Выделяют две группы методов оценки деятельности: индивидуальные методы оценки и методы сравнительной оценки.

Индивидуальные методы оценки позволяют оценивать работу сотрудника независимо от того, как работают другие сотрудники, поскольку эффективность оцениваемого сотрудника сравнивается с установленными стандартами эффективности, а не с эффективностью других сотрудников. Важным преимуществом индивидуальных методов оценки является то, что результаты, полученные при их оценке, дают четкую информацию о том, что работник делает хорошо, а какие области его деятельности следует улучшить. Поэтому эти методы полезны с точки зрения развития и совершенствования сотрудников. Кроме того, поскольку при оценке эффективности сотрудников, работающих на одной и той же должности, применяются одни и те же стандарты эффективности, следовательно, после оценки эффективности всех сотрудников этими методами можно сравнить результаты оценки эффективности сотрудников, работающих в разных подразделениях..

Методы индивидуальной оценки включают эссе, критические события, чек-лист, графические шкалы оценок, вынужденный выбор, поведенческие шкалы оценок, управление по целям.

Очерки. Суть этого метода оценки заключается в том, что оценщик оценивает сильные и слабые стороны деятельности оцениваемого работника, потенциальные полномочия и описывает его работу в свободной форме. Возможная структура сочинения:

1. общая оценка деятельности сотрудника;
2. пригодность работника для продвижения на более высокие должности;
3. задачи, которые сотрудник может выполнять в данный момент;
4. сильные и слабые стороны сотрудников;
5. области, которые следует улучшить.

Иногда этот метод не заменяет другие методы оценки, а дополняет их.

Сила этого метода в том, что он прост и не требует сложных форм. Поскольку метод эссе требует описания и обсуждения конкретных примеров работы сотрудников, он также снижает вероятность предвзятости и ошибок менеджера. Эссе полезны в смысле обратной связи, так как оцениваемый сотрудник после прочтения эссе может получить полезную информацию, непосредственно связанную с выполняемой им работой.

С другой стороны, написание эссе о каждом сотруднике требует много времени. Поскольку у него нет установленной формы, каждое эссе различается как по содержанию, так и по объему, а его качество во многом зависит от способности оценщика выражать мысли в письменной форме. Еще одним недостатком эссе является то, что в нем описываются разные характеристики и личностные качества сотрудников, разные стороны деятельности, поэтому сложно не только сравнивать эссе, подготовленные разными оценщиками, но и сравнивать сотрудников между собой. По этим причинам этот метод не подходит для принятия решений о повышении заработной платы или продвижении по службе.

Критические событияВ течение периода оценки менеджер или оценщик фиксирует положительные критические события, т. е. необычайно хорошие, эффективные действия работника, и отрицательные критические события, т. е. нежелательные, неэффективные события, связанные с работой. На их основе менеджеры могут определить, что может сделать оцениваемый сотрудник, чтобы исправить недостатки в своей работе. При оценивании методом критических событий внимание обращают на те действия оцениваемого работника, от которых зависит, как выполняется работа — качественно или неэффективно (см. табл. 15).

Таблица 15

Фрагмент оценки методом критических событий

Критерий	Критические события (. период)
Долг —	Было задано 10 заданий средней сложности. Рабочий:
задача выполнена вовремя	1 раз за 3 недели задание опоздалоСдал задание вовремя 3 раза, но все нужно было исправлять

При оценке критических событий можно использовать заранее подготовленные списки, в которых могут быть перечислены критические элементы деятельности для оценки конкретной работы. Эти критические элементы производительности могут иметь разные значения, что указывает на то, что некоторые из перечисленных элементов более важны, чем другие. При использовании списков критических событий для оценки оценщик должен отметить те действия, перечисленные в списке, которые сотрудник выполнил особенно хорошо. Список высокоэффективных сотрудников будет отмечен большинством критически важных элементов производительности, перечисленных в списке, которые указывают на высокий уровень производительности сотрудника в течение периода оценки.

Использование списка критических событий относительно быстрое и простое, его можно агрегировать, и он полезен как для оценки, так и для улучшения. Список критических событий представляет собой богатый набор примеров деятельности оцениваемого сотрудника, на основе которых можно показать сотруднику, какие его действия желательны, а какие следует улучшить. Таким образом, сотрудник четко знает, как он должен вести себя по-другому, чтобы его работу оценивали лучше.

