Выделяют две основные функции лидера в команде:

1. функция задачи, реализуя которую руководитель помогает команде выполнять задачи. Эта функция включает в себя командную деятельность, включая принятие решений, решение проблем, адаптацию к изменениям, планирование и достижение целей.

2. поддержка команды и функция развития. Эта функция включает в себя рост команды и поддержание отношений с лидерами: создание позитивного климата, решение межличностных проблем, удовлетворение потребностей членов команды и сосредоточение внимания.

Конечно, эти две функции взаимосвязаны: если команду поддерживать и развивать, члены команды могут эффективно работать вместе и выполнять работу. Если команда работает эффективно и успешно, легче создать правильный климат и хорошие отношения. И наоборот, командные неудачи приводят к разногласиям в команде, и командам, члены которых не любят друг друга, труднее достичь своих целей.

Согласно MA West (2011), можно сказать, что управление командой (а также реализация вышеупомянутых функций) связано с девятью измерениями:

1. Установите четкие, осязаемые, измеримые и взаимно согласованные цели команды.
2. Объясните их роли членам команды.
3. Создание пользовательских ролей.
4. Распределите задачи и обязанности.
5. Оценивайте индивидуальный вклад и предоставляйте индивидуальную обратную связь.
6. Дайте обратную связь о работе команды.
7. Обеспечение интенсивного двойного цикла обучения и рефлексивности в команде.
8. Всегда будьте в вихре процессов команды и в нужный момент вмешивайтесь, чтобы улучшить их.
9. Всегда будьте в вихре процессов команды и в нужный момент вмешивайтесь, чтобы улучшить их. Каждое из этих измерений кратко описано ниже.
10. Установите четкие, осязаемые, измеримые и взаимно согласованные командные цели, что позволило бы нам определить, на какой результат мы нацелены и в какие сроки, и оценить успех команды. Членам команды важно не только знать сформулированные цели, но и иметь общую цель. По словам С. Райжене и А. Эндриулайтене (2008), простой способ выяснить, знают ли члены команды цели команды, — это тест «разговор в лифте». Каждому члену задается вопрос индивидуально: «Если бы вы ехали в лифте в нашей компании с генеральным директором, и он спросил, к чему стремится ваша команда, над чем она работает, что бы вы ответили?» Если члены команды не могут дать четкий ответ или каждый участник дает разный ответ, в команде есть проблема: ее участники преследуют разные цели, направляют свои усилия на разные вещи, и при этом много энергии тратится впустую.
11. Объясните их роли членам команды. Лидер команды должен управлять таким образом, чтобы каждый член команды понимал отведенную ему роль. Кроме того, отведенные роли должны быть важны для работы команды, способствовать реализации ее целей и хотя бы частично устраивать человека, который будет выполнять эту роль.
12. Создание пользовательских ролей. Чтобы команда функционировала эффективно, ее члены должны рассматривать свои индивидуальные роли и задачи как значимую часть общей работы, давая им возможность расти, развиваться и применять свои навыки. Чтобы сохранить их мотивацию, энтузиазм и целеустремленность, им необходимо давать интересные задания, полные трудностей, возможностей для творчества и развития навыков.
13. Распределяйте задачи и обязанности. Распределяя ответственность, руководитель группы передает часть своих полномочий как команде, так и отдельным членам команды при решении вопросов, относящихся к их сфере. При распределении ответственности важны два измерения: уровень компетентности члена команды (высокий или низкий), который определяет способность члена команды выполнять задачи, и мотивация (высокая или низкая), которая определяет его готовность выполнять задачи. Если нежелание и неумение работника не удается преодолеть, такому человеку нельзя ничего поручить, его необходимо направить в другую рабочую среду. Желающий, но неспособный член команды должен сначала поощряться и должным образом обучаться, чтобы получить опыт. Только тогда он может взять на себя ответственность за поставленную задачу. Немотивированный член команды, даже если он обладает высоким уровнем компетентности, не подходит для командной работы, поэтому делегировать его не стоит. Идеальные сотрудники – это те, кто
14. Оценивайте индивидуальный вклад и предоставляйте индивидуальную обратную связь. Результаты исследований Локка говорят о том, что цели достигаются эффективнее, если сотрудник постоянно информируется о том, насколько успешно он достигает целей, то есть получает обратную связь о своей работе. Кроме того, постановка целей более мотивирует, если результаты достижения целей используются при оценке работы. Таким образом, индивидуальный вклад каждого члена команды в общие цели команды должен быть оценен, и каждому должна быть предоставлена ​​четкая, всесторонняя и своевременная обратная связь о его работе.

