Источники оценки эффективности

При оценке эффективности сотрудников необходимо не только выбрать соответствующие методы оценки эффективности, но и принять решение о том, кто будет оценивать сотрудников. Обычно предполагается, что линейный руководитель несет ответственность за оценку: руководитель имеет формальные полномочия на проведение оценки и обычно является лицом, контролирующим размер оплаты за работу. Кроме того, этот человек обычно находится в лучшем положении, чтобы контролировать работу сотрудника и судить, насколько хорошо производительность сотрудника соответствует целям отдела и организации.

Однако доступны и другие источники оценки эффективности сотрудников.

Коллеги и соавторыиногда лучше понимают работу оцениваемого сотрудника, чем руководитель, потому что они ежедневно общаются друг с другом, имеют прекрасную возможность наблюдать за работой друг друга и, следовательно, хорошо знают оцениваемого сотрудника. Кроме того, сотрудники хорошо осведомлены о требованиях к работе. Однако этот метод приобретает недостатки при нечастом контакте коллег, так как в этом случае результаты оценки могут быть основаны на случайности (например, одному из сотрудников случается увидеть редко появляющегося коллегу, который опаздывает на работу, и это создает негативное отношение). мнение). Кроме того, существует риск того, что коллеги будут снисходительны к коллегам, которые им нравятся, и слишком высоко оценивают друг друга, или слишком строги к тем, кто им не нравится.

Рабочие, как и оценка коллег, также не является широко используемым источником информации о работе оцениваемого сотрудника. Однако для улучшения работы менеджеров этот метод все же применяется в некоторых организациях. Кроме того, менеджер, чья работа ценится сотрудниками, склонен улучшать межличностные отношения и избегать управления, основанного на страхе. Однако применение этого метода сталкивается с ограничениями: опасаясь наказания или ухудшения отношений с руководителем, сотрудники могут неохотно предоставлять результаты оценки, отражающие их реальное мнение.

Оценка 360 градусов:сотрудника оценивают руководитель, коллеги, наставники, заказчики, поставщики, потребители и непосредственные подчиненные. Оценщики предоставляют информацию о его компетентности (способности, поведение, отношение и качества), подчеркивают как сильные стороны, так и области для улучшения. Поскольку в большинстве случаев это анонимно, рецензенты обычно очень честны.

Самооценка,или другими словами, обратная связь «от себя». В некоторых организациях сотрудники сами оценивают свою работу. Обычно, хотя и не всегда, сотрудник хорошо понимает свою повседневную работу и то, как ее можно улучшить. Обратная связь «от себя» основывается на готовности работника к осмыслению собственной деятельности, то есть на внимательном, внимательном изучении собственной деятельности, открывающем возможность выделения положительных сторон деятельности и исправления ошибок. Этот метод оценки также полезен работнику при планировании его карьеры.

Ошибки оценки эффективности

Гало-ошибка(или эффект ореола) возникает, когда оценщик оценивает работника по одной из его характеристик или когда на основании результата оценки одного элемента выполняемой работы (например, по способности оцениваемого работника ладить с людьми) он также оценивает другие элементы работы (например, свою терпимость к критике, другому мнению или возникающим конфликтам). Это означает, что любая очень хорошая или очень плохая характеристика оцениваемого работника, проявляющаяся в определенной деятельности, влияет на оценку другой выполняемой им деятельности. Например, руководитель, имеющий хорошую оценку объема работы, выполняемой сотрудником, под влиянием «ореола» одинаково хорошо оценивает все остальные аспекты выполняемой работы, даже если они выполняются плохо.

Шероховатость(или роговой) эффект — противоположность ошибки ореола — одна отрицательная характеристика оцениваемого работника определяет отрицательную оценку всех остальных характеристик.

Ошибка центральной тенденцииделается, когда оценщик склонен оценивать работу всех или большинства людей как «среднюю». Например, по шкале от 1 до 7 линейный руководитель может не ставить высокие (6 и 7) и низкие (1 и 2) оценки и ставить большинству сотрудников от 3 до 5. Ошибка центральной тенденции также совершается, когда менеджер усредняет все элементы производительности оцениваемого сотрудника. Эта ошибка наиболее распространена, если форма оценки эффективности требует более подробного объяснения, чтобы обосновать оценку работника «очень хорошо» или «очень плохо».

Ошибка снисхождения или строгостиделается оценщиком, который оценивает сотрудников лучше (или хуже), чем они на самом деле стоят, или оценивает всех сотрудников только хорошо или только плохо.

