РЕШЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

РЕШЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ ГЛАВЫ 2

Задание 1.

Прежде чем приступить к поиску сотрудника, в первую очередь необходимо оценить основные характеристики вакантной должности и решить, какой сотрудник будет наиболее подходящим для ее заполнения. Таким образом, первым шагом в поиске продавца будет анализ работы, который включает в себя описание обязанностей, задач, ответственности и выделение требований к компетентности сотрудника. Это важный этап, ведь какими бы ни были требования, такой человек будет принят. Если требования недостаточно проанализированы, шансы на неправильное решение по выбору и моральную неправоту выше. Неправильные, необоснованные требования повлияют на весь процесс поиска и даже на последующий процесс отбора. Кроме того, если требования недостаточны или слишком высоки для определенной должности, принятый кандидат будет не самым подходящим для определенной работы. Например,

Выбирая сотрудника из существующих кандидатов, постарайтесь не совершать следующих ошибок:

• не формировать предвзятое мнение о кандидате на основании резюме, профиля кандидата или других представленных документов.

• Поспешное решение. Пригодность кандидата не должна решаться в первые минуты собеседования без сбора подробной информации о кандидате.

• Первое впечатление. При итоговой оценке кандидатов не опирайтесь на первое впечатление о них, сложившееся на этапе установления контакта, особенно если этот образ, положительный или отрицательный, формируется внешним видом кандидата, его анкетой, представлением и т. п.

• Контрасты. Сравните кандидата с предполагаемым стандартом, а не с ранее увиденными кандидатами.

Эти ошибки могут повлиять на неправильный выбор.

На рисунке ниже показана возможная схема процесса отбора согласно Р. Джевецките и А. Раноните (2007).

Имеется план процесса отбора

Во второй главе учебного материала было написано, что при поиске сотрудника на вакантную должность продавца возникают два самых важных вопроса: Может ли кандидат хорошо выполнять работу? Подходит ли кандидат для компании? Основная задача — найти человека, обладающего качествами и ценностями, определяющими успех трейдинга.

Анализируя научную литературу, можно заметить, что некоторые исследователи пытаются выявить навыки продавцов, которые приводят к успеху в продажах. Например, г-н О’Хара выделил шесть качеств лучших продавцов, которые могут быть основными критериями выбора продавца. Это:

• врожденное желание служить,

• строгая рабочая этика

• добродетель,

• способность успокаивать других,

• эффективные коммуникативные навыки,

• готовность слушать.

Следует отметить, что невозможно выделить несколько характеристик или черт, которые каждый раз будут правильно предсказывать успех. Согласно А. А. Золтнерсу, П. Синха, Г. А. Золтнерсу (2008), есть умные люди, которые являются всего лишь средними продавцами, и люди со средним интеллектом, которые являются отличными продавцами. Опыт тоже не всегда ведет к успеху: одни опытные сотрудники — хорошие продавцы, другие — плохие. Есть экстраверты, которые являются хорошими продавцами, и интроверты, которые являются хорошими продавцами. Однако, когда какая-то важная функция сильно отсутствует, торговля терпит неудачу. Поэтому такие качества, как IQ, критерии интроверсии/экстраверсии или опыт не должны входить в список критериев оценки сотрудника, нанятого на вакансию продавца.

Очевидно, что люди, не умеющие общаться, лишенные эмпатии или мотивации, вряд ли добьются успеха в трейдинге. Поэтому при подборе вакантной должности следует в первую очередь обращать внимание на эти качества кандидата.

Также при определении профиля желаемого кандидата можно использовать характеристики, перечисленные А. А. Золтнерсом, П. Синхой, Г. А. Золтнерсом (2008), которые указывают, что нужно для достижения успеха в трейдинге.

Амбициозный Посвященный клиентам Эмпатический

Мотивированный Настойчивый Чувствительный

Искатель карьеры Упертый Любит общаться

Инициатива Определенный Выглядит хорошо

Трудолюбивый Гибкий Вертикальный

Эго повысилось Зная Надежный

Имеет цель Опытный Хороший слушатель

Способен конкурировать Образованный Ясно выражает мысли

восторженный Способен решать проблемы проницательный

Дисциплинированный Уверенная в себе Умеет убеждать

Выполнение задачи до конца Привлекательный творческий

Организованный аналитический Имея интуицию

прилежный Дружелюбно Лидер

Задача 2.

Пример официальной инструкции

ОФИЦИАЛЬНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. должность Начальник отдела обучения

2. Должность ранг Начальник отдела

3. Право подписи В документах, регламентирующих организационные процедуры обучения работников

4. Подчиненность рабочего места Директору по персоналу

5. Подчиненное рабочее место Функциональная подчиненность: обучающиеся, заведующие их отделами

Линейная подчиненность: сотрудники учебного отдела, учебные мастера

6. Право замены Сотрудник замещает начальника отдела кадров

Сотрудник заменяется старшим мастером обучения

7. Цели на рабочем месте Организовать оптимальную систему подготовки кадров, повышения квалификации и переподготовки кадров, обеспечить рациональный процесс обучения

8. Задачи на рабочем месте 1. Нанимайте, отбирайте и распределяйте учащихся

2. Составляйте планы тренировок

3. Организовать консультации и обучение

4. Внедрить мероприятия по обучению и повышению квалификации

5. Следите за учащимися и оставляйте отзывы

6. Контролировать результаты работы обученных сотрудников

7. Консультировать руководителей и сотрудников по всем вопросам обучения, повышения квалификации и переподготовки

8. Поддерживать связь с администрацией, представителями молодежи, прессой, родителями, школами, промышленными предприятиями, биржей труда в сфере повышения квалификации

9. Специальные задачи и полномочия В начале года согласно сметной смете подобрать необходимых сотрудников и организовать их работу

Задача 3.

