Тема: Менеджмент и лидерство
Задание 1: Какой стиль лидерства — X или Y — наиболее приемлем для вас или человека, которого вы оцениваете?
Оцените каждое утверждение от 1 до 5, где:
5означает «всегда», 4 — «обычно», 3 — «часто», 2 — «иногда», 1 — «редко», 0 — «никогда».
1. Мне нравится, когда мой руководитель советует и обсуждает со мной, как я могу лучше выполнять свою работу.
2. Я стремлюсь приобрести навыки, которые не являются необходимыми для выполнения обязанностей моей прямой ответственности.
3. Мне нравится работать без вмешательства менеджера, но хотелось бы иметь возможность обратиться к нему за помощью, если она мне понадобится.
4. Я наиболее продуктивен, когда на меня не оказывается давление со стороны руководителя и угроза потери работы.
5. Уходя с работы, я хотел бы представить руководству свое мнение о состоянии организации.
6. Я хотел бы, чтобы меня поощряли делать лучше и больше.
7. Я хотел бы расширить границы своей ответственности.
8. Я хочу получить новые знания и навыки.
9. Я хотел бы, чтобы мои отношения с моим менеджером были дружескими и неформальными.
10. Я хотел бы иметь возможность обсудить свои опасения, опасения или предложения с моим менеджером.
11. Я хотел бы знать, каковы цели и задачи нашей организации.
12. Я хотел бы регулярно получать информацию о деятельности нашей организации.
13. Я хотел бы иметь возможность решать проблемы, связанные с моей работой.
14. Я хотел бы регулярно получать информацию о том, что происходит в нашей организации.
15. Я хотел бы иметь возможность регулярно встречаться со своим руководителем, чтобы обсудить мое развитие и улучшение работы организации.
Расчет результатов испытаний приведен на с. 148
Задача 2. Тематическое исследование.
Определение применимого стиля руководства
Брюс Кэннон — владелец небольшой компании по производству пластмасс. Компания работает уже пять лет, в ней работает около 20 человек. Компания состоит из трех направлений деятельности: инжиниринг, продажи и производство. Каждое направление возглавляет отдельный менеджер.
Рик Накан возглавляет группу инженеров. Он опытный инженер и самый старший сотрудник компании (ему 55 лет). Рик был нанят из-за его инженерных навыков и опыта.
До прихода в эту компанию Рик 20 лет работал инженером в Ford Motor Company. Коллеги считают его очень компетентным, спокойным сотрудником, интересующимся делами компании.
В последние недели Рикс посвятил большую часть своего времени разработке долгосрочного плана для компании. Он задался целью создать творческую модель, которая позволила бы ему принимать решения о будущих затратах на материалы, оборудование, разработку завода и персонал. Рик доволен реакцией высшего руководства на первые версии его плана.
Бетт Эдвардс возглавляет отдел продаж. Это самое маленькое подразделение компании. Бетт — новый сотрудник компании и имеет 15-летний опыт торговли различными продуктами. Коллеги женщины считают ее очень решительной, но мало знающей о продукции компании. Цель Бете – 30 процентов. увеличить годовой объем продаж компании. Однако данные о продажах за первый квартал показывают лишь 2 процента. приращение.
Бетт была настроена оптимистично с тех пор, как начала работать в компании, но в последние недели ее отдел испытывает трудности. Торговый персонал, которым она руководит, говорит, что Бет мало знает о пластмассовой промышленности. Женщины часто путаются при обсуждении новых продуктов. Кроме того, ей сложно описать клиентам возможности компании, потому что она не до конца понимает, как работает этот тип компании по производству пластмассовых изделий.
Стив Линч — менеджер по производству, работает в компании с момента ее основания. Стив присоединился к компании сразу после окончания средней школы, сначала работая на сборочной линии, а затем продвигаясь по служебной лестнице благодаря упорному труду. Его цель — модернизировать производство и на 10 процентов. сократить его расходы. Этот человек знает производство как свои пять пальцев, но немного опасается своей новой роли начальника производства. На самом деле Стив опасается, что он потерпит неудачу как лидер. Он не уверен, готов ли он, чтобы другие зависели от него, потому что Стив всегда был одним из тех, кто зависел от других. Владелец, Брюс, очень доверяет Стиву и несколько раз встречался с ним, чтобы обсудить его роль и убедиться, что Стив готов к работе. Брюс уверен, что Стив станет отличным менеджером по производству.
Брюс Кэннон еженедельно встречается с руководителями, чтобы обсудить, как задачи каждой группы согласуются с общими планами компании. Во время следующей еженедельной встречи
Брюс хочет обсудить с руководителями новые процедуры, которые необходимо внедрить в их отделах для улучшения долгосрочных результатов. Владелец компании думает, как ему разговаривать с каждым менеджером отдела.
ВОПРОСЫ
1. Каков уровень развития этих трех менеджеров ?
2. Какой стиль руководства следует использовать Брюсу при работе с каждым из следующих менеджеров?
Решение практической задачи дано на с. 148
Задача 3
Прочитайте описания четырех ситуаций ниже и укажите, какой стиль руководства соответствует каждому ответу и какой стиль руководства необходим в данной ситуации.
1 ситуация
Поскольку бюджет вашего отдела ограничен, вы должны совмещать должности. Вы намерены доверить совмещение должностей высоко способному и опытному сотруднику вашего отдела. Она работала во всех областях вашего отдела и пользуется доверием и уважением большинства сотрудников.
