Десять на девяносто

Что такое осень 2008‑го? Скажем так: ну совсем не весна этого года и даже не его лето. Вы, наверное, хорошо помните настроения того времени. Сама‑то осень выдалась в городе N необыкновенно теплой, золотой, но по миру и по стране вполне по‑взрослому уже шагал кризис. Никто не питал иллюзий относительно ближайшего будущего, а радужные ожидания населения, возникшие в начале и царившие в первой половине года, сменились ощущением надвигающейся катастрофы.

Разумеется, смена декораций не произошла вдруг, в одночасье. Новые реалии вплетались в жизнь постепенно, фрагментами, причем в провинциях все протекало куда медленнее, нежели в столице. Те, кто часто бывал в Москве, уже чувствовали наступление иных времен, наблюдали их воочию.

Жители нашего города ощутили на себе дыхание кризиса значительно позднее. Даже в девелоперском бизнесе, который одним из первых попал «под раздачу», кризис поначалу не воспринимался как очень уж резкий. Но в сентябре его первые серьезные признаки проявились и на строительном рынке города N. Все лето, сначала почти незаметно, а потом все более явно и по нарастающей, снижались объемы выдачи населению ипотечных кредитов. Затем выдача таких кредитов и вовсе прекратилась. Условно прекратилась, конечно: кому‑то сколько‑то давали, но это было просто несопоставимо с объемами конца 2007 года или начала 2008‑го. Основным нашим инструментом продаж, нашим коньком того славного периода стала акция «Компенсируем проценты по ипотеке». Во всех отношениях это был замечательный инструмент, он исправно работал, под эту акцию люди охотно покупали жилье, в определенное время даже возникла некоторая очередь на хорошие квартиры.

Увы, исчезли кредиты, и очередь быстро рассеялась. Настал момент, когда мы отчетливо осознали: на продажах с помощью ипотеки надо поставить жирный крест. Во всяком случае, в обозримом будущем эта тема точно закрыта. Но как быть, за счет чего оживить процесс продаж? Мы просто не понимали, что тут можно сделать, как возобновить столь необходимый для Компании приток денежных средств. Мы снова оказались в затруднительной ситуации, в своем маленьком локальном кризисе. И это было симптоматично. В силу разных обстоятельств в таком вот непростом положении мы оказывались не раз, практически каждый год, но всегда с честью из него выходили. Но тут, что называется, особый случай: ситуация на рынке недвижимости была самым тесным образом связана с кризисом и даже обусловлена им.

В какой именно ситуации мы находились к осени 2008 года? Количество сделок по ипотеке, осуществляемых нашим клиентом, резко сокращается и продолжает катастрофически падать. Мы понимаем, что очень скоро это количество практически достигнет нуля. Вывод очевиден: необходимо искать и, главное, найти нечто кардинально новое, некий инструмент, прежде не использованный ни нами, ни кем‑либо еще. А может быть, нужен инструмент уже опробованный, но в совершенно новой упаковке, в какой‑то необычной подаче.

Мы размышляли над ситуацией, рассматривали проблему со всех сторон, анализировали. С одной стороны, деньги у народа пока что есть, потребность в квартирах – тем более. Забегая вперед, хочу отметить, что примерно до конца года некоторые сектора экономики нашего региона не испытали существенного падения потребительского спроса. Кризис у нас еще только обозначался, он еще не сказался в целом на покупательной способности населения. У многих оставались накопления с лучших времен; люди имели, в принципе, неплохие заработки. Словом, деньги у населения водились, и нужен был новый эффективный инструмент, катализатор потребительского интереса. И мы его мучительно, очень мучительно искали. Откровенно говоря, сектор поиска был узок, невелик по определению. Одно из очевидных решений – это значительная скидка с продажной цены квартиры, повышение доступности жилья. Но это был не наш вариант, так как, напомню, с ценой мы никогда не работали. Другим инструментом была ипотека, но была когда‑то, а ныне сплыла. Оставалась рассрочка, но рассрочка у нас, собственно, уже имелась в арсенале.

Тогда что? Мы лихорадочно перебирали весь мыслимый рыночный инструментарий, но ничего подходящего в голову не шло. Какие‑то рекламные акции можно было, конечно, запустить, но они не формировали бы главного: образа доступности квартир нашего клиента. А нам требовался именно инструмент, повышающий доступность. В общем, мы понимали, что необходимо срочно что‑то придумать, но вот что?.. Тяжелый был момент, признаюсь честно. Мы просто обязаны были найти решение непростой задачи, не имели права не найти. В очередной раз клиент ждал от нас прорыва, некоего революционного с точки зрения продаж решения.