Возможная причина: сотрудники потратили много времени на обучение, но сама нагрузка не уменьшилась.

Возможные последствия: по этой причине могло пострадать качество работы, ухудшиться недовольство условиями труда, некоторые работники могли просить об увольнении.

Задача 4.

Маргариту можно было бы немедленно уволить, но сначала следует рассмотреть другие альтернативы. Увольнение сотрудника может быть трудным и трудоемким процессом. Как утверждает М. Уоткинс (2006), если в документах не видно плохой работы, то для составления таких документов потребуется время. Даже если документально подтверждена плохая работа, процесс увольнения может занять месяцы или дольше. Анализируя ситуацию, представленную в деле, видно, что Маргарита работала не плохо, результаты ее работы были хорошими. Так что категория «измена» для Маргариты не подходит. «Хранить и лелеять» и «понаблюдать некоторое время» также являются неуместными категориями из-за проявленного равнодушия Маргариты. Последнее поведение Маргариты побуждает к принятию решений, которые изменят состояние и мотивацию Маргариты.

Итак, дальнейшие действия могут быть такими: перевести Маргариту на более подходящую работу или рабочее место:

• Двигаться «по горизонтали»,то есть на должности, наиболее соответствующие ее способностям и личным качествам. Это может помочь решить краткосрочную проблему и сохранить работу организации, пока не будет найден человек для заполнения оставшихся вакансий.

• Перевод в другое место в организации. Маргарита найдет место в организации (в другом отделе), соответствующее ее способностям и личным качествам. Иногда, если все сделано правильно, такой перевод может принести пользу руководителю, сотруднику и организации в целом. Этого не следует делать, если известно, что человек не может хорошо работать на новом месте.

(ответы подготовлены по Watkins, M. (2006). Первые 90 дней. Вильнюс: Tyto alba. )

РЕШЕНИЯ И ОТВЕТЫ НА ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ГЛАВЫ 3

Тема: Менеджмент и лидерство

Задание 1.

Подсчитайте результаты.

60–75 баллов = лидерство Y явно предпочтительнее

45–59 баллов = предпочтителен стиль руководства Y

16 — 44 балла = предпочтительно лидерство в стиле X

0–15 баллов = явное предпочтение лидерства в стиле X

Задача 2.

Рик Накано- менеджер уровня зрелости D4, так как обладает необходимой компетенцией («Рик был принят на работу из-за его инженерных способностей и опыта», «коллеги считают его очень компетентным» и мотивацией («коллеги считают его <… > сотрудником, заинтересованным в дела компании», «он задался целью создать творческую модель, которая позволила бы ему принимать решения о будущих затратах на материалы, оборудование, развитие завода и персонал».

Брюсу Кэннону следует использовать стиль руководства S4 в работе с Рику Накано — делегирование, которое характеризуется небольшим вниманием менеджера как к отношениям, так и к задачам. Брюсу Кэннону нужно меньше давать указаний о том, как выполнить задание, меньше заниматься планированием, контролем деталей и уточнением цели, отдавать контроль Рику, поощрять его уверенность и мотивацию к выполнению работы.

Бет Эдвардс- Менеджер уровня зрелости D1, т. к. не обладает необходимой компетенцией (коллеги считают ее «мало осведомленной о продукции компании», «Бетта имеет слабое представление об индустрии пластмассовых изделий. При обсуждении новинок женщина часто путается. Кроме того, она с трудом описывает клиентам возможности компании, так как не совсем понимает, как работает этот тип компании по производству пластмассовых изделий»), но она мотивирована и настроена на достижение своих целей («Коллеги женщины считают ее очень целеустремленной», «Цель Бетт — увеличить годовой объем продаж компании на 30 процентов», «поскольку Бете была настроена оптимистично в начале своей работы в компании»).

Брюсу Кэннону следует использовать стиль лидерства S1 в своих отношениях с Бетти Эдвардс, направление, которое характеризуется высоким управленческим вниманием к задачам и низким отношением к отношениям. Брюсу Кэннону приходится давать указания, какие цели и как они должны быть достигнуты Бетти Эдвардс, а затем внимательно надзирать и контролировать ее.

Стив Линч- Менеджер уровня зрелости D3, потому что он обладает необходимой компетенцией («Человек знает производство как свои пять пальцев»), но ему не хватает целеустремленности и мотивации («он немного опасается своей новой роли руководителя производства. На самом деле, Стив опасается этого, поскольку он потерпит неудачу как лидер. Он не уверен, готов ли он к тому, чтобы другие зависели от него, потому что Стив всегда был тем, кто зависит от других»).

Брюсу Кэннону следует использовать стиль лидерства S3 в общении со Стивом Линчем — поддержку, характеризующуюся высоким управленческим вниманием к отношениям и низким вниманием к задачам. Брюсу нужно немного направлять, слушать, хвалить, поощрять Стива высказывать свое мнение, признавать его заслуги, давать обратную связь, сосредотачиваться не только на цели, но и поддерживать Стива, чтобы сделать его навыки целенаправленными, позволяя ему контролировать день- сегодняшних решений, но к нему должна быть возможность обратиться за помощью в решении возникающих проблем.

Задача 3.

В ситуации 1Представленные четыре действия соответствуют следующим стилям руководства:

А-С4,

8- С1,

C-S3,

Д- С2.

Эта ситуация описывает проблему, с которой часто сталкиваются организации при сокращении штатов и совмещении должностей. В этой конкретной ситуации менеджер выбрал человека, который кажется очень компетентным, опытным и мотивированным, чтобы возглавить проект по сокращению штатов. Согласно модели Херси и Бланшара, этот человек находится на уровне зрелости D4, которому требуется делегирующий стиль лидерства S4. Из четырех ответов — «доверить ей проект и позволить ей решать, как его реализовать» — лучше всего представляет делегирование — слабое внимание менеджера как к задаче, так и к отношениям.