A. Доверьте ей проект и позвольте ей решить, как его завершить.
B. Вы даете ей задание, говорите, что именно нужно сделать, и внимательно следите за ее работой.
C. Вы держите ее на задании и оказываете ей поддержку и поддержку, когда она в этом нуждается.
D. Вы даете ей задание и говорите, что именно нужно сделать, но обязательно учитывайте ее предложения.
Уровень развития. Действие.
2 ситуация
Недавно вы были назначены руководителем нового регионального подразделения. Знакомясь с сотрудниками отдела, вы замечаете, что одна из ваших неопытных сотрудниц неаккуратно выполняет поставленные перед ней задачи. Она с большим энтузиазмом относится к своей новой работе и хочет сделать карьеру в организации.
A. Вы обсуждаете с ней неаккуратную задачу и ищете альтернативные пути решения проблемы.
B. Вы конкретно указываете, что ей нужно сделать, чтобы выполнить задание, но при этом учитываете все ее предложения.
C. Вы перечисляете шаги, которые необходимо предпринять для выполнения поставленных задач, и часто контролируете ее выполнение.
D. Вы сообщаете персоналу, что она не выполняет свои задачи должным образом, и даете ей больше времени, чтобы исправиться.
Уровень развития. Действие.
3 ситуация
Получив новый и очень важный проект, вы последние три месяца следили за тем, чтобы ваши сотрудники понимали свои обязанности и какие результаты от них ожидаются, и внимательно их контролировали. Недавняя неудача в проекте привела ваших сотрудников в замешательство. Их боевой дух и производительность снизились.
A. Вы также продолжаете направлять и внимательно следить за их работой.
B. Вы даете членам группы больше времени для преодоления неудач, но иногда проверяете, как у них дела.
C. Вы продолжаете руководить деятельностью группы, но чаще принимаете решения совместно с участниками группы и учитываете их предложения.
D. Вместе с участниками группы вы решаете проблемы, поощряете их и поддерживаете (поддерживаете) их усилия по преодолению проблем в ходе проекта.
Уровень развития. Действие.
4 ситуация
Вы являетесь директором отдела продаж и поручили своему сотруднику провести новую кампанию по продажам. Вы уже работали с этим человеком над другими кампаниями по продажам и знаете, что он достаточно хорошо знает свою работу и имеет опыт, чтобы успешно выполнить новое задание. Однако у работника есть некоторые сомнения в том, справится ли он с работой.
A. Вы вносите его в кампанию и позволяете ему работать самостоятельно.
B. Вы формулируете стремления и цели этой новой задачи, но принимаете во внимание предложения сотрудника.
C. Вы выслушиваете его опасения, но следите за тем, чтобы работник справился с задачей, и поддерживаете (поддерживаете) его усилия.
D. Вы точно объясняете, чего требует новая кампания и чего ожидаете от своего сотрудника, и внимательно следите за их работой.
Уровень развития. Действие.
(источник: Northhouse, PG (2009). Лидерство: теория и практика. Каунас: Полиграфия и информатика. )
Решение практической задачи дано на с. 149
Задание 4: Нарисуйте концептуальную карту понятия «лидерство», используя данные понятия:
автократический, харизматичный, демократический, экстремальное видение, обратная связь, реляционный, по заданию, слушающий, либеральный, лидер, ориентация, уверенность в себе, стили, теория Y, трансформационный, образовательный, лидер, обаяние
Правила рисования концепт-карт приведены на с. 76-78
Пример решения практической задачи приведен на с. 170
Задача 5:упражнение:улучшение внимательного слушания
Цель упражнения- слушать другого человека и лучше понимать его и его мысли.
Прогресс. Вам понадобится кто-то еще, кто знает, что вы делаете и почему. Вы можете попросить его дать обратную связь, чтобы помочь вам учиться быстрее. Как только вы освоите этот способ прослушивания, вы сможете использовать его где угодно!
Продолжительность. Приблизительно 45-60 минут, в зависимости от того, что человек, с которым вы работаете, хочет обсудить.
Подготовка. Попросите вашего партнера подумать о трех ситуациях, которые он хотел бы изменить. Это могут быть проблемы, мелкие разочарования или уже достигнутые цели и стремления. Если он может вспомнить только две ситуации, ничего страшного — третья обычно всплывает во время разговора. Вам нужно будет попросить своего партнера поговорить о каждой из этих трех ситуаций или проблем по очереди. Вы будете слушателем, а ваш партнер будет говорящим.
Разговор — шаг за шагом.
1. Спикер беседует со слушателем по трем вопросам (о проблемах или ситуациях, которые он хотел бы изменить). Это занимает около 30 — 40 минут. За это время слушатель (то есть вы) может задавать вопросы, подтверждать поставленные вопросы, уточнять информацию и т. д.
2. Затем в течение примерно 10 минут слушатель резюмирует для говорящего все, что он сказал:
• Каковы эти три проблемы или ситуации;
• Что вы думаете о нем?
• То, что он думает, было опущено, но важно или имеет отношение к разговору.
3. Затем говорящий, в свою очередь, излагает слушателю свои впечатления, а именно:
• Как он чувствовал себя «услышанным», например, чувствовал ли он сильно, что слушатель уделял ему все свое внимание, когда он говорил, или он чувствовал, что слушатель хорошо его понял?
• Какой эффект «слушание» слушателя оказало на говорящего, например: «Это заставило меня говорить больше, заставило меня почувствовать, что…» и т. д. ?
• Изменило ли это упражнение точку зрения говорящего на эти три вопроса?
Излагая свои впечатления слушателю, говорящий должен описать как свой опыт, например, что он чувствовал, так и причины, которые к этому привели.
Очень важно заметить, какое поведение вызвало определенный результат или чувство, чтобы слушатель мог понять, как другой человек переживает их поведение.
Роль слушателя.