Хотя обычно обратная связь дается раз в год, лучше давать ее чаще. Важно, чтобы и оценка, и обратная связь были регулярными и конструктивными. Предоставление обратной связи полезно тем, что, зная сильные и слабые стороны своей работы, сотрудники могут предвидеть направления для улучшения своей работы. Следует отметить, что если говорить об эффективности обратной связи в коллективе, то ее результативность возрастает, если оценка работы членов коллектива осуществляется не руководителем, а всей коллективом. Такую оценку можно проводить с помощью специальных форм анкет, с помощью которых каждый член команды (включая руководителя) мог бы оценить навыки и работу всех остальных членов, сравнив их с заранее заданными способностями, в том числе навыками работы в команде. Личная эффективность каждого члена команды может быть оценена руководителем команды, другими членами команды, и каждый член команды может оценить собственную эффективность. Членов команды можно оценить по четырем критериям: уровень коммуникативной компетентности, уровень профессионализма, уровень ответственности, уровень креативности (предоставление обратной связи подробно рассмотрено в подразделе 3. 1).

• Дайте обратную связь о работе команды. Четкие и конструктивные отзывы о работе и результатах команды приносят ощутимые операционные выгоды ее членам. В командной организации значительное внимание следует уделять разработке критериев эффективности, по которым оцениваются команды. MA West (2011) выделяет следующие критерии, по которым можно оценить работу команды:
• Результаты.
• Жизнеспособность (долгосрочная способность команды работать вместе). Если хотя бы один участник покидает команду или члены команды не общаются друг с другом, это признак того, что деятельность команды не эффективна.
• Навыки членов, развитие и благополучие (обучение, развитие и удовлетворение членов команды). В хорошо функционирующих командах их члены постоянно учатся друг у друга.
• Психическое здоровье участников (уровень стресса или самочувствие членов команды, непосредственно связанные с их работой в команде).
• Инновационность (внедрение новых и лучших способов работы в команде). Это, по мнению автора, едва ли не лучший барометр эффективности команды. По определению, команды должны быть источниками инноваций, потому что они объединяют людей с разными знаниями, ориентациями, навыками, взглядами и коллективным опытом работы, создавая тем самым идеальные условия для творчества.
• Межкомандные отношения (сотрудничество с другими командами и подразделениями организации). Команды должны быть не только сплоченными, но и сотрудничать с другими командами и отделами, иначе команда может просто укрепить внутри себя «кирпичные стены силосной башни», ослабив общие усилия по достижению целей организации.

Оценка эффективности и обратная связь тесно связаны с системой вознаграждения, которая должна вознаграждать как командную, так и индивидуальную работу. В организации (команде) необходимо постоянно проверять, считают ли члены команды систему вознаграждения прозрачной, справедливой и мотивирующей.