С другой стороны, метод критических событий довольно дорог, так как такие списки критических событий нужно готовить для каждого задания отдельно. Кроме того, требуется тщательный непрерывный контроль и регистрация необычных событий. Это означает, что руководителю приходится думать об оценке своих подчиненных в течение всего года, ведь критические события нужно накапливать, а сотрудники могут забеспокоиться, зная, что руководитель собирает информацию о них.

Контрольный список(английский контрольный список). При оценке производительности с помощью этого метода оценщик оценивает сотрудников, отмечая критерии, которые лучше всего описывают оцениваемого сотрудника, в списке различных прилагательных или поведенческих описаний. Контрольный список может включать следующие утверждения: «взаимодействует с коллегами», «рабочее место опрятно и чисто», «выполняет задачи вовремя», «внимательно заполняет документацию», «никогда не хочет работать сверхурочно», «не приемлет конструктивной критики». критика». Хотя этот метод прост в применении и ошибки случаются редко, он также имеет свои недостатки. Поскольку важно, чтобы утверждения, перечисленные в списке, были связаны с работой, может потребоваться подготовка разных списков для оценки эффективности работы разных категорий (пример контрольного списка для оценки эффективности работы продавцов приведен в таблице 16)..

Таблица 16

Пример чек-листа для оценки работы продавцов

	ДА	НЕТ
1. Выполняет ли работник все указания руководителя?
2. Правильно ли сотрудник обращается с клиентами?
3. Предлагает ли сотрудник клиентам другие товары?
4. Когда сотрудник не обслуживает клиентов, он занят?
5. Теряет ли сотрудник равновесие при общении с клиентами?
6. Добровольно ли сотрудник помогает своим коллегам?

Метод принудительного выбора(английский принудительный выбор). Этот метод отличается от контрольного списка тем, что в этом случае оценщик должен выбрать только одно утверждение в каждой группе утверждений, которое лучше всего описывает оцениваемого человека (см. Таблицу 17).

Таблица 17

Фрагмент принудительно-выборной оценки

Инструкция. В каждой группе утверждений выберите и отметьте наиболее подходящее утверждение                                                                    ______________________ сотруднику.
1. ____________ 2. _____________	Не любит сталкиваться с трудностями. Быстро понимает объяснения. Редко тратит рабочее время впустую. Легко общаться В группе есть лидер Тратить время на неважные дела Всегда хладнокровен и спокоен Любит трудности

Каждому оператору присваивается различное значение. Поскольку оценщик не знает, сколько баллов присуждается за каждое конкретное утверждение, этот тип оценки позволяет избежать предвзятости. Результаты оценки подводятся уполномоченным сотрудником отдела кадров.

Возможен и другой способ применения этого метода при оценке деятельности работника: оценщику предъявляется перечень утверждений, которые он должен оформить, оценивая пригодность описываемых этими утверждениями характеристик для оцениваемого работника (см. табл. 18).

Таблица 18

Пример шкалы вынужденного выбора

Инструкция:оцените, насколько каждое из приведенных ниже утверждений применимо к оцениваемому сотруднику. Оцените по шкале от 1 (полностью подходит оцениваемому сотруднику) до 5 (совершенно не подходит оцениваемому сотруднику). Повторная оценка невозможна, то есть разные утверждения не могут быть оценены одним и тем же баллом.
Оценка	Описание
	Легкий в общении
	Много внимания уделяет людям
	Не принимает критику
	В основном думают о деньгах
	Быстро принимает решения

Рейтинговые шкалырейтинговые шкалы: графические и неграфические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалыметод является одним из старейших и наиболее распространенных методов.

Для оценки каждого фактора выполняемой деятельности можно использовать самые разные шкалы. Некоторые шкалы оценки, используемые в организациях, имеют разделы, отмеченные цифрами, в то время как другие предоставляют оценщикам несколько прилагательных, которые можно использовать для описания работы сотрудника. Например, для оценки характеристики «надежность» сотрудника можно использовать следующие шкалы:

• от 1 до 7 баллов, где 1 — самая низкая надежность, 7 — самая высокая надежность.
• неприемлемый, очень плохой, ниже среднего, средний, выше среднего, очень хороший, выдающийся.
• всегда надежный, в основном надежный, иногда надежный, чаще всего ненадежный, совсем не надежный.

При оценке эффективности с помощью этого метода обычно используется шкала Лайкерта, которая обычно находится в диапазоне от 1 до 5, где 1 означает «совершенно неудовлетворительно», а 5 означает «отлично».

Метод графической шкалы оценки можно использовать для оценки качества работы (например, аккуратность, мастерство, компетентность), количества работы (например, объем работы за рабочий день), знаний работника (например, глубина знаний, информация, доступная при выполняемой работе, необходимая для выполнения работы в соответствии с требованиями), уровень сотрудничества, характеристики сотрудников (например, лояльность, зависимость от других, независимость, честность, отношение, инициативность) и другие факторы..

Неграфические оценочные шкалы могут быть более эффективными, чем графические оценочные шкалы, так как включают не только баллы рейтинговой шкалы, выраженные несколькими словами («неудовлетворительно» или «отлично»), но и краткие описания каждого балла рейтинговой шкалы. Например:

Критерий Отношение к работе оценивается от 1 (неприемлемо) до 5 (исключительно) баллов методом графической оценочной шкалы. Описание этого критерия с использованием неграфической оценочной шкалы от 1 до 5 баллов будет выглядеть следующим образом:

5 баллов — сотрудник трудолюбивый, инициативный, ответственный

4 балла — сотрудник старательный и ответственный

3 балла — работник добросовестный, но периодически нарушает трудовую дисциплину

2 балла — сотрудник не трудолюбив, но соблюдает трудовую дисциплину

1 балл – работник не любит свою работу, часто нарушает трудовую дисциплину.

Поскольку каждый уровень шкалы объясняется точно и подробно, оценщик может составить более точное описание оцениваемого поведенческого элемента. Тогда не возникает вопросов о том, что значит «неудовлетворительно», или чем отличается «очень хорошо» от «отлично»?

Шкалы оценки поведения(английские поведенческие рейтинговые шкалы). Поведенческие рейтинговые шкалы — это метод служебной аттестации, предназначенный для оценки уровня поведения, необходимого для успешного выполнения работы. Шкалы оценки поведения состоят из самих критических событий: в первую очередь собираются различные критические события, отражающие эффективное или неэффективное выполнение задачи. Затем эти критические события группируются в параметры производительности, необходимые для выполнения конкретной работы. С помощью экспертов выбираются размеры, иллюстрирующие различные уровни производительности. Эти уровни используются в качестве примеров или моделей поведения, по которым оценщик оценивает работу оцениваемого сотрудника. Задача руководителя состоит в том, чтобы определить, какие из представленных моделей поведения характерны для оцениваемого сотрудника. Другими словами,

Поскольку каждая работа состоит из нескольких задач или элементов деятельности, шкалу оценки поведения необходимо составлять для каждой задачи (или элемента деятельности) отдельно. При оценке уровня выполнения каждой задачи оценщик должен прочитать все утверждения, описывающие эту задачу или элемент деятельности, и отметить наиболее подходящего оцениваемого человека (см. пример в таблице 19).

Таблица 19

Выдержка из оценки по Шкале оценки поведения

Примеры поведения	Оценка
Критерий долг
Сотрудник всегда выполняет все поставленные перед ним задачи в срок	10
Сотрудник 90% выполняет поставленные задачи в срок	9
Работник 80 процентов. выполняет поставленные задачи в срок	8
Работник 70 процентов. выполняет поставленные задачи в срок	7

Сотрудник никогда не выполняет поставленные перед ним задачи вовремя

Шкалы наблюдения за поведением(англ. Behavioral Observation Scales ) — разновидность шкалы оценки поведения. В отличие от шкалы оценки поведения, в которой перечислены закономерности как эффективной, так и неэффективной реализации одного элемента деятельности (например, организаторских способностей), шкала наблюдения за поведением перечисляет все закономерности поведения, характерные для эффективной (или неэффективной) деятельности. Например, если в шкале оценки поведения перечислены четыре модели поведения, определяющие четыре разных уровня одного элемента деятельности, то шкала наблюдения за поведением может содержать 15 различных моделей поведения.