Важнейшая цель слушателя – понять, о чем говорит говорящий. В процессе слушания, задавания вопросов и уточнения вы должны стремиться:
• Чтобы понять, в чем на самом деле заключается ситуация или проблема, например, если говорящий не чувствует себя счастливым во время разговора (активное слушание), определите хотя бы несколько причин этого.
• Поймите, что говорящий думает о ситуации, и сможете сказать ему об этом позже, например: «Я думаю, что эта ситуация вас раздражает и, возможно, немного злит».
Краткое содержание упражнения
Это упражнение помогает нам понять, насколько сильно в нас запрограммировано желание «добавить что-то от себя» в разговоре с другим человеком. Именно так мы и ведем себя, решая за него проблемы собеседника, показывая, насколько хорошо мы знаем, о чем он говорит, или полностью «взяв на себя» разговор. Это упражнение отлично подходит для развития другого типа слушания. Единственный мотив слушателя — по-настоящему понять другого человека и соединиться с ним. Ничего более.
Однажды попробовав этот метод прослушивания, вы можете использовать его снова и снова, когда захотите. Другому человеку не нужно знать, что вы делаете, если только вы не хотите обратной связи. И в один миг слушатель яснее почувствует, кто такой говорящий, что он чувствует, каковы его невысказанные мысли и чувства. Вот что такое слушание.
Тема: Работа в команде.
Задание 1:Проведите рефлексию, то есть анализ своего опыта в рабочей группе (в школе, на работе, дома или в вузе). Следующие рекомендации могут вам помочь:
• Опишите ситуацию (где, когда и что произошло?)
• Была ли у группы цель? Который из? Как он образовался?
• Как проходило общение?
• Были ли конфликты? Каковы причины?
• Как принимались решения?
• Появился лидер? Можно ли его назвать харизматичным лидером? Каков обычный стиль работы этого человека?
• Какова была ваша личная роль? Какие навыки вы использовали? Что вы узнали из этой групповой работы? Какие личные выводы вы сделали? Что вы чувствовали в то время? Какие реакции, эмоции сопровождали работу вашей группы? Какой был психологический климат?
• Какие факторы повлияли на работу вашей группы? Что вы ожидали (ожидания) и что получили? (результат). Что бы вы изменили и почему? Что еще вы могли бы сделать лучше?
• Оцените, была ли группа, в которой вы работали, командой. Обосновать ответ.
Примеры рефлексии приведены на с. 150
2 задача: Определить стадию развития выбранной рабочей группы (отдела). По каким критериям вы будете оценивать?
Возможные критерии представлены на с. 154
3 задача. Тематическое исследование.
Командная работа
Перед группой студентов была поставлена задача подготовить получасовую презентацию на свободно выбранную тему. Преподаватель формировал группы без предварительного отбора и давал им неделю на сбор информации и подготовку, а также 2 часа аудиторной работы. Общая оценка должна была состоять из оценки учителя и оценки его коллег, учеников.
Роман, Роберт, Мария, Вера и Лайма попали в третью группу. На первом собрании группы они представились друг другу и обсудили возможную тему. Прошло 45 минут, а они все еще не могли решить. В конце концов они выбрали тему финансового менеджмента, к сожалению, лектор сказал им, что другая группа выбрала эту тему до них и предложила тему управления конфликтами. В течение следующих 15 минут Роберт пытался убедить своих товарищей по группе заняться этой темой. Вера предложила более подробно изучить тему и организовать более информативную и подробную презентацию. Джон предпочел тему конфликта и предложил показать отснятый спектакль, в котором они сыграют самих себя. Мария уснула еще до того, как была выбрана тема, а Лайма тихонько сидела, слушая доводы коллег. В конце встречи они так и не разделили работу,
Дождавшись Мария до половины пятого, все решили стартовать без нее. Джон объявил, что ему придется уйти через двадцать минут, потому что ему нужно забрать своего ребенка из детского сада в пять часов. Роберт уже был готов написать сценарий выступления, а Вера собиралась обсудить его содержание и углубиться в обсуждаемую тему. По ее мнению, было бы преждевременно приступать к написанию сценария без достаточного знания предмета. Лайма просто спокойно слушала разговор коллег. Только после начала обсуждения и до принятия каких-либо решений Джону пришлось уйти, как он и обещал. Следующая встреча была назначена через неделю.
Еще до того, как состоялась запланированная встреча, Роберт убедил Джона, что отыгрывание конфликта будет наиболее подходящим вариантом, и после большой работы они вместе создали сценарий, который получился забавным, забавным и, кажется, вполне удачным. Роберт предупредил Марию, что если она не будет участвовать в собрании на этот раз, ей не позволят действовать. Вера, взяв 6 книг из библиотеки и изучив 2 статьи из Интернета, подготовила краткий обзор различных аспектов управления конфликтами. Лайма не скрывала своего беспокойства по поводу своей роли.
В этот раз на встречу пришли все члены команды. Роберт сообщил группе, что они с Джоном решили снять комедийную сцену и что его сценарий уже написан. Они начали распределять роли между членами команды. Вера не удовлетворилась и потребовала, чтобы сценарий, который, по ее мнению, был слишком коротким, был дополнен подготовленными ею вставками. На это Роберт ответил, что не хочет быть участником скучного изложения темы.
На других встречах команды Дангуле не появлялась, Лайма согласилась играть второстепенную роль. Вера упорно настаивала на проведении подробного познавательного выступления. Она предложила вставить предложенные ею роли в пьесу, но Роберт отказался менять свой сценарий. Все согласились репетировать свое шоу 16 октября, в этот же день они должны будут заплатить за свою работу.
