4.2. Формирование коллективов и стиль руководства

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходимость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонностей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований. Роль коллективного труда постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных работ.

Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Единство, общность коллектива определяются общностью целей, профессиональных, морально-нравственных и социально-психологических характеристик членов коллектива. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Чтобы работа организации была слаженной и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования и выработать стиль руководства.

Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.

Формирование коллектива включает кадровое планирование, отбор и расстановку кадров, их перемещение, создание морально-психологического климата и др. Подбор и расстановка кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной организации; при образовании нового структурного подразделения в составе организации; в процессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны быть соблюдены.

Независимо от вида и этапа инновационных работ их успех прежде всего определяется уровнем квалификации исследовательских кадров. Соответствующий для данной организации уровень квалификации достигается соблюдением принципа комплексности. В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специалистов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиков-конструкторов (технологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое мастерство.

При назначении научного работника на должность необходимо прежде всего определить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий научный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного проекта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масштабами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.

К кандидатам на должность научных сотрудников предъявляется ряд требований: эрудированность, специальные знания, квалификация, уровень теоретических и практических навыков и др. Прием молодых специалистов на работу без учета этих требований и их соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая предполагает склонность к фундаментальным, поисково-прикладным исследованиям или проектно-конструкторским разработкам.

При формировании коллектива научно-технической организации (или ее подразделения) подбор кадров другой категории – разработчиков (конструкторов, технологов, испытателей) – более сложен. Здесь для разработок целесообразно привлекать наиболее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектно-конструкторских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специалистов, имеющих большой опыт работы.

Наряду с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования коллектива проводятся мероприятия по улучшению работы с кадрами. Существуют три направления улучшения работы с кадрами:

• повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;

• развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

• развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности. Набор, расстановка персонала и его продвижение – это сложный творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психологов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные аспекты формирования коллективов охватывают лишь часть функций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадрово-материальную основу для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана с образованием рациональной структуры взаимоотношений и созданием благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности. Создание благоприятного морально-психологического климата зависит от трех составляющих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая – это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков. Вторая составляющая охватывает социально-психологические основы формирования коллектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.

Первая составляющая вытекает из того, что основное содержание труда работников инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интеллектуальных задач. Работники могут различаться по типу интеллекта, т. е. по характеру интеллектуальных способностей. Поэтому важно оценивать способности сотрудников к инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их способностями. На эффективную деятельность сотрудников научно-технических организаций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими творческими способностями, может оказаться для организации малополезным из-за неумения концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.

Определенную роль в инновационной деятельности играют эмоции – переживания человеком его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инновационном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность деятельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характерологическими особенностями научно-технических работников.

Существенное значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и торможения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. Эти типы отличаются особенностями. Так, сангвиник обладает сильным типом нервной системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо уравновешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения. Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой справляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздействий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов темперамента работников в подразделениях научно-технических организаций им надо поручать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполнения совместной инновационной работы.

В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную роль играет такое психологическое явление, как интуиция. Интуиция становится крайне необходимой, когда имеющиеся знания и логика не позволяют получить целевое решение и требуются принципиально новые подходы, новые идеи. Интуитивные решения, на первый взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и сложной мыслительной работы.

При управлении научным персоналом, в частности формировании коллектива, учет основ психологии творческого труда является важным для рациональной организации деятельности научно-технических учреждений. При создании системы управления персоналом заслуживают внимания социально-психологические аспекты формирования коллективов – вторая составляющая морально-психологического климата в коллективе. При их раскрытии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной системой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и взаимодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают неформальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на деятельность формальных организаций.

Возникновение неформальных взаимоотношений, организационным проявлением которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства, но и следствие глубоких нереализованных социально-психологических потребностей в общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состояние неформальных групп.

Установление неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существованию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной структурой коллектива, и неформального, который формируется в процессе инновационной деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и социально-психологический межличностный характер. Для научно-технического коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции неформального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большинства членов коллектива. Поэтому правильное взаимодействие неформальных лидеров и руководителя имеет большое значение.

С точки зрения создания здорового морально-психологического климата в коллективе необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллективах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, специализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в процессе реализации инновационных проектов существует специализация по функциям, выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работниками задач, определяют их научно-социальную роль. Имеется четкая классификация этих ролей. Перечислим некоторые научно-социальные роли: генератор (идей, программ), эрудит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах исследования определяющими являются различные научно-социальные роли. Дифференциация научно-социальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных творческих мотивов сотрудников.

Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее определенные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельности, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом. В создании морально-психологического климата в коллективе огромную роль играет руководитель. Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;

• добиваться проведения таких инновационных проектов (тем), которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям). Эти задачи руководителем могут быть решены разными путями, в том числе директивным, невмешательством, партисипативным (участие подчиненных в принятии решений).

У различных руководителей разный стиль руководства. Под стилем руководства понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая позволяет влиять на них и заставлять делать то, что нужно в данный момент. Некоторые руководители могут приспособить свой стиль к потребностям изменчивых обстоятельств, но для большинства стиль представляет собой отражение личных качеств и ценностей, которые не подлежат изменениям. В литературе, в частности учебной, характеристики стилей руководства изложены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что стили руководства подразделяются на несколько видов: авторитарный, демократичный, либеральный.

Для инновационных работ в целом, учитывая их природу, характер и многоплановость, наиболее приемлем демократический стиль руководства. При этом возможно сочетание отдельных элементов этих стилей в зависимости от стадии инновационных исследований, значимости и сроков выполнения отдельных проектов. Отметим, что именно творческое научное мышление руководителя, а не хорошее управление или рентабельность определяет успех инновационных работ. Людьми творческого, исследовательского труда должны управлять люди творческого склада.