Думали мы много, думали непрерывно. А количество, согласно глобальному закону, должно было когда‑нибудь породить и качество. Что ж, закон сработал в конце концов. Постепенно в моей голове забрезжила и начала формироваться одна интересная, неоднозначная идея. Что представляет собой Заозерный микрорайон, размышлял я? Это примерно три тысячи квартир, на тот момент полторы тысячи строящихся. Огромнейший ассортимент жилья! Однушки, двушки, трешки… ну да, четырехкомнатных к тому времени уже не имелось. Квартиры большие, средние и маленькие, квартиры с отделкой и без нее, на любой случай и вкус. В принципе – все это жилье экономкласса, но товарная линейка очень разнообразна. А что если продавать квартиры в рассрочку, но не совсем так, как мы продавали их прежде? Точнее, совсем не так. Наши клиенты, как и другие региональные домостроительные компании, предлагали покупателям рассрочку от одного до трех месяцев. А надо предложить рассрочку на год, причем предложить ее нестандартным, интересным образом. Пусть покупатель вносит первоначально только 10 % и… получает право самому составлять график погашения оставшейся суммы. Ну, говоря условно и теоретически, он может выплатить остальные 90 % в последний день своего годового срока. А на самом деле практически пусть работает такая схема: 10 % сразу, еще 80 % в течение года, а последние 10 % в течение последующих трех месяцев после завершения строительства дома. Вот такие расклады мы и решили предложить на региональном рынке жилья. Была тут небольшая «военная хитрость». Дело в том, что до конца строительства всех домов нашего клиента оставалось не так уж много времени, максимум год.

При этом у нашего покупателя были варианты. Он мог вносить деньги по графику, утвержденному и выданному ему, и в этом случае он получал как поощрение некие бонусы. Или мог погашать рассрочку по свободному, выработанному им самим графику, но тогда он никаких бонусов не получал. Это была такая внутренняя стимулирующая акция, склонявшая покупателя к варианту выплат по графику Компании.

Слоган для акции мы выбрали соответствующий: «Десять сейчас, а остальное – потом». С этим слоганом и вышли на рынок. Теперь сопоставим нас и других участников рынка. Да, наш продукт был в экономклассе самый дорогой, дороже, чем у конкурентов, но мы предлагали его в одной упаковке с очень интересной схемой рассрочки, при которой покупатель квартиры мог выплачивать 90 % ее цены потом, в течение года, не платя никаких дополнительных процентов за саму рассрочку. Другие застройщики ничего подобного предложить не могли, не были готовы. Они либо ограничивали покупателя жесткой системой взносов, либо давали рассрочку на два‑три месяца, а это было покупателю неудобно.

В условиях намечающегося кризиса мы получили уникальный инструмент, с помощью которого люди могли позволить себе приобретение жилья. Они и приобретали его, вот что замечательно! У покупателей была возможность строить свой график рассрочки; кто‑то планировал, например, продать квартиру, он успевал за этот срок обернуться и вносил деньги. Таким образом, мы предложили действительно весьма необычный, с разных сторон интересный покупателю инструмент.

Возможно, с точки зрения настоящих финансистов тут было что покритиковать. В том смысле, в частности, что при строительстве дома требуются большие инвестиционные затраты, а люди вносят лишь 10 % стоимости и, по сути, начинают владеть квартирой. Риск, конечно, был, но был и один нюанс, на первый взгляд незаметный. Если бы речь шла о двух, даже трех домах, такая схема рассрочки была бы нашему клиенту невыгодна. Но поскольку к продаже предлагалось восемь или девять домов, то эффект возникал другой. Допустим, в течение какого‑то месяца 50 человек покупали 100 квартир в рассрочку. С точки зрения денег это было равносильно тому, что если бы 20 человек выкупили квартиру полностью. По факту, в денежном потоке как таковом, мы ничего не теряли, поскольку благодаря интересной рассрочке продавали квартир достаточно много – постоянно шел поток платежей. Что важно, финансовая служба Компании получала при этом четкий график поступления денежных средств. Что для финансиста более приемлемо: неизвестно какое, непредсказуемое количество денег за квартиры, приобретаемые по полной стоимости, или вполне понятное и конкретное количество денег по выплатам в рассрочку? Так что второй вариант представлялся выгодным и с чисто финансовой точки зрения.