16 октября утром Мария не пришла в школу, а Лайма забыла реквизит. Репетиция была похожа на жаркие дебаты. Мария появился как раз перед выступлением и был очень удивлен, что расчет придется производить сегодня. Лайма очень нервничала и чувствовала себя плохо. Она не была уверена, что сможет сыграть свою роль. Спектакль начался с длинного и скучного вступления Вера, а остальное продлилось всего 5 минут. Весь спектакль под наблюдением растерянных коллег из других групп длился 12 минут вместо запланированных получаса.
Задача:
1 . Как вы можете измерить эффективность этой команды? Предоставьте рекомендации по оценке эффективности команды (пример рекомендаций на стр. 155).
2 . Оцените персонажей, упомянутых в тематическом исследовании, в соответствии с приведенными ниже пунктами оценки. Запишите их преимущества и недостатки.
3 . Дайте 3 предложения о том, как люди, которых вы цените, могут внести свой вклад в работу команды.
Оценка
На основе этого шаблона оцените действия персонажей в описанной выше ситуации в команде.
Напишите баллы от 0 до 5 для каждого пункта контрольного списка.
Не участвовал Плохо Слабо Средне Хорошо Отлично012345
коммуникация
Участие
Гибкость
Лидерство
Организация
Подготовка
Процедуры
Навыки
Приверженность командным целям
Разработка
Описание элементов оценки командной работы:
КОММУНИКАЦИЯ
Отлично: Бесстрашно, открыто и свободно обмениваться информацией, делиться своими чувствами, не опасаясь показаться смешным или невежественным.
Плохой: Смущенный, защищающийся. Ждем, пока другие начнут общаться.
УЧАСТИЕ
Отлично: Активно участвует в деятельности, предлагает свою помощь и услуги, всегда доступен для других.
Плохой: Не проявляет инициативы в помощи другим. Трудно достучаться, неохотно участвует в мероприятиях.
ГИБКОСТЬ
Отлично: открыт для компромиссов, гибок. Признает, что иногда лучше отступить, чем нет
упорно придерживаться своего мнения.
Плохой: Слепо придерживается своей точки зрения, всегда прав, никогда не ошибается, никогда не идет на компромиссы. ЛИДЕРСТВО
Отлично: Поощряет совместные действия и решения, не удовлетворен сложившейся ситуацией, призывает всех
стремиться к большему. Члены команды соглашаются с его решениями.
Плохой: не инициирует никаких действий. В основном просто реагируют на возникшие проблемы. Идеи
не поддерживается членами команды.
ОРГАНИЗАЦИЯ
Отлично: Знает свои зоны ответственности. Структурирует деятельность для достижения своих целей.
Плохой: Не понимает и не пытается понять свои зоны ответственности.
ПОДГОТОВКА
Отлично: Всегда делает «домашнюю работу», тщательный анализ, особенно если то, что он делает, имеет последствия.
другим членам команды.
Плохой: делает все экспромтом.
ПРОЦЕДУРЫ
Отлично: Живет по основным правилам и процедурам. Работает стабильно и плавно.
Плохой: не имеет порядка, действует согласно логике, понятной только ему самому.
НАВЫКИ
Отлично: Члены команды доверяют ему/ей и могут рассчитывать на него/нее в своих действиях.
Плохой: Третьеразрядный член команды, бескорыстный и не стремящийся быть лучшим.
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ КОМАНДНЫМ ЦЕЛЯМ
Отлично: фокусируется на достижении целей с четким пониманием того, к чему они стремятся.
Плохой: Не понимает командных целей или сопротивляется им.
РАЗРАБОТКА
Отлично: Не ограничивает себя имеющимися знаниями, ищет новые, совершенствует свои навыки.
Плохой: Считает, что может прекрасно все преодолеть, и не тратит время на совершенствование.
4 задача. Определите цели ниже, чтобы они были измеримыми:
1. Увеличивать объем продаж. 2. Сократить время разработки продукта.
Пример решения практической задачи приведен на с. 157
5 задача. Когда следует выбирать метод принятия решений «посоветоваться и решить», а когда – «прийти к консенсусу»? Приведите примеры.
Пример решения практической задачи приведен на с. 158.
6 задача. Предоставление и получение обратной связи.
По словам Дж. Старра (2009), отличный способ оставить отзыв — получить его самому. Таким образом, вы сможете узнать, что работает, а что нет, а также понять, что на самом деле означает фокусироваться на обратной связи. Для этого упражнения выберите кого-то, кто вас хорошо знает (кто вам нравится и кто вам нравится). Напоминаем, что получить обратную связь зависит от вас — в этом цель этого упражнения. Нет никакой гарантии, что вам понравится то, что вы услышите, или что вы согласитесь с тем, что сказано. Помните, чтобы дать полезную обратную связь, вам нужно знать, что работает, а что нет.
Первая часть – подготовка
Вам нужно будет попросить интервьюера высказать свое мнение по теме, о которой вам удобно говорить, например:
• Какой я друг?
• Как у меня дела с презентациями?
• Какой я руководитель группы?
Вы можете рассказать о любой сфере своей жизни, в которой хотели бы улучшиться. Если вы хотите больше напряжения, попросите интервьюера подумать о том, как он воспринимает вас как человека в целом.
Вторая часть — вопросы
Попросите интервьюера подумать над тремя приведенными ниже вопросами, в зависимости от темы или области, по которой вы запрашиваете отзыв:
• В какой сфере я лучший? Что я делаю хорошо? Каковы мои сильные стороны?
• В чем я не силен?
• Что я мог сделать лучше?
Как только ваш партнер ответит на все вопросы, переходите к третьей части.
Третья часть – обратная связь.
