Принятие решения —это для конкретной проблемы, определяемой как ситуация, когда фактическая ситуация отличается от желаемой, определяя курс действий, необходимых для ее решения, формулируя возможные альтернативы и выбирая лучший из них. Эта альтернатива становится решением.

В управлении персоналом можно выделить три типа решений: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегическийрешения принимаются на высшем управленческом уровне и направлены на создание качественно новой ситуации в организации. Например, необходимо принять стратегическое решение о слиянии с другой организацией и запуске новой линейки продуктов. Стратегические решения характеризуются элементами риска, сложности и направленности на долгосрочные последствия и изменения, связанные с созданием нового качества (в смысле ситуации или результата) и обычно являются уникальными, неповторимыми, качественно новыми.

Тактическийрешения предназначены для реализации стратегических решений и их отдельных фрагментов. Например, для реализации вышеуказанных стратегических решений необходимо решить, что нужно сделать, чтобы помочь сотрудникам двух организаций работать вместе? Как вывести на рынок новую продуктовую линейку? Тактические решения характеризуются приоритетной ориентацией на количественные изменения, которые определяются необходимостью выполнения принятых до этого стратегических решений. Кроме того, тактические решения не обязательно должны быть уникальными, уникальными и неповторимыми.

Оперативныйрешения предназначены для предоставления средств для поддержания стабильного функционирования операционной системы без ее существенных изменений и/или обеспечения стабильного функционирования системы при реализации стратегических и тактических решений. Эксплуатационные решения характеризуются ориентацией на стабильную работу системы без существенных изменений. Как часто я должен общаться с новыми коллегами? Что я должен рассказать клиентам о нашем новом продукте? — все вопросы являются примерами оперативных решений, связанных с реализацией тактических и стратегических решений.

При принятии любого вида решения (стратегического, тактического или оперативного) сначала формулируется проблема, собирается, обрабатывается и оценивается необходимая информация, определяются возможные причины проблемы, каковы ее последствия и возможные методы устранения (т. этапы, составляющие процесс принятия решения, показаны на рисунке 8).

Рисунок 8Процесс принятия решений

SP Robbins (2006)

отмечает, что довольно часто искушение принять первую подходящую альтернативу мешает менеджерам найти наилучшее решение проблемы. Поэтому ни одно серьезное решение не должно приниматься без формулирования нескольких альтернатив. Поэтому после формулировки проблемы продолжается поиск возможных альтернатив решения проблемы (постановка и оценка альтернативных вариантов решения проблемы). Это наиболее творческий этап процесса принятия решения, на котором формулируются и обсуждаются несколько альтернативных решений с использованием различных методов, выделяются их сильные и слабые стороны. Результат этого этапа связан с результатом следующего этапа, то есть принятия решения на основе наиболее подходящей альтернативы (альтернативный выбор). После оценки сильных и слабых сторон всех представленных альтернатив выбирается наилучший вариант.

Следующим этапом является реализация выбранной альтернативы. На данном этапе необходимо ответить на вопросы «Что необходимо сделать?», «Каковы сроки реализации решения?», «Кто будет реализовывать решение?», «Какие ресурсы необходимы для реализации решения?». Процесс принятия решения завершается контролем реализации решения, целью которого является проверка того, как решение выполняется с точки зрения времени, человеческих и материальных ресурсов, выявляются отклонения и, при необходимости, инициируются корректирующие действия.

Способы принятия решений

Существуют разные способы принятия решения:

• Автократичен без обсуждения — все решения принимает руководитель.
• Автократичен после обсуждения — руководитель принимает решение, выслушав обсуждение сотрудников, принимая во внимание высказанные ими идеи, мнения и установки. М. Уоткинс (2006) называет этот метод методом «посоветоваться и решить»: когда руководитель запрашивает информацию или совет у непосредственных подчиненных (индивидуально или у всех в группе, или у обоих), но оставляет за собой право принять окончательное решение, он применяет метод «посоветоваться и решить».
• Решение большинства — проблема обсуждается до тех пор, пока с решением не согласится более 50%. рабочие.
• Решение меньшинства – решение принимается работниками, составляющими меньшинство, то есть менее 50 процентов.
• Принятие экспертного решения — право принятия решения предоставляется эксперту.
• Среднее значение мнений участников — после заслушивания мнений каждого сотрудника в отдельности выводится среднее значение мнений, то есть в качестве решения принимается наиболее популярное мнение.
• Консенсус — обсуждается до тех пор, пока все не согласятся с принимаемым решением. М. Уоткинс (2006) называет этот метод методом «достижения консенсуса»: для достижения консенсуса лидер хочет от группы не только информации, но и одобрения любого решения. Целью является не полный консенсус, а достаточный консенсус. Это означает, что большинство группы считает решение правильным и, что очень важно, остальные согласны с тем, что они могут принять это решение и поддержать его выполнение. Согласно с