Другое отличие шкалы наблюдения за поведением состоит в том, что по этой шкале оценивается не степень выраженности выделенной модели поведения в деятельности работника, а ее частота в деятельности работника (см. пример на рис. 14).

Управление сопротивлением сотрудников изменениям

1. Детали внедрения изменений доводятся до сведения сотрудников

Почти никогда12345Почти всегда                                                          

• Объясняет сотрудникам, почему необходимы изменения

Почти никогда12345Почти всегда                                                          

• Объясняет сотрудникам, как изменения повлияют на сотрудников

Почти никогда12345Почти всегда                                                          

• Прислушивается к проблемам и опасениям сотрудников

Почти никогда12345Почти всегда                                                          

5. Принимает помощь сотрудников при внедрении изменений

Почти никогда 1	2345	Почти всегда
6. При необходимости определяет	встреча, которая	ответит на вопросы сотрудников
вопросы, дата
Почти никогда 1	2345	Почти всегда
Общее количество очков:______________________
Оценка эффективности: Плохой	Ниже среднего	Среднее Выше среднего Отличное
(6-10)	(11 — 15)	(16-20)(21-25)(26-30)

Рисунок 14Шкала наблюдения за поведением

С этим связан и недостаток этой шкалы: руководитель должен помнить, как часто конкретный сотрудник вел себя по каждой из выявленных моделей поведения в течение оцениваемого периода от шести до двенадцати месяцев. Это может стать затруднительным, если шкала состоит из большого количества поведенческих паттернов или если у руководителя большое количество подчиненных.

Однако этот метод полезен с точки зрения оценки, поскольку на основе полученных результатов можно принимать решения, связанные с распределением вознаграждений, продвижением работника на более высокие должности. Также этот метод полезен с точки зрения обратной связи для побуждения сотрудников к совершенствованию, поскольку он напрямую связан с выполняемой работой, и в частности, с высоко ценимыми критическими элементами деятельности, поэтому его можно использовать выявить конкретные недостатки в выполняемой деятельности.

Управление по целям(англ. Управление по целям). Этот метод оценивает, насколько сотрудник достиг поставленных целей. Система управления по целям состоит из пяти ступеней:

1. Ставить цели. Руководитель и подчиненный стремятся к единому мнению по основным элементам работы сотрудника.
2. Руководитель и работник согласовывают цели, поставленные перед работником, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени. Целеполагание является важным элементом управления по целям. Поставленные цели становятся эталонами, по которым впоследствии оценивается деятельность сотрудника. Одним из преимуществ и сильных сторон управления по целям является участие в постановке целей. Считается, что участие в постановке целей укрепляет мотивацию сотрудников и их стремление к достижению этих целей.

Важность целей для мотивации сотрудников подчеркивается в теории целеполагания, разработанной Э. Локком и Г. Латамом. Согласно этой теории, на мотивацию и поведение личности в основном влияют цели, поскольку они указывают, какие навыки потребуются и сколько усилий потребуется в работе для достижения поставленных целей. При постановке целей важно выполнить три условия: во-первых, поставленные цели должны быть ясными, осязаемыми, реалистичными, точно определенными, проверяемыми и измеримыми. Когда сотрудник получает задание, он должен четко понимать его цель (кто будет стремиться и нести ответственность за достижение цели, каковы будут результаты и т. д. ). Исследование Локка показывает, что постановка целей увеличивает интенсивность работы.. Расплывчатые, расплывчатые цели типа: «попробуй это улучшить», «сделай все возможное», «напиши как можно больше» менее эффективны и не стимулируют лучших результатов работы по сравнению с такими четко сформулированными целями, как «попробовать продать 90 процентов производства», «написать 30-страничный отчет». Следовательно, по возможности менеджеры должны избегать качественных целей и заменять их количественными целями. Например, формулировка количественной цели может быть такой: «Продавать на 10 % больше продукции в месяц». Во-вторых, цели должны быть мотивирующими к действию, трудными, труднодостижимыми, потому что, как показывают исследования Локка, трудные, но приемлемые цели мотивируют сотрудников на достижение лучших результатов, чем простые, легкие цели. Однако цель, поставленная перед работником, не должна создавать впечатление, что ее совершенно невозможно достичь. Задания должны быть трудными; они должны требовать полной самоотдачи рабочих, и что при их выполнении нужно что-то «напрягать». Такие задачи побуждают сотрудников развиваться и раскрывать себя, пробуждают их внутреннюю силу, скрытые возможности и побуждают к эффективной работе. В-третьих, цели должны быть приемлемыми для преследующего их сотрудника. Этого можно достичь, предоставив сотруднику возможность участвовать в процессе формулирования целей. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Задания должны быть трудными; они должны требовать полной самоотдачи рабочих, и что при их выполнении нужно что-то «напрягать». Такие задачи побуждают сотрудников развиваться и раскрывать себя, пробуждают их внутреннюю силу, скрытые возможности и побуждают к эффективной работе. В-третьих, цели должны быть приемлемыми для преследующего их сотрудника. Этого можно достичь, предоставив сотруднику возможность участвовать в процессе формулирования целей. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Задания должны быть трудными; они должны требовать полной самоотдачи рабочих, и что при их выполнении нужно что-то «напрягать». Такие задачи побуждают сотрудников развиваться и раскрывать себя, пробуждают их внутреннюю силу, скрытые возможности и побуждают к эффективной работе. В-третьих, цели должны быть приемлемыми для преследующего их сотрудника. Этого можно достичь, предоставив сотруднику возможность участвовать в процессе формулирования целей. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Такие задачи побуждают сотрудников развиваться и раскрывать себя, пробуждают их внутреннюю силу, скрытые возможности и побуждают к эффективной работе. В-третьих, цели должны быть приемлемыми для преследующего их сотрудника. Этого можно достичь, предоставив сотруднику возможность участвовать в процессе формулирования целей. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Такие задачи побуждают сотрудников развиваться и раскрывать себя, пробуждают их внутреннюю силу, скрытые возможности и побуждают к эффективной работе. В-третьих, цели должны быть приемлемыми для преследующего их сотрудника. Этого можно достичь, предоставив сотруднику возможность участвовать в процессе формулирования целей. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают. Тогда он более мотивирован к их достижению, так как, участвуя в этом процессе, работник имеет возможность обсудить с руководителем те или иные цели, либо конечная цель ставится самим работником. Таким образом, они не только более привержены достижению цели, но и лучше ее понимают.

• Планирование деятельности. Сотрудник готовит план действий, из которого видно, как и какими средствами будет достигнута поставленная цель, какие ресурсы необходимы и каковы будут механизмы измерения достижения цели.
• Самоконтроль. В течение указанного периода сотрудник периодически анализирует выполненную работу и принимает решение об изменении планов действий или целей.
• В конце определенного периода менеджер и сотрудник встречаются и вместе оценивают, как сотруднику удалось достичь поставленных целей.

Таким образом, управление по целям представляет собой систему, основанную на согласовании между руководителем и работником целей, поставленных перед работником на определенный период, и периодически повторяющемся контроле для оценки того, насколько работнику удается достичь этих целей. Обычно цели стараются выразить количественно, хотя некоторые специалисты считают, что определенные цели и задачи можно и нужно выражать качественно.

Однако этот метод имеет как преимущества, так и недостатки. Пожалуй, самым большим преимуществом управления по целям является то, что этот метод оценки деятельности является объективным: при оценке акцент делается на конкретные цели и их достижение, а не на личностные характеристики, выражение которых можно оспаривать и оспаривать. Управление по целям может дать сотрудникам большую ясность и чувство самоконтроля, укрепить уверенность в себе, мотивировать их и повысить эффективность, стимулировать их рост и развитие, а также предоставить им информацию о критериях, по которым они будут оцениваться. Также важно, чтобы цели и задачи были определены до начала процесса оценки. Кроме того, управление по целям улучшает отношения между руководителями и подчиненными, взаимную коммуникацию и создает лучшие условия для дачи советов. Еще одним преимуществом этого метода является то, что