А теперь подытожим, что мы имели со всего этого в сумме. Мы получали понятный и гарантированный денежный поток, мы получали серьезнейшее конкурентное преимущество на рынке жилья, мы получали, наконец, по‑прежнему лояльных клиентов, которые с помощью этой акции, не прибегая ни к каким дополнительным мерам, смогли продавать свое жилье, которое стало к тому времени весьма желанным. Все время мы занимались продвижением Заозерного микрорайона, мы захватили инициативу на рынке, и это было очень важно. Наши конкуренты тоже предлагали рассрочку, и к тому времени, о котором я сейчас рассказываю, никто уже за нее процентов не начислял, но варианты рассрочки, которые конкуренты предлагали, были абсолютно неинтересны покупателям. Например, трехмесячная рассрочка давала возможность купить новое жилье либо тем, кто уже продал свою квартиру или оформлял подобную сделку, либо же тем, кто имел серьезные сбережения. Таких покупателей было немного, а всем другим столь короткая и жесткая рассрочка не оставляла необходимых степеней свободы.

Помимо прочего, наши успехи по продвижению жилья привлекли немалое число так называемых инвесторов, которые все же верили, пусть и не слишком пылко, что рынок недвижимости скоро оживет. Логика у них просматривалась примерно такая: один покупатель приобретал три‑четыре квартиры, за которые вносил свои первоначальные 10 %, а затем этот покупатель не производил никаких выплат, он просто ждал год. Он, покупатель, ничем при этом не рисковал, так как квартиры проходили по 214‑му федеральному закону, и он всегда мог от квартиры отказаться, а мы обязаны были в этом случае вернуть ему деньги. Кстати, прецеденты имели место. В любом случае застройщик получал на время совершенно бесплатные денежные ресурсы, которые мог считать в некотором смысле кредитными. В общем, наша акция «10 на 90» имела целый комплекс преимуществ, прямых и косвенных. Конечно, для нас прежде всего была важна лояльность нашего клиента и моральное удовлетворение от очередной победы над обстоятельствами и конкурентами. Но и сами результаты акции радовали. Мы сделали жилье пусть чуть‑чуть, но доступнее для людей. Наши заказчики получили дополнительные бесплатные ресурсы для строительства, стали возможны инвестиции и реинвестиции взятых кредитов на рынке недвижимости. Можно сказать, мы работали на реальное возрождение рынка.

То, что мы предложили рынку, являлось для него абсолютным новшеством. Как здорово, когда покупатели и конкуренты округляют глаза от твоих предложений! Тебе постоянно звонят, спрашивают: «А правда, что можно только десять, а все остальное потом?» Ты отвечаешь: «Да, правда». А потом от покупателя поступает предложение о покупке, вполне ожидаемо поступает!

Мы поймали кураж и одновременно получили долговременную основу благополучия. По сути, до сегодняшнего дня мы продолжаем в хорошем смысле эксплуатировать эту кампанию – она приносит стабильные и значительные дивиденды. Надо сказать, многие застройщики уже начали работать по этой схеме рассрочки, но мы были первыми, поэтому она всегда ассоциируется с нами как с ее инициаторами. При таком положении дел получается, что любой, кто пытается подобную акцию повторить, фактически работает на наш авторитет и престиж.

В заключение стоит отметить тот факт, что в 2008 году Компания собрала 2,4 миллиарда рублей от продаж. Это было ниже плановой цифры на 400 миллионов, но не стоит забывать, что это был год прихода к нам мирового финансово‑экономического кризиса, затронувшего прежде всего сферу строительную; к концу года кризис этот уже прочно обосновался и в городе N. Это вообще чудо, что было собрано столько денег. На мой взгляд, такой неплохой результат нашего клиента во многом был обеспечен нашей акцией с завлекательным названием «10 на 90». Акция была новаторская, беспрецедентная для нашего регионального рынка. Кстати, эту успешную акцию мы экспортировали за пределы региона, реализовали ее в городах Сибирском и Соседнем. О том, что и как происходило в Сибирском городе, я расскажу отдельно, в одной из глав этой книги.

P. S. Если не получается найти решение в предложенном контексте – выходите за рамки предложенного. Не всегда сделать доступнее – это значит снизить цену. Чаще всего людям достаточно хорошей рассрочки. Никогда не скидывайте цену только потому, что так сделали все конкуренты. Постоянно общайтесь со своими продажниками: иногда они выдают массу шикарных идей. Если верите в проект – не дайте финансистам его похоронить. Все гениальное просто: спросите у покупателя, что ему нужно, и дайте это.