2 в ситуацииПредставленные четыре действия соответствуют следующим стилям руководства:

А-С4,

Б — С2,

C-S1,

Д- С3.

Эта ситуация описывает проблему, знакомую руководителям всех уровней почти во всех организациях: отсутствие усердия у увлеченного работника. В данной ситуации сотрудник находится на уровне зрелости D1, потому что у него недостаточно опыта для выполнения работы, но он очень хочет добиться успеха. Для таких сотрудников модель Херси и Бланшара рекомендует руководство, то есть стиль руководства S1. Сотруднику нужно сказать, когда и как выполнять конкретную работу, а затем тщательно контролировать. Ответ правильный: «Вы перечисляете шаги, которые необходимо предпринять для выполнения поставленных задач, и часто контролируете их выполнение».

3 в ситуацииПредставленные четыре действия соответствуют следующим стилям руководства:

А-С1,

Б-С3,

C-S2,

Д — С4.

Эта ситуация описывает совсем другие обстоятельства. Здесь рабочие как бы набрались опыта и поняли, что от них требуется, но потеряли некоторую мотивацию для выполнения задачи. Их производительность и приверженность снизились из-за недавних неудач, несмотря на тщательное руководство их лидера. Согласно модели Херси и Бланшара, лидер должен переключиться на более поддерживающий S2-стиль лидерства. Ответ характеризует этот стиль: «Вы продолжаете руководить деятельностью группы, но чаще принимаете решения вместе с членами группы и учитываете их предложения».

4 в ситуацииПредставленные четыре действия соответствуют следующим стилям руководства:

А-С4,

Б — С2,

C-S3,

Д- С1.

Эта ситуация описывает опасения директора, ищущего подходящего человека для руководства новой торговой кампанией. Сотрудник, выбранный на эту должность, явно обладает навыками, необходимыми для успешного проведения новой кампании по продажам, но стесняется своих способностей. Модель Херси и Бланшара предлагает директору стиль лидерства S3 — поддержка, подходящая для ведущих компетентных сотрудников, которым не хватает уверенности (уровень зрелости D3). Этот стиль проявляется в действиях, указанных в ответе : «выслушиваете его опасения, но следите за тем, чтобы работник справился с задачей, и поддерживаете (поддерживаете) его усилия».

Тема: Работа в команде.

1 задача. Анализ опыта работы в рабочей группе: примеры размышлений студентов КТУ

2 пример

Работа проходила во время учебы в университете. Была проведена групповая работа с участием четырех человек. У группы была цель сделать бочку из данных материалов, которая могла бы удерживать пакет сока. Материалы были даны: газеты, клейкая лента и ножницы. Цель была сформулирована учителем, который руководил группой, и группа согласилась с сформулированной целью.

Общение в группе прошло достаточно гладко. Члены группы обсудили пути достижения каждым из них намеченной цели. После того, как члены группы прояснили свои взаимные мнения, начали разрабатывать план достижения цели. Поскольку в начале все члены группы имели возможность высказать свое мнение и раскрыть свой подход к цели, не было серьезных препятствий в создании общего плана действий. Чтобы сформулировать общий план действий, каждый член группы поделился своим опытом и информацией. Это позволило группе стремиться к более качественной будущей сборке. Обмен знаниями происходил спонтанно, так как каждый член группы стремился к тому, чтобы итоговая работа, выполненная группой, была высокого качества. Мнения высказывались по очереди. После оглашения мнения каждого члена группы состоялась короткая дискуссия. В нем участвовал каждый член группы. На совещании было принято решение ценны ли высказанные идеи и наблюдения и могут ли они быть применены для достижения цели. Так как группа состояла из четырех человек, то выделились следующие роли: планировщик, два сторонника, организатор.

Лидер выбирался методом плюс-минус. Однако, когда матч начался, лидер не стремился к доминированию и был равен остальным участникам команды. Лидер не проявлял инициативы, уважал мнение других членов команды и доверял превосходству совместной командной работы. Этого лидера нельзя назвать харизматичным, потому что обычный стиль деятельности этого человека – влиться в группу, стать частью целого. Поэтому, будучи руководителем, человек не менял своего стиля деятельности. Лидер мобилизовал людей на работу, привлекая к себе внимание и мотивируя коллектив на достижение общей цели.

Несмотря на то, что группа работала хорошо, ей не хватало монитора ресурсов, так как напряжение возникало, когда время на заданную задачу заканчивалось, и группе приходилось работать в спешке, не планируя время. Кроме того, в группе могло бы быть больше коммуникативной компетенции.

Моя личная роль в этой группе была поддерживающей. Я использовал компетенции общения и инициативы и творчества.

Выполняя эту работу, я узнал из групповой деятельности, что важно не только общаться внутри группы, но и следить за предоставленными ресурсами и сообщать о них членам группы, а также использовать соответствующие компетенции. В качестве личного заключения могу отметить, что в дальнейшем я буду уделять больше внимания ресурсу и мониторингу ресурсов при работе в группе. Прежде чем приступить к выполнению данного задания, я рассчитывал на командную работу, на то, что каждый член группы будет способствовать реализации цели, что цель будет достигнута совместными усилиями. Полученный результат оправдал мои ожидания. Группа действительно продуктивно работала и достигла поставленной цели, соорудив конструкции из газет и изоленты, чтобы держать пакет сока. Если бы я мог что-то изменить, я бы изменил только одну вещь, а именно взять на себя инициативу по мониторингу предоставленных ресурсов и сообщить об их состоянии группе.

Группа, в которой я работал, была командой, потому что она ставила перед собой четкую цель, в достижение которой вносил свой вклад каждый член команды. Также эту группу можно назвать командой, потому что ее лидер адаптировался к стилю команды и не брал на себя деспотического управления. Также была создана атмосфера поддержки, все участники имели возможность высказать то, что они действительно думают, взрастить свои и чужие идеи и взять на себя ответственность за согласованный план действий. Но самое главное, что команда не только много работала, но и играла, то есть члены команды не только стремились к высоким результатам, но и получали при этом удовольствие.

