенты. Поэтому в структуре реинжиниринговой страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое – для работы с населением.

В-третьих, существует деление на  массовые  и специальные виды страхования. Например, любое предприятие имеет персонал, здания, сооружения, оборудование и т.д. То есть договоры имущественного, медицинского, пенсионного  страхования, страхования автомобилей, грузов и т. д. являются массовыми. Однако страхование морских судов,  ракетных запусков, гидротехнических сооружений и т. д. является специфическим видом деятельности, осуществление которого требует специальных знаний. Поэтому в структуре продающего подразделения должно быть такое, которое будет заниматься специальными видами страхования, если страховая компания имеет на них лицензию и осуществляет эту деятельность.

Таким образом, в результате реинжиниринга организационной структуры страховая компания примет следующий вид:

Схема 9. Реинжиниринговая организационная структура продаж страховой компании

В-четвертых, реинжиниринг продаж страховой компании предполагает формирование новой системы на базе информационных технологий.

В традиционной страховой компании основными каналами продаж являются сотрудники, брокеры, агенты.

Схема 10. Основные каналы продаж традиционной страховой компании

                Реинжиниринг системы продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как  директ-маркетинг, телемаркетинг, интернет-маркетинг и др. Например, телемаркетинговый канал предполагает создание контакт-центра страховой компании (call center). Не секрет, что до 70                процентов контактов в бизнесе осуществляется по телефону.

                Контакт-центр представляет собой совокупность людей, технических программных средств, информационных технологий, используемых в целях страхового обслуживания клиента. Обученные профессиональные сотрудники страховой компании с помощью программных средств осуществляют продажи страховых услуг по телефону по заранее подготовленным базам данных. При этом компьютер осуществляет дозвон до клиента в автоматическом режиме. Благодаря этому скорость звонков, а, следовательно, количество «обзвоненных» клиентов возрастает на порядок. Современные контакт-центры, состоящие из пяти человек, могут делать до 10 000 звонков в неделю (посчитайте, сколько времени надо вам потратить, чтобы обзвонить такое количество клиентов).

                В России невиданными темпами растет число интернет-пользователей. Сегодня их уже около 2 млн. человек. Мы вступили в XXI век – век информационных технологий. Компьютеры преобразили нашу жизнь. Поэтому не случайно уже сегодня ряд российских страховых компаний предлагают покупать страховые услуги через их интернет-магазины. При этом время на общение страховой компании с клиентом сокращается многократно. С проведением реинжиниринга традиционной страховой компании продажи страховых услуг приобретает другой характер. Открываются страховые мини-маркеты, агентства и т. д., оснащенные программами для расчета тарифов и выписки полисов. Сотруднику нет необходимости искать тариф в таблицах, за него это делает компьютер, причем гораздо быстрее. Время обслуживания клиента сокращается.  Штатные сотрудники, агенты страховых компаний оснащаются ноутбуками, что также значительно ускоряет и облегчает процесс заключения договора страхования.

                Следовательно, информационные технологии не только создают новые способы и каналы продаж, но и совершенствуют старые. Теперь система  продаж страховых услуг может выглядеть следующим образом:

Схема 11. Система продаж реинжиниринговой страховой компании 

                Таким образом, в результате реинжиниринга маркетинга и системы продаж кардинально меняется роль маркетинговой службы в организации всей деятельности компании. Маркетинговая служба реинжинированной страховой компании создает базы данных, организует воздействие на клиента. Получив обратную связь от клиента, маркетинговое подразделение передает эту информацию в продающие структуры. Принципиально такая организация маркетинга и продаж может выглядеть следующим образом:

1.4. Реинжиниринг процесса обслуживания клиентов

Сразу отметим, что в реинжиниринговой страховой компании, в отличие от традиционной, понятие «клиент» является более широким и системообразующим. Поскольку основные бизнес-процессы компании вытекают один из другого и находятся в горизонтальной связи друг с другом, то в реинжиниринговой структуре наряду с внешним клиентом -  потребителем страховых услуг появляются внутренние клиенты, основными из которых являются сотрудники, непосредственно связанные со страхователем (внешним клиентом), то есть те, которые осуществляют продажи страховых продуктов. Справедливости ради следует отметить, что вообще вся внутренняя деятельность страховой компании в результате реинжиниринга должна быть построена по принципу обслуживания. Каждое подразделение является обслуживающим    и    обслуживаемым     одновременно.            Создание системы внутрифирменного обслуживания, особенно продающих подразделений компании, является одной из главных составляющих всего процесса реинжиниринга страховой компании.

Во-первых, продавец ближе всех стоит к потребителю страховой услуги. Поэтому быстрое и качественное обслуживание продающих подразделений означает быстрое и качественное обслуживание внешних клиентов страховой компании.

Во-вторых, поскольку страховая компания представляет собой коммерческую структуру, ее главной целью является получение прибыли, размер которой зависит и от объемов продаж. А объем продаж зависит от успешной деятельности продавцов.