• Обзор групповых процессов, стратегий и целей. Эффективность командной деятельности выявляется показателем рефлексивности задачи, который, по мнению М. А. Веста (2011), определяет: 1) рефлексирует ли команда над выполняемыми задачами, делает ли она это открыто и активно, 2) меняет ли команда свою цели, стратегии и процедуры соответственно для достижения максимальной эффективности. Другими словами, команды должны тратить время на оперативные размышления — анализировать применяемые методы, цели и процедуры и соответствующим образом изменять их. Рефлексия важна для американского специалиста по организационной психологии Ч. Элемент «двойного цикла обучения», придуманный Аргирисом. В командах с одноконтурным обучением результаты измеряются путем ответа на вопрос «правильно ли мы поступаем?», тогда как двухконтурное обучение требует ответа на вопрос «правильно ли мы в основном поступаем?». Аргирис говорит, что многие исследуют только эффективность своей деятельности, то есть правильно ли они работают. Например, производитель металлических пружин может тратить время на постоянную проверку того, обладают ли производимые им пружины достаточной прочностью на растяжение, чтобы захватить как можно большую долю рынка, в то время как создание совершенно нового типа пружины позволило бы им адаптироваться к изменяющемуся рынку. Поэтому его внимание сосредоточено на правильном выполнении работы. Двойное обучение означало бы сделать еще один шаг вперед и задаться вопросом, правильно ли поступает организация или команда, то есть правильно ли то, что они делают. Таким образом, одноконтурное обучение делает акцент только на последствиях деятельности, результатах, стратегиях действий (конкретных действиях) и их изменении для достижения желаемых результатов. Решения принимаются, чтобы «исправить» существующую проблему, но коренные причины проблемы, которые приводят к неэффективной работе, не выявляются, не выделяются и не анализируются. Поэтому одноконтурность не всегда эффективна при поиске решений проблем. Двухконтурное обучение способствует возникновению реальных изменений, так как с помощью рефлексии деятельности определяются реальные причины (ценности, установки и т. д. ), приведшие к возникновению проблемы. Таким образом, может быть достигнуто следующее, более высокое качество вновь сформулированных командных целей или стратегии.
• Убедитесь, что в команде существует интенсивный двухконтурный цикл обучения и рефлексии. осуществление регулярных обзоров командных целей, методов, структур и процессов. MA West (2011) рекомендует, чтобы обзоры эффективности команд, принимающих сложные решения, в которых обсуждались прошлые успехи, проблемы и неудачи, проводились не реже одного раза в шесть месяцев.
• Всегда будьте в вихре процессов команды и в нужный момент вмешивайтесь, чтобы улучшить их. Согласно MA West (2011), командная работа — это не слепая демократия, а постоянное обучение совместной творческой и эффективной работе.

«Ловушка» для тимлидов

М. А. Вест (2011) приводит несколько выявленных Р. Хэкманом «ловушек», которые могут быть причиной неудач руководителей групп:

• Называть функционирующую структурную единицу командой, а фактически управлять ее членами как отдельными людьми. Хэкман предлагает несколько стратегий преодоления этих ловушек. Первый: руководитель команды может распределять отдельные роли в команде и координировать деятельность отдельных ее членов таким образом, чтобы сумма их усилий составляла результат работы всей команды. Вторая стратегия заключается в том, чтобы поставить перед командой задачу и возложить на ее членов ответственность за принятие решения о том, как эта задача должна быть выполнена. По Хэкману, тогда, если лидер говорит людям, что они команда, но относится к ним как к личностям (индивидуально оценивает работу и индивидуально награждает, не обращая внимания на результаты команды), это вызывает у членов команды замешательство, они обычно соревнуются в выполнение отдельных задач, а не сотрудничество для достижения общих целей, что приводит к снижению эффективности команды.
• Формулировать сложные командные задачи, но не иметь организационной поддержки. Командам иногда ставятся «растягивающие» цели, достижение которых требует выполнения особо сложных задач. Конечно, это может быть полезно для повышения производительности команды и дать членам команды чувство вызова. Однако если ресурсы команды ограничены, вряд ли они смогут достичь поставленных целей. Иными словами, ставя труднодостижимые цели, важно не забывать создавать условия для их достижения, давая возможность свободного доступа к необходимым ресурсам. Хэкман считает наиболее важными ресурсами следующие ресурсы:
• система вознаграждения, которая признает и вознаграждает не только индивидуальную работу, но и отличные командные результаты;
• система обучения в организации, позволяющая овладеть навыками, которые необходимы для реализации целей команды;
• информационная система, которая должным образом обеспечивает команду данными, помогающими им достичь своих целей;

и материальные ресурсы, такие как деньги, компьютерное оборудование, подходящие рабочие места и персонал, которые позволяют команде выполнять работу.

•Предположим, что члены команды обладают всеми навыками, необходимыми для успешной работы в команде. Ошибочно думать, что члены команды смогут справиться с трудностями самостоятельно.