3 пример

Как и каждое утро среды, началась обычная, на первый взгляд, лекция по работе в группах. Мы надеялись, что послушаем учителя, выучим то-то и то-то и уйдем. Однако обыденность развеяла полученное интригующее задание, вызвавшее некоторое беспокойство. Сначала нужно было только разбиться на группы по четыре человека и выбрать лидера группы.

Все было очень просто: из данного сырья (газеты и скотч) нужно было соорудить как можно более высокую трехстенную конструкцию, которая выдержала бы 1-литровую пачку сока не менее 30 секунд. Задача была понятна всем, но в начале работы началась паника. Как вы строите его, чтобы выдержать вес, который вы на него кладете? Ведь хватит ли времени и сырья? Но волнение быстро испарилось, и мы все принялись за работу. Сначала мы все поделили, кто за что отвечает. Потом началось строительство «дома» с точки смерти и каждый делал то, что ему поручили: следить за ресурсами, деятельностью других команд, сдавать в аренду или контролировать работы и так далее. Но вскоре мы все забыли о своих обязанностях и стали действовать как один человек, охватывающий все направления, связанные со строительством. Поскольку мы все вмешивались в проектно-строительные работы, то понятно, что что были и разногласия. Одни обращали внимание на высоту конструкции, другие на прочность. Каждый «строитель» знал, что отвечает не только за себя, но и за своих коллег и общий результат, поэтому мы не могли себе позволить, да и не хотели тратить время по пустякам, поэтому обычно принимали «золотую середину». Обмен знаниями и внушение идей происходили постоянно – сами того не зная, мы применяли метод «мозгового штурма», поэтому каждый высказывал то, что думал на тот момент, вне зависимости от того, будет применена высказанная идея или нет. Полезные и осуществимые идеи не были забыты — то, что автор предложения знал наверняка, поэтому они принимались единогласно, а иногда и самодержавно. Группа вообще не нуждалась в лидере. Каждый мог сказать решающее слово. Странный, однако споров по этому поводу не было, и никто даже не хотел соглашаться на роль. За несколько минут до окончания работы мы ринулись выполнять задание: бросились строить, посмотрели результаты соперников и приступили к проверке конструкции на прочность. До желаемого результата нас отделяла буквально минута, но мы были довольны тем, что получили — хоть и сделали слабенький бумажный домик, но он отвечал всем требованиям: был самым высоким, выдерживал нужный вес в нужное время, поэтому мы выиграл задание. Если бы нам пришлось повторить задачу с теми же людьми и ресурсами, мы бы дольше думали о возможных путях преодоления задачи, прежде чем начать обдумывать ее, и достигли бы цели, не меняя уже начатых планов. мы наблюдали за результатами наших оппонентов и приступили к проверке конструкции на прочность. До желаемого результата нас отделяла буквально минута, но мы были довольны тем, что получили — хоть и сделали слабенький бумажный домик, но он отвечал всем требованиям: был самым высоким, выдерживал нужный вес в нужное время, поэтому мы выиграл задание. Если бы нам пришлось повторить задачу с теми же людьми и ресурсами, мы бы дольше думали о возможных путях преодоления задачи, прежде чем начать обдумывать ее, и достигли бы цели, не меняя уже начатых планов. мы наблюдали за результатами наших оппонентов и приступили к проверке конструкции на прочность. До желаемого результата нас отделяла буквально минута, но мы были довольны тем, что получили — хоть и сделали слабенький бумажный домик, но он отвечал всем требованиям: был самым высоким, выдерживал нужный вес в нужное время, поэтому мы выиграл задание. Если бы нам пришлось повторить задачу с теми же людьми и ресурсами, мы бы дольше думали о возможных путях преодоления задачи, прежде чем начать обдумывать ее, и достигли бы цели, не меняя уже начатых планов.

Хотя я и был выбран руководителем группы в начале своей работы, воспользоваться этой «привилегией» мне не довелось: все заботились друг о друге, принимали совместные решения, а когда нужна была помощь, помогали все. Оценивая деятельность группы, смею сказать, что группу, в которой я работал, можно назвать командой, потому что мы поддерживали друг друга, легко и без злости общались, каждый участник знал свою роль в группе и был особенно важен.

4 пример

Когда я учился в старшей школе, были классы, где мне часто приходилось работать в группах. Например, на уроке истории учитель часто просил изучить источники определенного исторического периода. Нас разделили на группы и, проанализировав их, мы должны были представить всему классу. Но больше всего мне понравилась групповая работа на уроке литовской литературы.

Итак, нам нужно было подготовить презентацию одной работы и ее автора. Задача была не из легких, ведь не все хорошо знали творчество Балиса Сруоги, особенно его сложное произведение «Лес богов». Нашей группе досталась именно эта штука. Вообще мне такие задачи всегда казались очень скучными, но урок есть урок. Учитель разделил весь класс на группы, раздал работы и оставил нас работать. В нашей группе было пять человек и общей целью было выступить как можно лучше и представить проделанную работу. Я понял, что нам должно повезти, потому что в группу попали не самые слабые ученики класса, включая даже известного в школе ученика. Он выделялся в группе как лидер, отличающийся оригинальным мышлением, смелыми выводами и уважением к мнению участников группы. Помимо лидера, там был советник/критик (я) и еще трое помощников.

Все мы, встроившись в эти роли, работали в быстром темпе. Правда, иногда мнения расходились, но благодаря нашему избранному руководителю мы нашли решение. Мы доверяли и ценили его хотя бы потому, что девиз нашего лидера был приемлем для всех нас: «Уважай других, и другие будут уважать тебя». Лидер группы выслушал все варианты, информацию и идеи. На их основании он вынес окончательный вердикт. Моя личная роль заключалась в том, чтобы давать советы и высказывать мнение о том, что я считал неуместным, но, конечно, нужно было не переусердствовать. Практически каждый из нас давал разную информацию из своего опыта, мы использовали все свои знания и умения. Также ведущий представил такие факты, о которых мало кто слышал. Мы все согласились, что это важные аргументы, и включили их в презентацию.

Задание облегчалось тем, что на уроке преобладала серьезность, все группы работали спокойно, обдумывая трудную работу, которую предстоит выполнить каждой из них. Все выступили только с хорошей стороны, а наша пятерка и другие коллеги были оценены лучше всех. У меня есть упреки к себе, потому что я был слишком строг с друзьями и, смею признаться, сам надеялся стать лидером. К счастью, мои друзья этого не почувствовали.

Группа, в которой я работал, была командой, потому что мы работали как единое целое с целенаправленными усилиями харизматичного лидера, направленного на то, чтобы направить нас в правильном направлении. Мы остались довольны нашей работой.

5 задача.

Возможные критерии определения стадии развития группы:

1. Критерии стадии формирования:

• люди наблюдают за другими членами группы, пытаются понять, как допустимо вести себя в группе, что и как придется делать каждому;

• обсуждает вопросы, не относящиеся к задаче.

• есть довольно много беспокойства. Члены группы задают вопросы, которые показывают их озабоченность не только ролями, особенно характером роли лидера, но и ресурсами, доступными группе.

• Люди, собравшиеся в группу, стараются узнать больше о других участниках, какова цель конкретного члена группы, какова его квалификация и опыт выполнения той работы, которая ожидает группу.

2. Критерии стадии возражения:

• члены группы распределяются по ролям, появляются лидеры групп,

• формируются командные нормы и взаимоотношения, в ходе которых возникают разногласия и конфликты, участники спорят, не соглашаются, защищаются и соревнуются, не стремятся к консенсусу,

• члены группы часто противоречат и обвиняют менеджера/лидера.

• члены группы сопротивляются попыткам лидера контролировать работу группы.

3. Критерии фазы баланса:

• найти лучшие способы работы и общения,

• формируются групповые нормы, способы индивидуального и группового поведения и правила, с которыми все согласны;

• составляются планы и устанавливаются стандарты работы,

• происходит концентрация,

• проблемы решаются, решения принимаются,

• менеджер/лидер больше советует, общается открыто и искренне,

• слушая друг друга

• правила общения и работы соблюдаются.

4. Критерии стадии эффективности/зрелости:

• ориентируется на постоянное совершенствование,

• вел по очереди

• преобладает высокое чувство доверия и единения,

• задания выполняются вместе,

• обеспечивается постоянная обратная связь,

• учиться на типичных ошибках,

• критика принимается конструктивно,

• члены группы с энтузиазмом участвуют в совместной деятельности, делятся опытом, интересуются чужими успехами и трудностями, оказывают помощь, уважают друг друга.

Задача 3.

Рекомендации по оценке работы команды.

В научной литературе обычно выделяют три показателя, по которым можно оценить эффективность работы команды в описанном случае:

• уровень эффективности межличностного взаимодействия;

• совместимость действий для достижения общего результата;

• производительность (производительность).

Эффективность этой команды по каждому из этих показателей можно оценить с помощью описаний вопросов и критериев, представленных С. Райжине и А. Эндриулайтене (2008) по 10-балльной шкале.

Чтобы быть оцененными старшими менеджерами, лидер и члены команды должны ответить на приведенные ниже вопросы.

Вопросы для определения эффективности межличностного взаимодействия:

• Были ли какие-либо серьезные конфликты между членами команды в течение рассматриваемого периода времени?

• Были ли мелкие конфликты, обиды, недопонимания между членами команды?

• Всегда ли члены команды придерживаются ценностей команды?

• Всегда ли члены команды этичны и внимательны друг к другу?

• Умеют ли члены команды слушать друг друга?

• Умеют ли члены команды вести конструктивный конфликт, обладают ли они навыками аргументации и контраргументации?

• Умеют ли члены команды контролировать свои эмоции во время жарких дискуссий?

• Можно ли сказать, что эмоциональный климат в команде благоприятный?

Вопросы на определение уровня сочетаемости действий для достижения общего результата:

• Все ли в команде понимают, что такое «общий результат»?

• Насколько хорошо команда может работать вместе?

• Умеют ли члены команды не противоречить друг другу по мелочам, не проявлять амбиций, когда деятельность связана с общим результатом?

• Насколько эффективно распределены роли и функции в команде для достижения общего результата?

• Распределены ли роли и функции в команде в соответствии с личными качествами и способностями членов команды?

• Члены команды конфликтуют друг с другом или обманывают друг друга, работая вместе?

При оценке производительности команды производительность обычно основывается на том, насколько и насколько хорошо команда выполняла задачи в течение оцениваемого периода времени.

При присвоении баллов каждому показателю оценщики должны обращаться к описаниям критериев в таблице.

Критерии оценки эффективности команды (по С. Райжине, А. Эндриулайтене, 2008 г. )

Счет Критерии

Уровень эффективности межличностного взаимодействия

1-2 В течение оцениваемого периода в коллективе имел место длительный крупный конфликт, последствия которого до сих пор сказываются на микроклимате и общении в коллективе. Либо в коллективе преобладает состояние скрытого конфликта: приверженность общим ценностям носит лишь декларативный характер, члены коллектива испытывают массу негативных чувств по отношению друг к другу, недовольны друг другом.

3-4 В течение оцениваемого периода в коллективе периодически возникали мелкие конфликты и разногласия. Или члены коллектива только начали выстраивать эффективные взаимоотношения, хотя многие коммуникативные трудности еще заметны: они не умеют слушать и слышать друг друга, не понимают друг друга, слишком эмоциональны, им не хватает такт. Эмоциональный климат в команде депрессивный.

5-6 Рассматриваемый период был благоприятным для команды. Лишь иногда возникали ситуационные конфликты, которые успешно разрешались. Члены команды стремятся к достижению общих ценностей, хотя не всем это удается, но ценности преследуются осознанно. Члены команды стремятся быть этичными, тактичными и внимательными друг к другу, хотя случаются ситуативные проблемы в межличностном общении. Члены команды постепенно осваивают приемы конструктивного разрешения конфликтов, стараются контролировать эмоции. Эмоциональный климат в коллективе достаточно хороший, отношения достаточно открытые и конструктивные.

7-8 Межличностное взаимодействие в коллективе очень эффективно. Возникающие конфликты решаются конструктивно, чувствуется командное единство и командный дух. Члены команды внимательны, тактичны, открыты, честны друг с другом. Учитесь слушать друг друга, цените вклад каждого в совместное дело. Эмоциональный климат хороший, благоприятный.

В коллективе сформировалась уникальная доброжелательная среда. Члены команды внимательны в одиночку

9-10 с другой стороны, отлично владеет эффективными методами общения. В результате команда работает эффективно, общается и конструктивно взаимодействует.

Уровень совместимости действий для достижения общего результата

1-2 Члены команды не понимают, что такое «общий результат» и не умеют работать вместе. Наблюдаются ситуации, которые могут быть похожи на басню Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

3-4 Члены команды теоретически понимают, что такое «общий результат», но не умеют работать вместе, потому что в определенный момент начинают брать верх личные амбиции, возникают противоречия. Распределение функций и ролей не соответствует способностям и возможностям членов команды. Результат достигается не за счет совместных действий, а за счет личной инициативы отдельных участников или руководителя.

5-6 Члены команды стараются действовать сообща, часто обсуждают стратегии, оперативные сценарии, согласовывают между собой совместные действия. Бывает, что отдельные члены команды высказывают личные амбиции, возникают мелкие разногласия, но члены команды умеют конструктивно решать эти ситуации. Командные роли соответствуют способностям. В большинстве случаев результат достигается за счет слаженной совместной деятельности всех членов команды.

7-8 Члены команды работают слаженно. Понимая важность общего результата, умеют преодолевать противоречия и амбиции. Роли и функции в команде распределяются в соответствии со способностями и задачами каждого члена. Если задача позволяет, участники команды стараются распределить роли так, чтобы каждый участник мог проверить себя в разных областях.

9-10 Члены команды работают четко, слаженно, сплоченно.

Производительность (производительность)

1-2 Исключительно плохая производительность. Команда не выполнила задание.

3-4 Низкая производительность. Команда выполнила только половину задания.

5-6 Средняя производительность. Команда довольно хорошо справилась с основными вещами, которые они запланировали. Однако некоторые неточности остаются.

7-8 Хорошее исполнение. Все, что было запланировано, было выполнено командой на отлично.

9-10 Лучшее представление. Команда хорошо выполнила все запланированное и даже перевыполнила план (например, успешно выполнила другие заказы, создала новые направления работы и т. д. ).

Задача 4.

1 Цель: увеличить продажи продукта x с 20 до 35 процентов в течение четвертого квартала этого года.

2 Цель: Сократить время разработки продуктовой линейки y с 12 до 9 месяцев в ближайшие два года.

Задача 5.

• Если кажется, что решение посеет разногласия, сделав одних победителями, а других проигравшими, лучше посоветоваться, а затем принять решение и подавить спор. Стремление к консенсусу не принесет хороших результатов и «пересечет» всех. Другими словами, лидеру лучше всего принимать решения о разделении потерь или трудностей внутри группы.

• Если для реализации решения требуется энергичная поддержка людей, которых операционный руководитель не может должным образом контролировать и контролировать, лучше всего добиваться консенсуса. Менеджер мог бы быстрее принять решение, используя метод «обсудить и решить», но он не принесет желаемых результатов.

• Если менеджер возглавляет команду неопытных людей, лучше использовать метод консультации и принятия решения до тех пор, пока команда не будет оценена и их навыки не будут развиты. Если менеджер попытается использовать консенсусный подход с неопытной командой, он рискует вызвать раздражение и в конечном итоге все равно навязать свое решение, что серьезно навредит командной работе.

• Если руководитель отвечает за группу людей, в которой он должен установить свой авторитет (например, руководит бывшими коллегами на своем уровне), лучше использовать метод «посоветоваться и решить» при принятии некоторых важных первых решений. Лидер сможет расслабиться и больше доверять консенсусу, когда люди увидят, что у лидера есть сила и проницательность, необходимые для принятия трудных решений.

• Подход «посоветоваться и решить» подходит, когда происходят новые действия или радикальные изменения, поскольку люди хотят сильного лидерства. Лучше всего решать культурные и политические вопросы путем консенсуса.

(ответы подготовлены по Watkins, M. (2006). Первые 90 дней. Вильнюс: Tyto alba. )

Тема: Мотивация

Задание 1

1. Аспекты поведения Альгимантуса, которые показывают, что он был хорошо мотивирован:

• «присоединился к вашей команде, ожидая, что эта работа станет ступенькой в отдел продаж»

• «Всего несколько месяцев назад Альгимантас выделялся среди других сотрудников своим энтузиазмом, приподнятым настроением и желанием действовать. Он быстро понимал и успешно осваивал новшества».

• Хотя менеджер часто поручал Альгимантусу разовые задачи, он «всегда хорошо справлялся с ними и даже мог выполнять дополнительную работу».

• «Альгимантас всегда был готов работать сверхурочно, не требуя дополнительной оплаты».

2. Действия, предпринятые менеджером Algimantas для лучшей мотивации Algimantas:

•«Раньше вы каждую неделю собирали всех членов вашей команды на регулярные собрания. Во время этих встреч вы ожидаете от сотрудников предложений о новых процедурах. Альгимантас всегда охотно участвовал в них и всегда был полон идей».

3. Аспекты поведения Альгимантуса, указывающие на его плохую мотивацию:

• Он отказался выполнять работу, которую требовал от него менеджер.

• «Похожая вещь произошла около четырех месяцев назад».

• «Он жаловался, что занят работой и что ему надоело сидеть на работе каждый день до 8 часов вечера».

• «В последнее время Альгимантус стал вести себя с людьми небрежно».

• Он общается со своими коллегами и по телефону, «особенно когда члены команды просят его о помощи или информации». Он разговаривал в грубом тоне даже с менеджером и не понимал, какое давление сейчас на менеджера.

4. Действия менеджера, которые могут демотивировать Альгимантаса:

• Менеджер сомневается, что Альгимантас сможет так легко перейти в нужный отдел.

• зная, что Альгимантас занят другой работой, и не желая давить на него, менеджер просто сделал это сам.

• Количество членов команды было сокращено, что привело к увеличению рабочей нагрузки.

• Альгимант может не видеть карьерных возможностей.

• Угрозу представляет тот факт, что планируемое сокращение уровней управления означает и сокращение количества должностей. Альгимант может чувствовать себя неуверенно.

Задача 2.

В каждой из этих ситуаций подчеркивается один из трех основных мотивов:

Продавец А ориентирован на достижение: самое важное для продавца — это то, что его усилия приводят к чему-то.

Продавцу Б важны люди — очевидно, что для него важно и то, что его ценят другие.

Продавец С подчеркивает свою квалификацию и явное превосходство над другими клиентами, которых он обслуживает. Это пример государственного мотива.

Какой подход лучше для мясника, героя дела?

Будучи описанным, этот продавец, вероятно, чувствует себя советником и считает своей важнейшей задачей помощь покупателю. Мы также можем видеть сильный мотив партнерства — об этом свидетельствует тот факт, что, будучи дружелюбным, этот мужчина всегда остается деловым и не ведет долгих разговоров. В решающий момент решается, что ему важнее: понравиться покупателям или почувствовать себя экспертом? Немаловажное значение здесь могут иметь и достижения. Нельзя сказать, что этот продавец использовал какую-то агрессивную стратегию продаж. Например, он не предлагал покупателям товары, которые не полностью соответствовали их предпочтениям, а лишь побуждал их выбирать из запасов очень хорошего качества.

На основании имеющейся информации можно предположить, что описываемая в кейсе должность мясника определяется следующими типами: С, Б, А. При этом возможно, что при выполнении обязанностей менеджера (прогнозируемое продвижение по службе) судя по общению с клиентами, он действительно хорош в этой работе.

Задача 3.

Подсчитайте, сколько раз вы отметили варианты ответов A, B, C, D.

Люди, выбравшие ответы «А», являются целеустремленными. Им нужно помочь открыть возможности для работы над вдохновляющими проектами, которые помогут им добиться ощутимых результатов и почувствовать вкус победы.

Люди — самое главное для тех, кто выбрал ответ Б. Необходимо найти способы помочь им установить более личные контакты на работе, возможно, позволив им участвовать в специальных комитетах или проектных группах.

Ответы «С» выберут индивидуалисты. Нам нужно найти способы вознаградить их за личную мотивацию, предоставив им еще больше свободы и независимости. Старайтесь не слишком увлекаться деталями.

Ответы «D» выберут люди, которые стремятся к балансу и методичной рутине работы. Эти работники — отличные солдаты, но в переходный период им потребуется больше внимания и уверенности.

Тема: Система вознаграждений

Задание 1.

1. Планы поощрения, привлекающие сотрудников с разными потребностями:План А

• 100 процентов комиссии с первых литов

• Нет верхнего предела

• Базовый оклад не установлен

• На рабочих курсах

План B

• 100 процентов фиксированная заработная плата пересматривается ежегодно

• Машина компании

• Щедрые медицинские и страховые льготы

• Приветствуется продвижение в области маркетинга и управления продажами

• Профессиональное развитие ценится

План А может подойти для вновь созданной высокотехнологичной компании. Такой компании нужны продавцы, которые любят риск и ищут возможность заработать больше, если будут много работать и успешно торговать. План Б может быть более подходящим для зрелого бизнеса, который ценит лояльность, профессиональное развитие, удовлетворенность клиентов и устойчивый рост продаж и прибыли. Подходит для сотрудников, которые хотят быть уверенными в будущем вознаграждении.

2. Планы поощрения, которые вознаграждают различные виды деятельности персонала:

План 1

• 2,5 процента комиссии по всем сделкам до предыдущего года.

• 7,5 процента комиссий по всем сделкам выше прошлогоднего уровня.

План 2

• Фиксированная заработная плата и возможность зарабатывать 20%. аксессуары.

• Бонус выплачивается по следующим пропорциям: удовлетворенность клиентов – 20 процентов, прибыльность – 60 процентов, цели обучения – 20 процентов.

3. Стимулирующие компенсационные планы, один из которых побуждает продавцов работать усерднее:

План А

• Фиксированная заработная плата за выполненную цель — до 95%.

• 2 процента комиссии за выполненную цель — от 95 до 100 процентов.

• 3 процента комиссии за выполненную цель — от 100 до 110 процентов.

• Потолок дохода фиксируется при достижении 110 процентов.

• Ежегодные стимулирующие выплаты.

План B

• Фиксированная заработная плата за выполненную цель — до 90%.

• 2% комиссия за достигнутую цель — от 90 до 95%.

• 3% комиссия за выполненную цель — от 95 до 100%.

• 4% комиссия за выполненную цель — от 100 до 110%.

• 6 процентов комиссии за достигнутую цель — свыше 110 процентов.

• Верхнего предела нет.

• Поощрительные выплаты каждый квартал.

Более тяжелая работа, больше усилий поощряются планом Б. План с верхним пределом демотивирует лучших сотрудников. Видя, что они все еще не могут получить больше дохода, стараясь больше, рабочие перестанут усердно работать.

4. Стимулирующие компенсационные планы, влияющие на то, как продавцы тратят свое время.

План 1

• 2 процента комиссия за продажу товара А.

• 3 процента комиссия за продажу товара Б.

План 2

• 2 процента комиссии за сделки с существующими клиентами.

• 3 процента комиссии за сделки с новыми клиентами.

План 1 будет стимулировать больше времени для продажи продукта B, План 2 будет побуждать продавца безопасности и стабильности искать сделки с существующими клиентами, хотя комиссионные ниже.

Задача 2.

Возможным решением является переменная заработная плата, которая определяется результатами. Если сотрудники знают, сколько дополнительных они получат, это мотивирует их работать усерднее. А достигнутые цели также дают удовлетворение в своих силах.

Задача 3.

Как известно, заработная плата – самая чувствительная сфера для всех сотрудников, ведь человек хочет и должен чувствовать, что его труд справедливо оплачивается. Это означает, что каждый хочет быть уверенным, что он не «дешев» не только по сравнению со своими коллегами, но и что он зарабатывает не меньше, чем занимающие такие же должности в других компаниях, особенно сотрудники компаний той же отрасли.

Руководитель должен оценивать усилия и результаты каждого работника. Рекомендуется определить четкие правила и критерии, от которых зависит заработная плата работника, предоставить точную информацию, что должен делать работник, чтобы зарабатывать больше, когда конкретно будет проводиться пересмотр заработной платы и когда состоится собеседование с руководителем. В этом случае вероятность недопонимания, разрушения в коллективе и «шантажа» становится намного ниже. Нужно очень четко оговорить, кому платят, за что, какова логика переменной части.

Таким образом, система вознаграждения должна быть понятной, прозрачной, распространяться на всех сотрудников компании. Каждый сотрудник должен точно и подробно знать общие правила и принципы оплаты труда, поэтому он должен быть представлен и объяснен всему коллективу.

)

Задача 4.

500 литов зарплата

Администратор работает в компании со штатом более 50 сотрудников. Работу делят с другим администратором, оба еще студенты, работают попеременно. Им не кажется, что они зарабатывают слишком мало, потому что хотят набраться опыта, создать первую ступеньку в своей карьере.

1500 литов зарплата

Эту зарплату может получать администратор банка, который работает с членами правления, безупречно владеет английским и французским языками, обслуживает гостей и партнеров банка на самом высоком уровне. И он не только оформляет для них необходимые документы, предлагает им кофе, но и проводит по городу, бронирует отели и заботится об их комфорте на протяжении всего пребывания. Значит — выполняет больше обязанностей, следовательно и зарплата выше.

)

Тема: Оценка эффективности

Задание 1.

Основным недостатком системы оценки эффективности, представленной в деле, является то, что критерии оценки, представленные в форме оценки эффективности, неясны и неточны. Например, что означает «качество работы»? Какие качественные аспекты работы оцениваются? Что значит «инициатива»? Как это измерить? Одному оценщику сотрудник может показаться инициативным, другому оценщику — недостаточно инициативным. Подход руководителей к оценке, описанный в кейсе, закономерен, так как форма оценки эффективности, используемая для оценки работы сотрудников, нечеткая и не побуждает руководителей к более тщательной и ответственной оценке сотрудников («60% руководителей заполняют три минуты). каждой формы оценки»). Еще одним недостатком является то, что большинство руководителей не обсуждают результаты оценки с оцениваемыми сотрудниками. Такой подход не стимулирует сотрудников развиваться и повышать свою эффективность,

Для повышения эффективности системы оценивания в данной организации могут быть использованы графические шкалы оценивания, где каждый оцениваемый аспект четко описывается баллами и описанием того, как следует воспринимать тот или иной оцениваемый аспект. Кроме того, можно использовать метод управления по целям: выделять цели, которые должны быть достигнуты в предстоящий период, и моменты, когда работник и руководитель должны встретиться и вместе поставить цели и проанализировать проделанную работу.

Предлагаемый пример оценки эффективности:

Отчет о планировании деятельности и оценке

Имя сотрудника Группа или отдел Расположение

Обязанности Период оценки

С до / /

I. Цели деятельности

Пожалуйста, пишите разборчиво от руки или печатайте

Планы: в начале периода оценки перечислите наиболее значимые результаты, цели, проекты и стандарты, ожидаемые от сотрудника. Результаты: запишите результаты, достигнутые в конце периода оценки.

Высокий низкий

54321

Высокий низкий

54321

Высокий низкий

54321

Оцените работу этого сотрудника за прошедший конкретный период, описав его поведение по указанным факторам. Очень важно, чтобы ваши оценки отражали, насколько эффективно сотрудник выполнял обязанности, связанные с каждой должностной функцией. Внимательно прочитав каждое описание, обведите ответ, который вы считаете наиболее подходящим. Очень важно, чтобы вы подкрепили свое решение некоторыми конкретными примерами.

Если у работника не установлены цели или обязанности, связанные с определенным трудовым фактором, или если этот фактор уже обсуждался в разделе целей, оставьте поле пустым или напишите «см. точное сечение».

Высокий низкий

КАЧЕСТВО РАБОТЫ54321

Предоставляет адекватную документацию, когда ожидается. Делать больше, чем требуется для производства лучшего продукта или достижения лучших результатов. Задания выполняются точно, обстоятельно, четко и с пользой. Значение проделанной работы.