Низкая мотивация оценщика. Эта ошибка совершается, когда осознается, что результаты оценки могут повлиять на будущее работника, например, от результатов оценки зависит его карьера или зарплата. Если оценщик понимает, что плохая оценка работника негативно скажется на его будущем, он может не захотеть предоставлять реальные результаты оценки.

Предвзятость(или предубеждение) — наиболее распространенная ошибка оценки, совершаемая сознательно или неосознанно, когда мнение оценщика определяется предвзятым отрицательным или положительным отношением к оцениваемому работнику. Ошибка смещения также совершается, когда оценка эффективности связана не с выполнением работы, а с личностными характеристиками оцениваемого работника, такими как возраст, пол, национальность, или такими характеристиками, относящимися к организации, как трудовой стаж, трудовой стаж, членство в спортивной команде организации, дружба с руководителями более высокого уровня. Например, руководитель может поставить более высокие баллы сотруднику, с которым он занимается спортом в свободное время в одном и том же спортивном клубе.

Иерархический эффект —работники на более высоких должностях ценятся выше.

Подводя итог данному подэтапу, следует отметить, что после выявления проблем деятельности работника при оценке эффективности должны быть определены конкретные цели и сроки ее повышения. Кроме того, работникам должна быть предоставлена ​​возможность отреагировать на негативную оценку деятельности, оправдаться, изложить свою позицию и факты. Таким образом можно избежать их жалоб на справедливость системы оценки эффективности и добиться большей вовлеченности сотрудников в процесс оценки эффективности. Если эффективность работы работника была оценена отрицательно, рекомендуется пересмотреть результаты предыдущих оценок эффективности. Это позволило бы определить, был ли работник надлежащим образом проинформирован о недостатках своей работы, или же ошибки, допущенные работником, связаны с предыдущей работой и зависят от нее.

Хорошо продуманная система служебной аттестации может не только предоставить сотруднику желаемую информацию о том, насколько хорошо он выполняет свою работу, но и помочь организации справедливо распределить вознаграждения, решить, кому следует платить больше и продвигать по службе, а кого следует уволить. и вместе обосновывают эти действия в целях защиты от негативных правовых последствий; но также помогают определить, какие сотрудники нуждаются в дополнительном обучении, и оценить результаты программы обучения. Кроме того, хорошая система оценки эффективности имеет мотивирующий эффект. Такая система дает нематериальные преимущества — поощряет инициативу сотрудников, чувство ответственности и стремление работать лучше, улучшает коммуникацию между подчиненными и руководителями.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ

1. Дайте определение понятиям управления и лидерства. Каковы основные различия между этими понятиями?
2. Объясните особенности поведения руководителя (стиля управления) в зависимости от психологической и трудовой зрелости работника.
3. Объясните особенности применения теории обстоятельств Ф. Фидлера для эффективного лидерства.
4. Как связаны трансформационное и харизматическое лидерство?
5. Каковы основные требования для предоставления обратной связи?
6. Каковы этапы развития группы? Кратко опишите их.
7. Определите три сходства и различия между группой и командой.
8. Каковы особенности командной работы?
9. На что обратить внимание при формировании команды?
10. Какие этапы составляют процесс принятия решения?
11. Какие виды решений вы знаете в управлении персоналом? Кратко опишите их.
12. Какие методы принятия решений вы знаете, которые поощряют участие сотрудников в принятии решений?
13. Как решаются конфликты в коллективе — конструктивно, деструктивно или конформистски? Почему?
14. Дайте определение понятиям мотивация и мотиватор. Насколько они разные?
15. Что понимают под внутренней и внешней мотивацией?
16. Как классифицируются мотивационные инструменты? Приведите по три примера мер для каждой группы.
17. Объясните, чем различаются понятия заработной платы, оклада, вознаграждения.
18. На что бы вы обратили внимание, чтобы вознаграждения, получаемые сотрудниками, воспринимались как справедливые?
19. Приведите примеры, поясняющие суть применения теории ожиданий к разработке систем вознаграждения в организации.
20. Каковы основные положения теории подкрепления Скиннера?
21. Каковы цели оценки эффективности персонала?
22. Что составляет содержание служебной аттестации?
23. Что является основным признаком, разделяющим группы индивидуальных и сравнительных методов оценки?
24. Каковы преимущества и недостатки индивидуального и бенчмаркингового методов?