Попросите партнера ответить на каждый вопрос по очереди. Убедитесь, что вы понимаете каждый ответ, задавайте вопросы, если вам нужно что-то уточнить, например: «Не могли бы вы рассказать мне об этом подробнее?» или «Можете ли вы привести пример?» Принимайте обратную связь терпимо и зрело, не не принимать точку зрения другого человека — это всего лишь его мнение. Если он говорит что-то, что вам не нравится или с чем вы не согласны, просто попытайтесь выяснить, что могло привести к такому отношению интервьюера. Когда ваш партнер закончит, скажите спасибо.
Четвертая часть — учись
Теперь твоя очередь. Сядьте, возьмите лист бумаги и запишите свои ответы/комментарии на следующие вопросы:
• Что я узнал о себе из этого разговора?
• Что я буду делать по-другому после этого разговора?
• Что было не так в разговоре?
• Насколько хорошо интервьюер сделал мне свои комментарии?
• Что было неэффективным в том, как интервьюер выражал свои наблюдения и комментарии?
• На что следует обратить внимание, оставляя отзыв?
Кроме того, подумайте о том, какую пользу вам принес этот разговор в целом. Каково было видеть себя чужими глазами?
Часть пятая. Поделитесь тем, что вы узнали (необязательно)
Если вы считаете, что это уместно и полезно, покажите интервьюеру свои ответы на приведенные выше вопросы. Но сначала спросите, не хочет ли он услышать эти ответы и узнать то, что узнали вы. Помните, что теперь вы сами будете давать обратную связь, поэтому используйте все свои знания и такт.
Общие рекомендации по предоставлению обратной связи:
• знать, почему вы хотите дать обратную связь, т. е. каково ваше намерение (она должна быть предоставлена с положительным намерением);
• сосредоточьте свои наблюдения в основном на поведении или фактах;
• грамотно сочетать объективные и субъективные утверждения;
• поддерживайте эмоциональное равновесие человека, которому вы даете обратную связь, т. е. будьте конструктивны;
• обратная связь должна подтверждать или сравнивать взгляды и мнения;
• обратная связь должна предоставлять полезную информацию или точки зрения.
Задание 7: Нарисуйте концептуальную карту для понятия «команда», используя данные понятия:
Ответственность, Деструктивный, Индивидуальный, Командный, Разрешение конфликтов, Конформист, Конструктивный, Методы, Плюсы и минусы, Черты характера, Мозговой штурм, Результат, Принятие решений, Концентрация
Правила рисования концепт-карт приведены на с. 76-78.
Пример решения практической задачи приведен на с. 171.
Тема: Мотивация
1 задача. Тематическое исследование
Мотивация
Вы руководитель отдела финансового анализа страховой компании. Ваш помощник Андрей работает с вами уже два года. Ему 25 лет, он начал свою карьеру в компании рядовым клерком, позже стал менеджером группы. Он зарекомендовал себя как перспективный сотрудник, и компания согласилась поддержать его вечернее обучение в университете на степень магистра финансового учета. Андрей находится на полпути к учебе, до выпускных экзаменов осталось 9 месяцев.
Он присоединился к вашей команде, ожидая, что эта работа станет трамплином для отдела продаж. Это обстоятельство вас не смутило, ведь вы склонны поощрять и поддерживать того, кто пытается добиться большего и сделать карьеру. В любом случае, вы знаете, что попасть в отдел продаж крайне сложно, и ваша компания уделяет особое внимание подбору людей со степенью магистра. Вы сомневаетесь, что Андрей сможет так легко перевестись в нужный юнит. На самом деле, это может быть одной из вещей, которая сейчас вызывает у Андрея серьезное беспокойство. Вы знаете, что он столкнулся с трудностями, когда отдел продаж нанял еще одного дипломированного сотрудника, хотя Андрей ранее уговаривал их, долго предлагая свои услуги. Андрей признает, что новый сотрудник с дипломом выше его.
Всего несколько месяцев назад Андрей выделялся среди других сотрудников своим энтузиазмом, приподнятым настроением и желанием действовать. Он быстро понимал и успешно осваивал новшества.
В прошлом вы каждую неделю собирали всех членов вашей команды на регулярные встречи. Во время этих встреч вы ожидаете от сотрудников предложений о новых процедурах. Андрей всегда охотно участвовал в них и всегда был полон идей. Ты немного расстроен тем, что в последнее время у тебя мало времени на эти встречи.
Вы часто поручали Андрею разовые задания. Он всегда был великолепен с ними и даже умудрялся выполнять дополнительную работу. Андрей всегда был готов работать сверхурочно, не требуя дополнительной оплаты.
За последние несколько месяцев Андрей, похоже, изменился до неузнаваемости. Однажды он отказался выполнять работу, которую вы от него хотели. Вы вспомнили, что нечто подобное произошло около четырех месяцев назад. Потом он пожаловался, что занят работой и что ему надоело сидеть на работе каждый день до 8 часов вечера. Это раздражало вас, потому что вы чувствовали, что Андрей может справиться и с этой задачей, ему просто нужно более тщательно «расставить» свои приоритеты. В любом случае, для него это была несложная работа, а вы, зная, что Андрей занят другими делами, и не желая давить на него, просто сделали это сами. А что касается сверхурочной работы, то это отдел, который сильно пострадал, когда ваша команда была сокращена, а один человек был уволен. Вторая причина что еще больше осложняло ситуацию — это длительные обеденные перерывы Альгиманта. Он называет это созданием и поддержанием неформальных связей. Все это добавило напряжения, и основная его тяжесть ложится на вас.