P. Jucevičienės (1996), когда единодушие не может быть достигнуто, удовлетворяется частичный консенсус.

В процессе принятия решений различают индивидуальное и групповое принятие решений. Главное преимущество индивидуального принятия решений – скорость. Индивидуальное принятие решений не требует встреч и дополнительного времени для обсуждения различных альтернатив. Поэтому, когда решение необходимо принять быстро, индивидуальное решение лучше, чем групповое. Кроме того, существует четкая ответственность при принятии решений индивидуально. Когда решения принимаются в группах, ответственность не так очевидна..

Группапринятие решений также имеет свои преимущества. Во-первых, при принятии решения в группу вовлекаются люди с возможно более разнообразным опытом, точками зрения и доступной информацией и исходной информацией, необходимой для принятия решения. Таким образом, группа получает больше возможностей проявить больше творчества, сформулировать больше альтернативных решений и принять более эффективное решение. Кроме того, меньше противодействия реализации принятого в группе решения. С. Стошкус, Д. Бержинскене (2005) утверждают, что групповое принятие решений лучше индивидуального по следующим причинам:

• более широкие возможности для обмена информацией и более эффективного ее использования;
• повышение мотивации к принятию качественных решений;
• большая способность создавать новую информацию, необходимую для принятия решений;
• большая достоверность групповой информации.

Конечно, групповое принятие решений — не всегда лучший способ. Уместно принимать решение в группе, когда:

• необходимо оценивать разные мнения, подходы, идеи,
• решения относятся к определенной группе членов организации,
• сотрудники сами должны выполнять принятые решения,
• хотите избежать стандартных решений,
• мы хотим повысить мотивацию сотрудников.

Индивидуальный способ принятия решения более удобен, чем групповой, если время на принятие решения ограничено, если лицо, принимающее решение, обладает всей необходимой информацией и компетенцией, если нет препятствий или проблем в реализации принятого решения. решение.

Кроме того, прежде чем решить, каким способом (индивидуальным или групповым) лучше принять решение, руководитель должен ответить на следующие вопросы:

• Насколько важна заинтересованность сотрудников в принятии решения?
• Какова вероятность того, что сотрудники согласятся с решением, которое единолично принимает руководитель?
• Захотят ли сотрудники участвовать в принятии решений?
• Обладают ли сотрудники достаточным объемом информации и опыта для принятия качественного решения?

Для достижения консенсуса также возможно применение различных методов, способствующих активному участию сотрудников в процессе принятия решений. Наиболее часто используемые методы: мозговой штурм, плюсы и минусы, концептуальная карта, метод номинальных групп, метод Дельфи.

Мозговой штурм —это способ принятия решений, когда отдельные лица или члены группы пытаются получить как можно больше идей при решении конкретной проблемы. Выделяют два этапа метода «мозгового штурма»: 1) генерация идей и 2) систематизация и оценка идей.

1. Генерация идей (с использованием творческого мышления). Этот этап начинается с выражения любых идей, связанных с проблемой. Девиз этого этапа «Количество важнее качества» означает, что критика или оценка высказанных идей или предложений невозможна, кроме уточнений, и каждый участник должен без колебаний развить как можно больше идей. Все идеи записываются на доске лицом, ведущим сеанс мозгового штурма. Его основная задача на первом этапе – побудить участников свободно, без критики выражать свои мысли. Продолжительность этапа от 15 до 45 минут без перерыва. Этап заканчивается, когда предложения заканчиваются или начинают повторяться. Когда все идеи опубликованы и записаны, наступает время их обсуждения.

2. Систематизация и оценка идей (используется аналитическое мышление). На этом этапе идеи, записанные на доске, группируются, систематизируются и оцениваются с учетом их реальности, возможностей реализации и совместимости с целями, условиями и потребностями. Избранные идеи получают дальнейшее развитие.