В-третьих, отстроенная система обслуживания продающих подразделений позволяет им сосредоточиться именно на продажах, а не на выполнении других функций.

                Как мы отмечали ранее, в традиционной страховой компании продавец осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д. То есть продавец обслуживает сам себя. Возможно, принцип самообслуживания и хорош, но только тогда, когда поток клиентов незначителен. В условиях же реализации страховых услуг широкому кругу клиентов принцип самообслуживания дает сбой, при этом страдает внешний клиент – покупатель страховых услуг.

                В рамках традиционной страховой компании проблема решается экстенсивным путем – увеличением количества сотрудников продающих подразделений. Однако не всегда количественные преобразования ведут к желаемому качеству, так как продавец подсознательно всегда будет относиться к оформлению договора, его экспертизе и т. д. как к вспомогательной (обременяющей) для него функции, замедляющей поиск новых клиентов. Восприятие продавцом андеррайтинга и процесса подготовки и оформления страхования как «общественной нагрузки» объективно не позволяет ему относиться к этим важным функциям с полной ответственностью. Отсюда возможны негативные последствия для деятельности всей компании.

                Если выйти за рамки традиционного мышления и традиционных структур, то вышеназванные функции можно отдать специализированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. В этом суть реинжиниринга процесса обслуживания внутреннего клиента.  Содержанием этого процесса являются:

переход функций андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам;

создание «центра» андеррайтинга и системы подготовки профессиональных андеррайтеров;

формирование подразделений, осуществляющих подготовку, оформление, хранение и учет договоров страхования, именуемых нами бэк-офисом;

распределение функций между продавцами и обслуживающими их сотрудниками, определение норм, процедур и правил обслуживания сейл-менеджеров.

Итак, реинжиниринг процесса обслуживания продавцов начинается с передачи функций андеррайтинга специализированному подразделению – центру андеррайтинга. Почему это необходимо сделать?

Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятельность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.

Во-вторых, переход к системным продажам (от видовых) требует от продавца быть андеррайтером по всем видам страхования, что вряд ли осуществимо, так как каждый вид страхования существенно отличается от другого.

В-третьих, продавцы по своему психологическому складу, коммуникативности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше лежат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналитической деятельности – логика и рационализм.

Переход к формированию специализированных подразделений страховой компании, осуществляющих андеррайтинг, есть радикальное изменение всей страховой деятельности.

Целью создания профессионального андеррайтинга является увеличение с учетом  вероятностных критериев наступления страховых случаев положительной  разности между полученной нетто-премией и сделанной страховой выплатой по договорам страхования, заключенным в течение определенного периода времени.

Вне зависимости от вида страхования андеррайтинг решает следующие задачи:

определение перечня факторов, существенно влияющих на повышение вероятности наступления страхового случая, в зависимости от видов страховых случаев и объектов страхования, указанных в правилах, а также возможности их учета при расчете страхового тарифа;

установление числовых значений повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) факторов, существенно влияющих на вероятность наступления страхового случая;

определение перечня основных и дополнительных условий, включаемых в договор страхования;

установление числовых повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) в договоре страхования того или иного условия;

разработка инструкции по андеррайтингу, содержащей результаты решения задач, перечисленных выше, способы практического применения полученных результатов и др.

Указанные выше задачи лежат в основе функций, выполняемых андеррайтингом. Решение вышеперечисленных задач начинается с подготовки инструкции, которая регламентирует проведение андеррайтинга по определенному виду страхования. При этом очень важно, чтобы при разработке подобных инструкций обеспечивалось единое методологическое руководство.

Как правило, создаваемая система андеррайтинга включает в себя два уровня: первичный и специализированный. Первичный андеррайтинг (иными словами – типовой) осуществляется силами самих продавцов. Это такой вид андеррайтинга, в рамках которого происходит оценка стандартного риска по типовым процедурам и правилам. Специализированный андеррайтинг осуществляется штатными андеррайтерами по нестандартным рискам.

                Вторая функция андеррайтинга страховой компании - обучающая. Она заключается в обучении продавцов методике оценки риска по типовым (стандартным) договорам страхования. Поэтому андеррайтеры принимают активное участие в создании дидактических материалов, обучении сотрудников продающих подразделений, проведении тестирования продавцов, на основании результатов которого последние получают соответствующие их знаниям и должностям  лимиты ответственности по заключению договоров страхования. В рамках этих лимитов продавцы имеют право заключать договоры от своего имени.

                Третья функция андеррайтинга – практическая. Она заключается в осуществлении деятельности по оценке рисков компании по курируемому виду страхования, к которой относятся:

проведение котировок тарифов по определенному договору страхования;

участие в составлении конкретных коммерческих предложений клиентам;

оценка рынка по нестандартным полисам, договорам страхования;

определение условий страхования по конкретным договорам.

Процесс первичного и специализированного андеррайтинга можно представить следующим образом: