При оценке деятельности работника методами, относящимися к группе методов сравнительной оценки, результативность работника сравнивается с результативностью других работников. В этом случае оценка сотрудника зависит от того, как другие сотрудники выполняют свои задачи. Основное преимущество этой группы методов заключается в том, что она позволяет избежать одинаковой оценки всех сотрудников (например, работа всех сотрудников оценивается как хорошая и очень хорошая).
К этой группе относятся методы индивидуального ранжирования, принудительного распределения и попарного сравнения.
При оценке методом индивидуального ранжирования оценщик должен ранжировать всех сотрудников в порядке от лучшего к худшему. К сожалению, этот метод не определяет, насколько одни сотрудники лучше или хуже других. Кроме того, если судить по методу индивидуального ранжирования, то только один сотрудник в каждом отделе становится «лучшим» сотрудником (см. табл. 20).
Таблица 20
Пример ранжирования сотрудников
| Отдел производства | Финансовая служба | Учебный отдел | Логистический сервис |
| Сотрудник Хсотрудник YСотрудник Всотрудник М. сотрудник Л. | Сотрудниксотрудник Г. сотрудник Б. Е сотрудникя сотрудникК сотрудник | R сотрудникS сотрудникСотрудник Т. С сотрудник | F сотрудниксотрудник Х. сотрудник ДжейИ сотрудникN сотрудникU сотрудниксотрудник Д. |
Недостатком метода индивидуального ранжирования является то, что он бесполезен для развития компетенций сотрудников и повышения эффективности работы, так как сотрудники не получают обратной связи о сильных и слабых сторонах своей работы при оценке работы этим методом. Они знают только, где они находятся в очереди сотрудников.
Принудительное распространениеэтот метод аналогичен методу индивидуального ранжирования, поскольку оценщик также должен ранжировать сотрудников в соответствии с уровнем их работы от плохой работы до отличной работы. Отличие этого метода заключается в том, что при оценке данным методом оценщик должен сравнить деятельность, выполняемую всеми работниками, и присвоить указанному числу работников заданные уровни производительности. Например, оценщик должен разделить работников таким образом, чтобы 40 процентов работников оценивались как «умеренно соответствующие требованиям», 20 процентов работников — «превышающие требования», 20 процентов работников — «не соответствующие требованиям». соответствуют требованиям» и по 10 процентов. — «полностью не соответствует требованиям» и «полностью соответствует требованиям» (см. таблицу 21).
Таблица 21
Пример принудительной раздачи
| Бедные 10 процентов. | Ниже среднего 20 процентов | В среднем 40 процентов | Выше среднего 20 процентов | Идеальные 10 процентов. |
| U сотрудник D сотрудник | I сотрудник T сотрудник K сотрудник C сотрудник | Сотрудник S Сотрудник Y Сотрудник J Сотрудник V Сотрудник B Сотрудник M Сотрудник O Сотрудник E Сотрудник N Сотрудник L Сотрудник | Сотрудник X Сотрудник A Сотрудник H Сотрудник G Сотрудник | F сотрудник R сотрудник |
Менеджеры часто используют этот метод для сравнения сотрудников, работающих в разных отделах. Следует отметить, что последняя цель использования метода неэффективна, если в каждом отделе имеется разное количество сотрудников. Одним из недостатков этого метода является то, что такое распределение трудно применить в небольших группах или отделениях.
В малых группах или отделах целесообразно применять метод попарного сравнения, при котором сначала определяются оцениваемые критерии и по ним каждый сотрудник сравнивается с каждым другим сотрудником этого отдела. Например, если в отделе 10 сотрудников, то оцениваемый сотрудник сравнивается в паре со всеми остальными девятью сотрудниками по каждому критерию и определяется, какой сотрудник лучше в той или иной паре. Следующий сотрудник сравнивается с оставшимися восемью сотрудниками столько раз, сколько определены критерии оценки. Третий рабочий сравнивается с оставшимися семью рабочими и т. д. После сравнения всех пар «выигрыши» каждого рабочего подсчитываются, чтобы определить лучшего рабочего.
В таблице 22 приведен пример, из которого видно, что руководитель сравнивает четырех своих сотрудников между собой по двум критериям: добросовестность и качество работы.
Таблица 22
Пример оценки методом попарного сравнения
| Критерий 1: Обязанность | ||||
| Ценный сотрудник | по сравнению с Джоном | по сравнению с Лаймом | по сравнению с Она | по сравнению с Питером |
| Йонас Лайма Она Петрас | Икс | Джон Х побеждает | Ona выигрывает Ona X выигрывает | Джон побеждает, Питер побеждает, Она побеждает Икс |
| Оценка деятельности Оны по критерию долга самая высокая, т. к. она «выиграла» три позиции | ||||
| Критерий 2: качество работы | ||||
| Йонас Лайма Она Петрас | Икс | Джон Х побеждает | Джон побеждает, Она побеждает Икс | Джон побеждает, Питер побеждает, Она побеждает Икс |
| Оценка работы Джона по критериям качества работы самая высокая, т. к. он «выиграл» три позиции |
При найме очень широко используются математические методы, которые позволяют проводить оценку сотрудников.
по отдельным критериям и производят их комплексную оценку, то есть каждый критерий оценивается отдельно, а после суммирования всех их рассчитывается комплексный показатель оценки работника. В оценке используются условные знаки: «>» — лучше, «<» — хуже, «=» — равно, то же. При подсчете этим отметкам присваиваются соответствующие значения, например, 2 — лучше, 0 — хуже, 1 — то же самое.
Как и методы ранжирования и принудительной сортировки, метод парных сравнений также быстр и достаточно прост в применении, но только при небольшом количестве сотрудников, подлежащих оценке: если в отделе много сотрудников, оценка требует много времени, т. к. чем больше сотрудников, тем больше нужно делать сравнений.
Количество сравнений равно [nx (n — 1)]/2,где n — количество работников.
Таким образом, для оценки 20 сотрудников необходимо провести 190 сравнений: [20×19]/2=190.
Самым большим преимуществом группы методов сравнительной оценки является то, что они наглядны, удобны в применении, а результаты оценки эффективности легко использовать при принятии решений о продвижении на более высокие должности или повышении заработной платы. Однако у них есть и довольно много недостатков. Один из них заключается в том, что из-за разного размера различных отделов (в одном отделе может быть 20 сотрудников, а в другом — пять сотрудников) невозможно сравнить сотрудников с наивысшим (или самым низким) рейтингом, работающих в разных отделах, и утверждать, что деятельность, которую они выполняют, находится на одном уровне. Может случиться так, что производительность сотрудника с самой высокой оценкой в одном отделе на самом деле хуже, чем производительность сотрудника с самой низкой или средней оценкой в другом отделе. Еще одним недостатком этих методов является то, что оценщик должен хорошо знать работу каждого сотрудника в отделе. В больших отделах это может быть невозможно. Кроме того, эти методы бесполезны с точки зрения развития и совершенствования сотрудников, поскольку результаты оценки этими методами дают информацию о том, как конкретный сотрудник «выглядит» по сравнению с другими сотрудниками, а не о том, что он делает хорошо и что следует улучшить..