Выбранные идеи или альтернативы решения проблемы могут быть дополнительно оценены методом «плюс-минус» по двум критериям: сильные и слабые стороны решения. Это традиционный, хорошо известный и очень распространенный метод, который просто рассматривает плюсы и минусы всех альтернативных решений и выбирает альтернативу, которая имеет больше преимуществ и наименьшее количество недостатков. Лист разделен на две части, на одной стороне перечислены преимущества каждого предложенного варианта решения, на другой — недостатки, и подведены итоги. Каждую альтернативу решения можно оценить более точно, присвоив каждой из них «вес» с использованием выбранной системы подсчета очков, например. 0 — очень слабый «плюс»/»минус», 1 — умеренный «плюс»/»минус», 2 — очень сильный «плюс»/»минус». Это может привести к разным результатам,

o Концептуальная карта— схематический инструмент, наглядно представляющий понимание членами группы (или отдельными лицами) решаемой проблемы, анализируемого явления, идеи, задачи и т. п. Концептуальное картирование можно использовать для поощрения участия сотрудников в принятии решений. Каждый сотрудник наглядно представляет свое понимание той или иной проблемы, идеи, задачи и т. д. Позже путем активного обсуждения и объединения отдельных концептуальных карт создается одна общая концептуальная карта, отражающая лучшие идеи и/или лучшее решение или развивающая выбранное решение проблемы.

Принятие решения методом плюс-минус

Альтернативы решения	Плюсы решения (причины)	Минусы решения (причины «против»)	Результат «за» минус «против»
Нет. 1________________	1.	1.	3«за» — 2 «против» = 1
2.	2.
3.	Всего: 2
	Всего: 3
Нет. 2________________	1.	1.	5«за» — 2 «против» = 3
2.	2.
3. _____________ 4	Всего: 2
	5. ____________ Всего: 5
Нет. 3	1.	1.	3«за» — 4 «против» = -1
2.	2.
3.	3.
	Всего: 3	4. _____________ Всего: 4
Принятое решение: альтернативы нет. 2, так как был получен наивысший результат (=3)

Принятие решений методом плюс-минус, придание им «веса»

Альтернативы решения	Плюсы решения (причины)	Минусы решения (причины «против»)	Результат «за» минус «против»
Нет. 1	(0)(1)(0) Итого =1	1. (2)__________ 2. (0)__________ Итого =2	1«за» — 2 «против» = — 1
Нет. 2	(0)(1)(1)(0)(2) Итого =4	1. (2)__________ 2. (2)__________ Итого =4	4«за» — 4 «против» = 0
Нет. 3	(2)(1)(1) Итого =4	(0)(0)(1)(1) Итого =2	4«за» — 2 «против» = 2
Сила плюса или минуса указывается в скобках по шкале 0 — очень слабый «плюс» или «минус», 1 — средняя сила «плюс» или «минус», 2 — очень сильный «плюс» или «минус».
Принятое решение: альтернативы нет. 3, потому что был получен наивысший результат (=2)

Рисунок. Принятие решения методом плюс-минус

Представляют следующие основные правила построения концептуальной карты:

o Концептуальная карта всегда имеет иерархию.

o Понятия должны быть соединены стрелками, которые названы одним или несколькими словами (связующими словами могут быть: «есть, когда, тогда, имеет, состоит из» и т. д. ). Стрелка указывает направление, в котором читается утверждение. Утверждение — это осмысленная связь между двумя или более понятиями, соединенными стрелкой (стрелками).

o Конкретное понятие может быть отмечено на карте только один раз и употребляется в именительном падеже.

Концептуальные карты полезны не только для принятия решений, но и для выяснения конфликтов, административных проблем, сбора наиболее полезных идей и предложений сотрудников (например, о безопасном рабочем месте, эффективной системе оплаты труда и т. д. ) (на примере концептуальной карты см. 10

Рисунок 10 Концептуальная карта «Причины конфликта»

Номинальная групповая методика обеспечивает участие всех членов группы в процессе принятия решений. Эта техника состоит из четырех шагов. Сначала каждый член группы индивидуально записывает свои идеи по заданной проблеме. Во-вторых, все идеи записываются на одном листе. Это делается по очереди, давая каждому участнику возможность высказаться. В-третьих, каждая идея обсуждается, выясняется суть идеи, если она неясна, рассматриваются ее положительные и отрицательные стороны. В-четвертых, каждый член группы выбирает от пяти до семи идей, которые он считает лучшими или наиболее актуальными, и оценивает их по степени важности баллами. Затем выбираются три-четыре идеи, набравшие наибольшее количество баллов.