В последнее время Андрей стал вести себя небрежно с людьми. Несколько раз вы слышали, как он болтал со своими коллегами как по телефону, так и лично, особенно когда члены команды просили его о помощи или информации.
Он говорил в грубом тоне даже с тобой и не понимал, под каким давлением ты сейчас находился. Например, на прошлой неделе, когда вы собрали членов команды, чтобы объяснить им новую процедуру, которую собирались внедрить, Андрей сидел в недовольстве и в итоге жаловался, что вы ни с кем не посоветовались и что процедура не сработает.. Действительно, недостатки процедуры, упомянутые Андреем, были объективны, но легко устранимы. Вы прекрасно понимаете, что это никоим образом не умаляет ценности процедуры и что ее внедрение сэкономит всем много времени и усилий за счет сокращения количества уровней управления. Андрей в данном случае был просто разрушительным.
Обсуждение вопросов:
1. Укажите те аспекты поведения Андрея, которые показывают, что он был мотивирован.
2. Укажите шаги, предпринятые его руководителем для лучшей мотивации Андрея.
3. Укажите аспекты поведения Андрея, которые показывают, что у него была слабая мотивация.
4. Укажите действия менеджера, которые могли демотивировать Андрея.
Пример решения практической задачи приведен на с. 158.
2 задача. Тематическое исследование.
Распознавание мотивов в других
В городе, где я жил, лучший продавец, которого я когда-либо встречал, работал в мясном отделе супермаркета. Этот человек был настоящим феноменом: он заставлял каждого клиента чувствовать, что его желание было самым важным. Кратко выслушав, что заказчик хотел приготовить, мясник сразу подумал, что он может ему предложить. Он очень тщательно выбирал кусок мяса и всегда — крошечное, но очень эффективное вложение — срезал с него лишний жир. Поведение продавца было очень эффективным: он долго не думал о том, что лучше всего подойдет к желаемому блюду, и не вступал в долгие разговоры. Правда, мясник не забывал рассказывать каждому покупателю, какой отличный отруб он специально для него подобрал. Наблюдая за этим лучезарным энтузиазмом, никто не думал, что что такое поведение можно точно рассчитать. Своей жизнерадостностью продавец заразил и покупателя — по дороге домой они радовались не только хорошему товару, но и отличному настроению. Иногда я замечал, что клиенты стараются рассчитать момент, когда освободится именно этот мясник, а не его коллега. На самом деле, я часто делал это сам.
Обычно коллеги и друзья не обсуждают в разговоре сотрудников супермаркета, но этот продавец стал частой темой для разговоров. Не зная ничего конкретного о его работе, мы все были единодушны во мнении, что этот продавец — лучший сотрудник коллектива, и его усилия не оцениваются только установленной зарплатой. Мы также были уверены, что однажды больше не встретим его за прилавком — такой сотрудник, несомненно, заслуживает повышения.
Был бы этот продавец доволен продвижением?
Ответьте на этот вопрос, основываясь на информации из дела и трех приведенных ниже ситуаций, описывающих три разных отношения сотрудников. Ответь на вопросы:
1. Какие мотивы подчеркиваются в каждом из этих подходов?
2. Какой подход лучше для мясника, героя дела?
A. «Торговля — это та сфера, где всегда виден результат. Достижения можно оценить в тот же день. Если все пойдет хорошо, это сделает меня счастливым. Если что-то пойдет не так, я знаю, что могу помочь исправить ситуацию. Вот что приносит радость».
B. «В сфере торговли происходит постоянное общение с людьми. Я не сижу в офисе, но я с покупателями. Многие из них очень хороши. Я стараюсь решать их проблемы, поэтому я учусь познавать жизнь. Когда я предлагаю правильный продукт клиентам и общаюсь с ними приятным образом, у меня возникает ощущение, что я нравлюсь людям. И это действительно прекрасное чувство».
C. «Я много знаю о продуктах, которые продаю. Многие покупатели сталкиваются с проблемой «не знаю как» при решении вопроса. Тогда я прихожу на помощь: выслушиваю пожелания людей и предлагаю их. При обслуживании клиентов я использую все свои знания и опыт. Здорово, когда ты чувствуешь, что твой опыт может быть полезен другим».
Пример решения практической задачи приведен на с. 159.
D. задача: подумайте о своей работе или любой другой деятельности, которой вы занимаетесь (например, учебе), и выберите один ответ для каждого утверждения:
1. Отправляясь на работу, вы с нетерпением ждете:
a) новые испытания,
b) встреча с коллегами,
c) планирование рабочего дня,
d) беззаботные, рутинные дни
2. Приступая к работе над новым проектом, вы ожидаете:
a) узнавать новое
b) что вы будете работать с новыми людьми,
c) Что ты можешь руководить всем,
d) что проект пройдет для вас легко и без стресса.
3. Если бы вы выиграли в лотерею, единственное, что могло бы помешать вам бросить работу, это:
a) азарт соревнований,
b) тоска по работе друзей,
c) мотивы, вызванные трудовыми целями,
d) не зная, как использовать имеющееся время.
4. На идеальной работе вы:
a) у вас есть возможности для творчества,
b) вы работаете на общее благо,
c) начать свой собственный бизнес
d) вы никогда не работаете более восьми часов в день.
5. Оглядываясь назад, вы были наиболее удовлетворены своей работой, когда:
a) вы участвовали в интересных проектах,
b) ты помог другим
c) работал полностью автономно,
d) не было необходимости брать работу домой.
6. Вы работаете лучше всего, когда:
a) ваше любопытство и энергия задеты,
b) ты работаешь в команде
c) ты работаешь один
d) сроков выполнения работ нет.
7. Успех для вас означает:
a) всегда стремиться к совершенству,
b) работать вместе с друзьями
c) быть распорядителем своего будущего, г) быть довольным своей работой.
Ключ к расчету и применению результатов испытаний приведен на с. 160.
Тема: Система вознаграждений
1 задача: выберите два плана поощрительных выплат, каждый из которых:
1. привлечет сотрудников с разными потребностями
2. будет вознаграждать различные действия
3. один из них поощрял бы продавцов работать усерднее
4. побудит вас разделить свое время между различными видами деятельности
Примеры планов поощрительных выплат приведены на стр. 160
2 задача. Тематическое исследование.
Поскольку компания «АВС» успешна как масло, ее руководителю важно знать, кто из сотрудников вносит в нее наибольший вклад. И вот уже несколько месяцев подряд замечает, что у Джона продажи намного лучше, чем у Петра. Хотя оба являются хорошими менеджерами по продажам, оба приятны, но результаты показывают, что Роман более услужливый, он, вероятно, проводит больше времени на работе, а также у него есть Божий дар приручать и убеждать клиента.
Глава компании понимает, что Романа надо как-то оценивать. Но что делать, ведь обязанность та же, и на работу Петра тоже нельзя пожаловаться, ведь он выполняет намеченные планы?
Предложите руководителю компании выход.
Пример решения для тематического исследования приведен на стр. 162.
3 задача. Тематическое исследование.
В бухгалтерии работают три бухгалтера. Один скоро проработает в этой компании десять лет, другой работает здесь несколько лет, а третий был принят на работу всего пару месяцев назад. Поскольку новенькая и младшая сразу же заявила, какую зарплату ей предлагают, лица двух других не осветились радостью. Коллега с наибольшим стажем не в шутку обиделась, ведь зарплата была гораздо выше, чем у нее. Правда, он был не самым маленьким в отделе, потому что к старости каждый год прибавлял понемногу за верность. Однако зерно обиды получило наилучшую возможную среду для роста. То, что третий коллега зарабатывает еще меньше, женщину не волновало. Потому что она соответствовала тому, кто больше всего зарабатывает. И, главное, умом не понял — за что новичку столько платят?
Как вы думаете, что должен сделать руководитель в этой ситуации, чтобы разрешить конфликт?
Пример решения для тематического исследования приведен на стр. 162.
4 задача. Опишите ситуацию, в которой за работу администратора будет выплачиваться заработная плата в размере 500 и 1500 руб..
Пример решения практической задачи приведен на с. 163.
5 задание: составить карту понятий к понятию «система вознаграждения», используя данные понятия:
вознаграждение, заработная плата, страховка, форма, возможность, интересная работа, служебный автомобиль, справедливо, карьера, переменная часть, временная, материальная, мотивирует, нематериальная, неденежная, скидки, постоянная часть, денежная, премия, премии, признание, решение, структура, удовлетворение потребностей, развитие, унитарное.
Правила рисования концепт-карт приведены на с. 76-78.
Пример решения практической задачи приведен на с. 172.
Тема: Оценка эффективности
Задание 1. Тематическое исследование.
Совершенствование системы оценки эффективности
Дважды в год оценивается эффективность работы персонала, проработавшего в коммунальном предприятии 10 лет, по форме оценки эффективности (представлена ниже): Форма оценки деятельности обслуживающего персонала
Оцените работу каждого сотрудника в соответствии с приведенными ниже аспектами.
Рейтинговые значения:
1 — плохой
2 — ниже среднего
3 — в среднем
4 — выше среднего
5 — отличный
Аспект Оценка Сумма
Качество работы 5 4 3 2 1
Объем работы 1 2 3 4 5
Навыки 5 4 3 2 1
Инициатива 1 2 3 4 5
Контроль стоимость 5 4 3 2 1
Планирование 1 2 3 4 5
Всего —
подпись менеджера
Имя и фамилия работника
Номер таблицы сотрудников
По установленной программе каждый работник оценивается два раза в год: 30 июня. и 30 января Менеджер представляет результаты оценки сотруднику, обсуждает их и отправляет в отдел кадров. Эти оценки документируются и прикрепляются к личному делу сотрудника. Результаты оценки используются для принятия решений, связанных с повышением заработной платы или обязанностей.
Существующая система оценки в этой организации была создана директором отдела кадров Яниной Килиене, вышедшей на пенсию два года назад. Ее место занял Эугениюс Мейерис. Мейер окончил Университет коммерции 15 лет назад. За это время он приобрел большой опыт в различных сферах деятельности, но в основном работал в сфере обслуживания; работал в отделе кадров около пяти лет.
В последнее время Мейер уделяет наибольшее внимание совершенствованию системы оценки эффективности. Он знает, что сотрудники либо равнодушны к существующей системе оценки, либо относятся к ней негативно. Неофициальный опрос показал, что 60% менеджеров тратят около трех минут на заполнение каждой формы служебной аттестации и отправляют ее в отдел кадров, не представляя ее и не обсуждая с оцениваемыми сотрудниками. 30 процентов руководителей тратят больше времени на заполнение форм и очень поверхностно и кратко обсуждают их с сотрудниками. Лишь около 10 % менеджеров серьезно относятся к служебной аттестации и делают то, что от них ожидают.
Мейер также обнаружил, что заполненные формы редко использовались для принятия решений о продвижении по службе или повышении заработной платы. По этой причине большинство руководителей считали существующую программу служебной аттестации бесполезным бюрократическим механизмом. В организации, где ранее работал Меджери, программа служебной аттестации дополнительно предусматривала предоставление положительной обратной связи работникам, оформление направлений повышения их эффективности и развития способностей, информирование их о возможностях продвижения на более высокие должности и получения различных компенсаций..
Поскольку у Мейера нет большого опыта в разработке систем оценки, он понимает, что ему нужен совет по этому вопросу.
Вопросов:
1 . Каковы недостатки системы служебной аттестации этой организации?
2 . Как создать лучшую систему оценки эффективности в этой организации? Сделайте конкретные предложения Мейеру.
(источник: Липинскене, Д. (2008). Мотивирующая система вознаграждения. Каунас: Технология)
Пример решения практической задачи приведен на с. 163.
3 задача. Тематическое исследование.
Алдона и Гражина учились в одном женском обществе в колледже, обе получили дипломы по маркетингу и, как бы случайно, обе получили работу в одном и том же отделе маркетинговых исследований крупной торговой организации. Так получилось, что одинаковый старт их карьеры привел к выбору стать соседями по комнате в одной и той же вильнюсской квартире.
Прошло полгода с тех пор, как Алдона и Гражина начали работать. Согласно требованиям кадровой политики организации, в которой они оба работали, их обоих оценивала их начальница Бригита Райтер. Бригита Ритер только что завершила оценку работоспособности Алдоны и Гражины, результаты которой представила каждой из них в отдельности.
Поздно вечером за чашкой чая Алдона и Гражина обсуждают свои впечатления от оценки выступления и ее результаты.
«Думаю, я буду искать новую работу», — заявляет Гражина. «На мой взгляд, я действительно хорошо поработала за эти шесть месяцев, но Бригита Ритер этого не видит. Она говорит, что моя одежда слишком небрежна, отношение отталкивающее, и вообще она сомневается, что я впишусь в стиль этой организации. Но больше всего меня беспокоит то, что, когда ее попросили привести хотя бы несколько конкретных примеров моей плохой работы, она лишь промямлила что-то о профессиональной деятельности».
Алдону ничуть не удивила оценка Гражиной и ее реакция. Она хорошо знала Гражину и признавала, что они во многом похожи. На самом деле, рассуждал Алдона, они почти неотличимы друг от друга, когда дело доходит до выполнения работы. Однако отзывы Бригиты Райтер об Алдоне в первые полгода работы были очень хорошими. Бригита Ритер подчеркнула, что Алдона — отличный сотрудник, очень умный и честный. Она резюмировала свою оценку, сказав Алдоне: «Вы можете быть уверены, что у вас прекрасное будущее с этой организацией».
Когда Алдона думала об оценке своей работы и своей подруги Гражиной, она видела только одно существенное различие между ними двумя. Гражина была очень творческой, даже агрессивной, никогда не боялась выражать то, что думала на самом деле. Ее манеры отражались и в ее одежде. Она редко носила классический деловой костюм, колготки и т. д. Поскольку ее работа была географически изолирована, характер работы не требовал постоянного контакта с другими сотрудниками компании за пределами отдела маркетинговых исследований, поэтому Гражина любила одеваться удобно, то есть обычно носила длинное винтажное платье или джинсы с блузку и завязала волосы лентой в индийском стиле. В отличие от Гражины, Алдона, хотя и достаточно творческая и амбициозная, всегда одевалась в красивые костюмы, старалась сочетать элегантные туфли и сумочку.
Вопросов
1. Что этот случай говорит о влиянии служебной аттестации на мотивацию сотрудников?
2. Каковы стандарты и критерии оценки работы Бригиты Райтер?
3. Какими они должны быть?
(источник: Липинскене, Д. (2008). Мотивирующая система вознаграждения. Каунас: Технология)
Пример решения практической задачи приведен на с. 166.
4 задача
Упражнение «Установление и применение критериев оценки сотрудников». Подумайте, какие из шести критериев, приведенных ниже, применяются при оценке сотрудников? Какие из них наиболее важны?
• Компетенция. Обладает ли оцениваемое лицо достаточными техническими навыками и опытом для эффективного выполнения работы?
• Новизна. Обладает ли оцениваемый человек достаточным суждением, особенно под давлением или необходимостью идти на жертвы ради общего блага?
• Энергия. Работает ли подход ценного члена команды с положительной энергией или он истощен и апатичен?
• Направленность. Способен ли оцениваемый установить приоритеты и придерживаться их, или он склонен дрейфовать во всех направлениях?
• Отношения. Хорошо ли оцениваемый человек ладит с другими членами команды и поддерживает коллективные решения, или с ним или с ней трудно работать?
• Уверенность. Можете ли вы ожидать, что человек, которого ценят, сдержит свое слово и выполнит свои обязательства?
(источник: Уоткинс, М. (2006). Первые 90 дней. Вильнюс: Tyto alba)
Решение упражнения дано на с. 169.
Задача 4
Как должны отличаться критерии оценки, выделенные в задании 3 сотрудников, в конкретной ситуации?
1 ситуация — менеджер выходит на новую должность вице-президента по продажам и возглавляет территориально рассредоточенную группу региональных менеджеров.
2 Ситуация — назначается менеджер, который возглавит проект по разработке нового продукта.
Пример решения задачи приведен на с. 169.
Задание 5: Нарисуйте концептуальную карту для понятия «оценка эффективности», используя данные понятия:
личностное развитие, ореол, выявление слабых сторон работы, поведение, эссе, обратная связь, индивидуум, индивидуальный найм, оценка, Как?, планирование карьеры, Кто знает?, Сколько?, ошибки, Что?, коллеги, контрольный список, критерии, критические события, сравнительный, методы, потребность в обучении, адресность, парное сравнение, принудительное распределение, производительность, самооценка, характеристики, решение об оплате труда, решение о работе, предвзятость, жесткость, цель, менеджер, повышение производительности, источники оценки, знания.