Что такое осень 2008‑го? Скажем так: ну совсем не весна этого года и даже не его лето. Вы, наверное, хорошо помните настроения того времени. Сама‑то осень выдалась в городе N необыкновенно теплой, золотой, но по миру и по стране вполне по‑взрослому уже шагал кризис. Никто не питал иллюзий относительно ближайшего будущего, а радужные ожидания населения, возникшие в начале и царившие в первой половине года, сменились ощущением надвигающейся катастрофы.

Разумеется, смена декораций не произошла вдруг, в одночасье. Новые реалии вплетались в жизнь постепенно, фрагментами, причем в провинциях все протекало куда медленнее, нежели в столице. Те, кто часто бывал в Москве, уже чувствовали наступление иных времен, наблюдали их воочию.

Жители нашего города ощутили на себе дыхание кризиса значительно позднее. Даже в девелоперском бизнесе, который одним из первых попал «под раздачу», кризис поначалу не воспринимался как очень уж резкий. Но в сентябре его первые серьезные признаки проявились и на строительном рынке города N. Все лето, сначала почти незаметно, а потом все более явно и по нарастающей, снижались объемы выдачи населению ипотечных кредитов. Затем выдача таких кредитов и вовсе прекратилась. Условно прекратилась, конечно: кому‑то сколько‑то давали, но это было просто несопоставимо с объемами конца 2007 года или начала 2008‑го. Основным нашим инструментом продаж, нашим коньком того славного периода стала акция «Компенсируем проценты по ипотеке». Во всех отношениях это был замечательный инструмент, он исправно работал, под эту акцию люди охотно покупали жилье, в определенное время даже возникла некоторая очередь на хорошие квартиры.

Увы, исчезли кредиты, и очередь быстро рассеялась. Настал момент, когда мы отчетливо осознали: на продажах с помощью ипотеки надо поставить жирный крест. Во всяком случае, в обозримом будущем эта тема точно закрыта. Но как быть, за счет чего оживить процесс продаж? Мы просто не понимали, что тут можно сделать, как возобновить столь необходимый для Компании приток денежных средств. Мы снова оказались в затруднительной ситуации, в своем маленьком локальном кризисе. И это было симптоматично. В силу разных обстоятельств в таком вот непростом положении мы оказывались не раз, практически каждый год, но всегда с честью из него выходили. Но тут, что называется, особый случай: ситуация на рынке недвижимости была самым тесным образом связана с кризисом и даже обусловлена им.

В какой именно ситуации мы находились к осени 2008 года? Количество сделок по ипотеке, осуществляемых нашим клиентом, резко сокращается и продолжает катастрофически падать. Мы понимаем, что очень скоро это количество практически достигнет нуля. Вывод очевиден: необходимо искать и, главное, найти нечто кардинально новое, некий инструмент, прежде не использованный ни нами, ни кем‑либо еще. А может быть, нужен инструмент уже опробованный, но в совершенно новой упаковке, в какой‑то необычной подаче.

Мы размышляли над ситуацией, рассматривали проблему со всех сторон, анализировали. С одной стороны, деньги у народа пока что есть, потребность в квартирах – тем более. Забегая вперед, хочу отметить, что примерно до конца года некоторые сектора экономики нашего региона не испытали существенного падения потребительского спроса. Кризис у нас еще только обозначался, он еще не сказался в целом на покупательной способности населения. У многих оставались накопления с лучших времен; люди имели, в принципе, неплохие заработки. Словом, деньги у населения водились, и нужен был новый эффективный инструмент, катализатор потребительского интереса. И мы его мучительно, очень мучительно искали. Откровенно говоря, сектор поиска был узок, невелик по определению. Одно из очевидных решений – это значительная скидка с продажной цены квартиры, повышение доступности жилья. Но это был не наш вариант, так как, напомню, с ценой мы никогда не работали. Другим инструментом была ипотека, но была когда‑то, а ныне сплыла. Оставалась рассрочка, но рассрочка у нас, собственно, уже имелась в арсенале.

Тогда что? Мы лихорадочно перебирали весь мыслимый рыночный инструментарий, но ничего подходящего в голову не шло. Какие‑то рекламные акции можно было, конечно, запустить, но они не формировали бы главного: образа доступности квартир нашего клиента. А нам требовался именно инструмент, повышающий доступность. В общем, мы понимали, что необходимо срочно что‑то придумать, но вот что?.. Тяжелый был момент, признаюсь честно. Мы просто обязаны были найти решение непростой задачи, не имели права не найти. В очередной раз клиент ждал от нас прорыва, некоего революционного с точки зрения продаж решения.