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходимость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонностей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований. Роль коллективного труда постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных работ.

Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Единство, общность коллектива определяются общностью целей, профессиональных, морально-нравственных и социально-психологических характеристик членов коллектива. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Чтобы работа организации была слаженной и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования и выработать стиль руководства.

Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.

Формирование коллектива включает кадровое планирование, отбор и расстановку кадров, их перемещение, создание морально-психологического климата и др. Подбор и расстановка кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной организации; при образовании нового структурного подразделения в составе организации; в процессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны быть соблюдены.

Независимо от вида и этапа инновационных работ их успех прежде всего определяется уровнем квалификации исследовательских кадров. Соответствующий для данной организации уровень квалификации достигается соблюдением принципа комплексности. В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специалистов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиков-конструкторов (технологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое мастерство.

При назначении научного работника на должность необходимо прежде всего определить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий научный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного проекта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масштабами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.

К кандидатам на должность научных сотрудников предъявляется ряд требований: эрудированность, специальные знания, квалификация, уровень теоретических и практических навыков и др. Прием молодых специалистов на работу без учета этих требований и их соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая предполагает склонность к фундаментальным, поисково-прикладным исследованиям или проектно-конструкторским разработкам.

При формировании коллектива научно-технической организации (или ее подразделения) подбор кадров другой категории – разработчиков (конструкторов, технологов, испытателей) – более сложен. Здесь для разработок целесообразно привлекать наиболее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектно-конструкторских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специалистов, имеющих большой опыт работы.

Наряду с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования коллектива проводятся мероприятия по улучшению работы с кадрами. Существуют три направления улучшения работы с кадрами:

• повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;

• развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

• развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности. Набор, расстановка персонала и его продвижение – это сложный творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психологов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные аспекты формирования коллективов охватывают лишь часть функций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадрово-материальную основу для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана с образованием рациональной структуры взаимоотношений и созданием благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности. Создание благоприятного морально-психологического климата зависит от трех составляющих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая – это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков. Вторая составляющая охватывает социально-психологические основы формирования коллектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.

Первая составляющая вытекает из того, что основное содержание труда работников инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интеллектуальных задач. Работники могут различаться по типу интеллекта, т. е. по характеру интеллектуальных способностей. Поэтому важно оценивать способности сотрудников к инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их способностями. На эффективную деятельность сотрудников научно-технических организаций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими творческими способностями, может оказаться для организации малополезным из-за неумения концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.

Определенную роль в инновационной деятельности играют эмоции – переживания человеком его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инновационном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность деятельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характерологическими особенностями научно-технических работников.

Существенное значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и торможения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. Эти типы отличаются особенностями. Так, сангвиник обладает сильным типом нервной системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо уравновешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения. Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой справляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздействий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов темперамента работников в подразделениях научно-технических организаций им надо поручать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполнения совместной инновационной работы.

В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную роль играет такое психологическое явление, как интуиция. Интуиция становится крайне необходимой, когда имеющиеся знания и логика не позволяют получить целевое решение и требуются принципиально новые подходы, новые идеи. Интуитивные решения, на первый взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и сложной мыслительной работы.

При управлении научным персоналом, в частности формировании коллектива, учет основ психологии творческого труда является важным для рациональной организации деятельности научно-технических учреждений. При создании системы управления персоналом заслуживают внимания социально-психологические аспекты формирования коллективов – вторая составляющая морально-психологического климата в коллективе. При их раскрытии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной системой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и взаимодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают неформальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на деятельность формальных организаций.

Возникновение неформальных взаимоотношений, организационным проявлением которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства, но и следствие глубоких нереализованных социально-психологических потребностей в общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состояние неформальных групп.

Установление неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существованию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной структурой коллектива, и неформального, который формируется в процессе инновационной деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и социально-психологический межличностный характер. Для научно-технического коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции неформального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большинства членов коллектива. Поэтому правильное взаимодействие неформальных лидеров и руководителя имеет большое значение.

С точки зрения создания здорового морально-психологического климата в коллективе необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллективах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, специализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в процессе реализации инновационных проектов существует специализация по функциям, выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работниками задач, определяют их научно-социальную роль. Имеется четкая классификация этих ролей. Перечислим некоторые научно-социальные роли: генератор (идей, программ), эрудит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах исследования определяющими являются различные научно-социальные роли. Дифференциация научно-социальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных творческих мотивов сотрудников.

Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее определенные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельности, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом. В создании морально-психологического климата в коллективе огромную роль играет руководитель. Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;

• добиваться проведения таких инновационных проектов (тем), которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям). Эти задачи руководителем могут быть решены разными путями, в том числе директивным, невмешательством, партисипативным (участие подчиненных в принятии решений).

У различных руководителей разный стиль руководства. Под стилем руководства понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая позволяет влиять на них и заставлять делать то, что нужно в данный момент. Некоторые руководители могут приспособить свой стиль к потребностям изменчивых обстоятельств, но для большинства стиль представляет собой отражение личных качеств и ценностей, которые не подлежат изменениям. В литературе, в частности учебной, характеристики стилей руководства изложены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что стили руководства подразделяются на несколько видов: авторитарный, демократичный, либеральный.

Для инновационных работ в целом, учитывая их природу, характер и многоплановость, наиболее приемлем демократический стиль руководства. При этом возможно сочетание отдельных элементов этих стилей в зависимости от стадии инновационных исследований, значимости и сроков выполнения отдельных проектов. Отметим, что именно творческое научное мышление руководителя, а не хорошее управление или рентабельность определяет успех инновационных работ. Людьми творческого, исследовательского труда должны управлять люди творческого склада.