Думали мы много, думали непрерывно. А количество, согласно глобальному закону, должно было когда‑нибудь породить и качество. Что ж, закон сработал в конце концов. Постепенно в моей голове забрезжила и начала формироваться одна интересная, неоднозначная идея. Что представляет собой Заозерный микрорайон, размышлял я? Это примерно три тысячи квартир, на тот момент полторы тысячи строящихся. Огромнейший ассортимент жилья! Однушки, двушки, трешки… ну да, четырехкомнатных к тому времени уже не имелось. Квартиры большие, средние и маленькие, квартиры с отделкой и без нее, на любой случай и вкус. В принципе – все это жилье экономкласса, но товарная линейка очень разнообразна. А что если продавать квартиры в рассрочку, но не совсем так, как мы продавали их прежде? Точнее, совсем не так. Наши клиенты, как и другие региональные домостроительные компании, предлагали покупателям рассрочку от одного до трех месяцев. А надо предложить рассрочку на год, причем предложить ее нестандартным, интересным образом. Пусть покупатель вносит первоначально только 10 % и… получает право самому составлять график погашения оставшейся суммы. Ну, говоря условно и теоретически, он может выплатить остальные 90 % в последний день своего годового срока. А на самом деле практически пусть работает такая схема: 10 % сразу, еще 80 % в течение года, а последние 10 % в течение последующих трех месяцев после завершения строительства дома. Вот такие расклады мы и решили предложить на региональном рынке жилья. Была тут небольшая «военная хитрость». Дело в том, что до конца строительства всех домов нашего клиента оставалось не так уж много времени, максимум год.

При этом у нашего покупателя были варианты. Он мог вносить деньги по графику, утвержденному и выданному ему, и в этом случае он получал как поощрение некие бонусы. Или мог погашать рассрочку по свободному, выработанному им самим графику, но тогда он никаких бонусов не получал. Это была такая внутренняя стимулирующая акция, склонявшая покупателя к варианту выплат по графику Компании.

Слоган для акции мы выбрали соответствующий: «Десять сейчас, а остальное – потом». С этим слоганом и вышли на рынок. Теперь сопоставим нас и других участников рынка. Да, наш продукт был в экономклассе самый дорогой, дороже, чем у конкурентов, но мы предлагали его в одной упаковке с очень интересной схемой рассрочки, при которой покупатель квартиры мог выплачивать 90 % ее цены потом, в течение года, не платя никаких дополнительных процентов за саму рассрочку. Другие застройщики ничего подобного предложить не могли, не были готовы. Они либо ограничивали покупателя жесткой системой взносов, либо давали рассрочку на два‑три месяца, а это было покупателю неудобно.

В условиях намечающегося кризиса мы получили уникальный инструмент, с помощью которого люди могли позволить себе приобретение жилья. Они и приобретали его, вот что замечательно! У покупателей была возможность строить свой график рассрочки; кто‑то планировал, например, продать квартиру, он успевал за этот срок обернуться и вносил деньги. Таким образом, мы предложили действительно весьма необычный, с разных сторон интересный покупателю инструмент.

Возможно, с точки зрения настоящих финансистов тут было что покритиковать. В том смысле, в частности, что при строительстве дома требуются большие инвестиционные затраты, а люди вносят лишь 10 % стоимости и, по сути, начинают владеть квартирой. Риск, конечно, был, но был и один нюанс, на первый взгляд незаметный. Если бы речь шла о двух, даже трех домах, такая схема рассрочки была бы нашему клиенту невыгодна. Но поскольку к продаже предлагалось восемь или девять домов, то эффект возникал другой. Допустим, в течение какого‑то месяца 50 человек покупали 100 квартир в рассрочку. С точки зрения денег это было равносильно тому, что если бы 20 человек выкупили квартиру полностью. По факту, в денежном потоке как таковом, мы ничего не теряли, поскольку благодаря интересной рассрочке продавали квартир достаточно много – постоянно шел поток платежей. Что важно, финансовая служба Компании получала при этом четкий график поступления денежных средств. Что для финансиста более приемлемо: неизвестно какое, непредсказуемое количество денег за квартиры, приобретаемые по полной стоимости, или вполне понятное и конкретное количество денег по выплатам в рассрочку? Так что второй вариант представлялся выгодным и с чисто финансовой точки зрения.

А теперь подытожим, что мы имели со всего этого в сумме. Мы получали понятный и гарантированный денежный поток, мы получали серьезнейшее конкурентное преимущество на рынке жилья, мы получали, наконец, по‑прежнему лояльных клиентов, которые с помощью этой акции, не прибегая ни к каким дополнительным мерам, смогли продавать свое жилье, которое стало к тому времени весьма желанным. Все время мы занимались продвижением Заозерного микрорайона, мы захватили инициативу на рынке, и это было очень важно. Наши конкуренты тоже предлагали рассрочку, и к тому времени, о котором я сейчас рассказываю, никто уже за нее процентов не начислял, но варианты рассрочки, которые конкуренты предлагали, были абсолютно неинтересны покупателям. Например, трехмесячная рассрочка давала возможность купить новое жилье либо тем, кто уже продал свою квартиру или оформлял подобную сделку, либо же тем, кто имел серьезные сбережения. Таких покупателей было немного, а всем другим столь короткая и жесткая рассрочка не оставляла необходимых степеней свободы.

Помимо прочего, наши успехи по продвижению жилья привлекли немалое число так называемых инвесторов, которые все же верили, пусть и не слишком пылко, что рынок недвижимости скоро оживет. Логика у них просматривалась примерно такая: один покупатель приобретал три‑четыре квартиры, за которые вносил свои первоначальные 10 %, а затем этот покупатель не производил никаких выплат, он просто ждал год. Он, покупатель, ничем при этом не рисковал, так как квартиры проходили по 214‑му федеральному закону, и он всегда мог от квартиры отказаться, а мы обязаны были в этом случае вернуть ему деньги. Кстати, прецеденты имели место. В любом случае застройщик получал на время совершенно бесплатные денежные ресурсы, которые мог считать в некотором смысле кредитными. В общем, наша акция «10 на 90» имела целый комплекс преимуществ, прямых и косвенных. Конечно, для нас прежде всего была важна лояльность нашего клиента и моральное удовлетворение от очередной победы над обстоятельствами и конкурентами. Но и сами результаты акции радовали. Мы сделали жилье пусть чуть‑чуть, но доступнее для людей. Наши заказчики получили дополнительные бесплатные ресурсы для строительства, стали возможны инвестиции и реинвестиции взятых кредитов на рынке недвижимости. Можно сказать, мы работали на реальное возрождение рынка.

То, что мы предложили рынку, являлось для него абсолютным новшеством. Как здорово, когда покупатели и конкуренты округляют глаза от твоих предложений! Тебе постоянно звонят, спрашивают: «А правда, что можно только десять, а все остальное потом?» Ты отвечаешь: «Да, правда». А потом от покупателя поступает предложение о покупке, вполне ожидаемо поступает!

Мы поймали кураж и одновременно получили долговременную основу благополучия. По сути, до сегодняшнего дня мы продолжаем в хорошем смысле эксплуатировать эту кампанию – она приносит стабильные и значительные дивиденды. Надо сказать, многие застройщики уже начали работать по этой схеме рассрочки, но мы были первыми, поэтому она всегда ассоциируется с нами как с ее инициаторами. При таком положении дел получается, что любой, кто пытается подобную акцию повторить, фактически работает на наш авторитет и престиж.

В заключение стоит отметить тот факт, что в 2008 году Компания собрала 2,4 миллиарда рублей от продаж. Это было ниже плановой цифры на 400 миллионов, но не стоит забывать, что это был год прихода к нам мирового финансово‑экономического кризиса, затронувшего прежде всего сферу строительную; к концу года кризис этот уже прочно обосновался и в городе N. Это вообще чудо, что было собрано столько денег. На мой взгляд, такой неплохой результат нашего клиента во многом был обеспечен нашей акцией с завлекательным названием «10 на 90». Акция была новаторская, беспрецедентная для нашего регионального рынка. Кстати, эту успешную акцию мы экспортировали за пределы региона, реализовали ее в городах Сибирском и Соседнем. О том, что и как происходило в Сибирском городе, я расскажу отдельно, в одной из глав этой книги.

P. S. Если не получается найти решение в предложенном контексте – выходите за рамки предложенного. Не всегда сделать доступнее – это значит снизить цену. Чаще всего людям достаточно хорошей рассрочки. Никогда не скидывайте цену только потому, что так сделали все конкуренты. Постоянно общайтесь со своими продажниками: иногда они выдают массу шикарных идей. Если верите в проект – не дайте финансистам его похоронить. Все гениальное просто: спросите у покупателя, что ему нужно, и дайте это.